作者簡介：吳時(shí)昊（1990-），男，漢族，貴州興義人。主要研究方向：金融。

摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭日趨激烈。人才是第一資源。企業(yè)要想獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，招聘人才至關(guān)重要。人已經(jīng)成為企業(yè)管理的核心，而對(duì)技能、知識(shí)、個(gè)性趨向、行為、內(nèi)驅(qū)力等內(nèi)在素質(zhì)與工作效能之間關(guān)系的研究也日益深入，勝任力一詞逐漸出現(xiàn)在企業(yè)管理領(lǐng)域，并且被管理者所運(yùn)用，受到學(xué)者的研究青睞?；趧偃瘟δＰ偷娜肆Y源管理越來越受到理論界和實(shí)務(wù)界的關(guān)注。本文以勝任力理論為基礎(chǔ)，分析了現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的人才招聘問題。

關(guān)鍵詞：招聘，勝任力模型，勝任力，

一、勝任力及模型概述

（一）勝任力的概念

勝任力在人力資源管理中還是一個(gè)比較新的概念，因此還沒有得到廣泛的重視。這個(gè)概念，在不同的文獻(xiàn)以及資料中，其含義都有一定區(qū)別，英文詞匯對(duì)此的描述是Competence，由它可以翻譯成多種的意思，比如勝任力，勝任素質(zhì)等，在特質(zhì)、特征、資格能力等方面有提及。現(xiàn)今權(quán)威的概念是由大衛(wèi)·麥克萊蘭提出的。他認(rèn)為，勝任力是指?jìng)€(gè)體在某項(xiàng)工作中能夠區(qū)分優(yōu)秀成就者和普通人的深層次特征，它可以是特質(zhì)、動(dòng)機(jī)、態(tài)度或價(jià)值觀、某一領(lǐng)域的知識(shí)、自我形象、認(rèn)知或行為技能等，這些可以可靠地測(cè)量或計(jì)數(shù)并且可以顯著區(qū)分出色性能和一般性能的個(gè)別特征[ 資料來源：麥克利蘭. Testing for competency rather than intelligence [J]. 美國心理學(xué)家， 1973]。

（二）勝任力模型概述

1、勝任力模型的定義

勝任力模型（Competency model），是人力資源相關(guān)能力素質(zhì)測(cè)試模型之一。指在企業(yè)中擔(dān)任某一特定職位所需要的能力特征的總和，它是結(jié)合了在某一特定職位上表現(xiàn)良好的那些特征的能力結(jié)構(gòu)。一個(gè)完整的勝任力模型應(yīng)包括勝任力名稱、勝任力描述和行為指標(biāo)水平的操作描述。它是對(duì)一個(gè)人在某一職位上的工作應(yīng)具備的能力特征和組合系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的清晰描述。它可以成為人員素質(zhì)從顯性到隱性特征綜合評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，體現(xiàn)了崗位與人員之間的密切邏輯關(guān)系，為實(shí)現(xiàn)人力資源在各崗位的合理配置，提供了科學(xué)的前提。

2、勝任力模型構(gòu)建的步驟

勝任力模型的開發(fā)分為三個(gè)階段：搜集信息階段;模型開發(fā)階段;模型的驗(yàn)證階段。

（1）搜集信息階段

第一，組件構(gòu)建勝任力模型開發(fā)團(tuán)隊(duì)

成立一個(gè)專門團(tuán)隊(duì)，其人員有企業(yè)高管、人力資源部門負(fù)責(zé)人、以及所要開發(fā)勝任力模型的部門負(fù)責(zé)人甚至還包括從事勝任力咨詢的相關(guān)機(jī)構(gòu)人員，讓他們?nèi)鎱⑴c勝任力模型的開發(fā)的目的在于，使其了解熟悉勝任力模型建立的流程及內(nèi)容，全面照顧到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域，可極大地減少模型建好后的實(shí)施阻力。

第二，進(jìn)行崗位分析和分類

崗位是勝任力模型是建立的基礎(chǔ)，如果企業(yè)對(duì)現(xiàn)有的職位體系和序列沒有進(jìn)行明確劃分或者劃分不到位，則首先需明確企業(yè)的職位體系和序列以及需要開發(fā)勝任力模型的職位，進(jìn)一步需要?jiǎng)澐制髽I(yè)現(xiàn)有崗位，歸納出職類職種。普遍而言，一個(gè)企業(yè)有專業(yè)類、管理類、技術(shù)類、市場(chǎng)類、作業(yè)類等職類職種的劃分。

第三，要確定績效標(biāo)準(zhǔn)

明確所有的職位以后，下一步要確定績效標(biāo)準(zhǔn)，需要制定一系列客觀的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，用來衡量該績效所對(duì)應(yīng)工作的完成情況，從而為該崗位所需的勝任力開發(fā)環(huán)節(jié)提供基礎(chǔ)。

（2）模型開發(fā)階段

模型開發(fā)階段的主要工作包括調(diào)查、訪談、整理調(diào)研信息、提取確定勝任能力并初步編制崗位勝任能力模型，這一階段是構(gòu)建勝任能力模型的核心階段，工作量也較大，對(duì)開發(fā)人員的專業(yè)素養(yǎng)要求很高。需要開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員在開發(fā)工作中，要秉承統(tǒng)一性、系統(tǒng)性和能動(dòng)性。因?yàn)樵撃Ｐ蜁?huì)在將來直接影響到各部門的人才選拔，甚至進(jìn)而在績效考核工作中成為重要參考依據(jù)，所以各部門參與人員都應(yīng)該帶著主人公的心態(tài)開展工作。

（3）驗(yàn)證和修正階段

勝任力模型的初步建立，并不代表模型開發(fā)工作的結(jié)束。之后會(huì)進(jìn)入到通過管理實(shí)踐對(duì)構(gòu)建好的勝任力模型進(jìn)行驗(yàn)證和修正的工作。驗(yàn)證的主要方式是實(shí)際運(yùn)用測(cè)試，用勝任力模型對(duì)各個(gè)具體崗位上的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，以檢查其工作成效和模型質(zhì)量。這部分工作可能會(huì)反復(fù)拉鋸，只有經(jīng)過不斷的迭代升級(jí)，才能開發(fā)出切實(shí)可用的勝任力模型。此外，對(duì)很多企業(yè)來說，不同的戰(zhàn)略、不同的崗位、不同的時(shí)期對(duì)勝任能力的要求也會(huì)有所不同。所以在勝任力模型構(gòu)建之后，運(yùn)用時(shí)還要考慮企業(yè)的發(fā)展和變化，后根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。并要求各個(gè)部分核心人員對(duì)模型進(jìn)行打分和反饋，開發(fā)團(tuán)隊(duì)也應(yīng)高度重視反饋信息。

上述過程如圖2.1所示

二、傳統(tǒng)的人員招聘中存在的問題

（一）崗位需求較模糊和籠統(tǒng)

目前很多企業(yè)對(duì)于崗位的界定還處在一個(gè)相當(dāng)宏觀的層面，甚至連崗位活動(dòng)和程序都缺乏分析，更沒有具體詳細(xì)的深入到崗位的本質(zhì)，沒有進(jìn)行工作環(huán)節(jié)細(xì)分剖析。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就在招聘時(shí)很難十分準(zhǔn)確的選擇到最適合于崗位的人員。企業(yè)管理者變得傾向于僅僅通過教育背景、知識(shí)及年齡等的高要求來選擇應(yīng)聘者，對(duì)于一些真正的崗位需求考慮過少，從而縮小了選擇的區(qū)間，可能把很多真正勝任于該崗位的人排除在外。沒有明確崗位到底需要什么樣的人員，這樣落后的招聘體系，經(jīng)常會(huì)聘用一些并不是這個(gè)企業(yè)或者崗位所需要的人，浪費(fèi)企業(yè)的人力物力財(cái)力。

（二）與企業(yè)文化難以匹配

一般來說，招聘員工的原因，大多數(shù)基于崗位急需這樣的人才。如果僅僅通過崗位和個(gè)人之間的匹配程度來選擇的話，勢(shì)必會(huì)忽略一些企業(yè)文化中極具內(nèi)涵的真正需要的東西。企業(yè)文化是所屬企業(yè)員工在很長時(shí)間內(nèi)形成的具有一定共性的價(jià)值觀念，行為觀念，一些氛圍等，它們都是由企業(yè)自主倡導(dǎo)。一個(gè)人的思維模式以及價(jià)值觀念，在人的屬性中，是最具穩(wěn)定性的，也是最難概念的。這些很難改變的東西有可能與企業(yè)目前的要求相悖，如果它們能夠融會(huì)在一起，則對(duì)企業(yè)的文化是個(gè)補(bǔ)充，是個(gè)非常好的促進(jìn)和完善。如果新進(jìn)員工的理念與企業(yè)的文化不能相融，則在今后的工作中會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行力欠缺的問題，甚至出現(xiàn)某些沖突，嚴(yán)重時(shí)員工只能離開企業(yè)。有時(shí)候，還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)受到就巨大的影響。而現(xiàn)今的企業(yè)都還沒有員工招聘和企業(yè)文化的匹配給予足夠的重視，幾乎就不考慮個(gè)人特質(zhì)與企業(yè)文化的匹配度，無形中產(chǎn)生了一定文化沖突隱患。

（三）忽視員工的發(fā)展?jié)撃?/p>

傳統(tǒng)員工在接受選拔的過程中，由于企業(yè)僅僅強(qiáng)調(diào)了現(xiàn)階段的崗位與人的匹配程度，而忽略了隨著企業(yè)的發(fā)展，崗位也將發(fā)生的改變，對(duì)崗位的具體的工作要求也會(huì)發(fā)生變化。在招聘人員時(shí)，不對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行發(fā)展?jié)撃艿目疾?，特別是學(xué)習(xí)能力的考察，在企業(yè)逐步發(fā)展以后，員工學(xué)習(xí)能力不足，則無法快速地提升，不能適應(yīng)新的崗位需求，最終只能面臨著離職，也給企業(yè)帶來人力資源管理的難題困境。這不利于員工的職業(yè)發(fā)展，更會(huì)給企業(yè)帶來很多的人員重置成本和一些業(yè)務(wù)的閑置。

三、基于勝任力分析下人力資源招聘建議

（一）全面分析崗位需求

招聘的第一步，就是要確定崗位招聘的需求，明確職位的工作內(nèi)容和范圍，之后才能有的放矢地進(jìn)行招聘。崗位需求分析對(duì)于招聘而言，是非常基礎(chǔ)也非常重要的工作，但恰恰由于他的基礎(chǔ)性，使得不是真正從事這項(xiàng)工作的人，難以意識(shí)到這項(xiàng)工作的重要性。

進(jìn)行分析時(shí)可由招聘相關(guān)部門明確空缺的崗位和數(shù)量，根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)實(shí)際情況，以及未來發(fā)展所帶來的人力資源需求的增加，結(jié)合各個(gè)層級(jí)的戰(zhàn)略方針，制作出人力需求表和崗位說明書。表明這樣的崗位需要員工做些什么，對(duì)崗位工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、環(huán)境、處理方法以及對(duì)應(yīng)聘人員的資格條件的要求做出的書面陳述。比較細(xì)致的描述出招聘崗位的具體需要。

完成這些工作后，就為企業(yè)的人員招聘敲定了準(zhǔn)確的出發(fā)點(diǎn)，明確了招聘的方向，依照此方向招聘到的人員，跟崗位必然有高度的匹配度，能快速準(zhǔn)確的適應(yīng)改工作。這樣的員工在后期的人員培訓(xùn)中，也有利于節(jié)約企業(yè)的人力成本，增加培訓(xùn)效度。

（二）增加與企業(yè)文化相匹配的勝任特質(zhì)的考評(píng)

對(duì)自身企業(yè)文化進(jìn)行詳細(xì)分析，總結(jié)出能夠適應(yīng)或者發(fā)揚(yáng)此文化的勝任力，再和崗位勝任力進(jìn)行比較，如沒有重合，則將企業(yè)文化勝任力加入到測(cè)評(píng)體系中，并進(jìn)行科學(xué)地計(jì)算，給定出這部分勝任力在招聘測(cè)評(píng)中的權(quán)重。將在對(duì)應(yīng)聘人員的測(cè)評(píng)中，嚴(yán)格地按照規(guī)定對(duì)應(yīng)聘人員打分。

例如新東方教育集團(tuán)的企業(yè)文化中，很重要的一方面就是感染力和幽默感。在新東方的課堂上，不時(shí)的充斥著各種笑聲，老師總是能夠調(diào)動(dòng)起學(xué)生的興趣，有助于達(dá)到教學(xué)效果。這和新東方老師話語的感染力和幽默感有著莫大的關(guān)系。而這些勝任特質(zhì)是很難通過培訓(xùn)所獲得的，所以就只能在招聘中就對(duì)其進(jìn)行考量測(cè)評(píng)，聘用具備這些勝任力的人員。又如他們“鼓舞一代人”這樣的企業(yè)文化，需要內(nèi)部員工具有積極向上的心態(tài)，充滿正能量，使每一個(gè)學(xué)員能夠從他們身上感受到希望和信心。這樣的勝任力在其招聘中占到了相當(dāng)?shù)臋?quán)重。

這樣選拔出來的人才，進(jìn)入企業(yè)后，能夠很快地就產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，很好地和企業(yè)融為一體。在工作中，思想觀念上的沖突較少，高層政策的執(zhí)行一般不會(huì)存在太大的阻力。員工在日常工作中的行為，對(duì)企業(yè)文化也是一種強(qiáng)化，但他們并沒有刻意而為之，而是發(fā)自內(nèi)心的自然行為。同時(shí)也是相輔相成的，企業(yè)和員工在思想意識(shí)層面通常能夠保持一種較好的關(guān)系。

（三）重視人員的學(xué)習(xí)能力

某些應(yīng)聘人員，雖然可能在現(xiàn)階段勝任崗位有所欠缺，但如果他們具備很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力的話，那一些能力上的不足是可以彌補(bǔ)的。入職后，可以通過短期培訓(xùn)或是自學(xué)來提升。學(xué)習(xí)能力之于員工是相當(dāng)重要的，企業(yè)需對(duì)此引起足夠的重視。

在設(shè)計(jì)勝任力測(cè)評(píng)體系中，要保持一定比例的學(xué)習(xí)能力或相關(guān)勝任力的指標(biāo)。并且由于這一類的勝任力和其他勝任力有明顯區(qū)別，因?yàn)閷W(xué)習(xí)能力可以決定其他勝任力的等級(jí)。如果學(xué)習(xí)能力夠強(qiáng)的話，意味著其他一些勝任力等級(jí)能夠得到提升，當(dāng)然這可能需要企業(yè)后續(xù)的培訓(xùn)來進(jìn)行強(qiáng)化。所以可以考慮，對(duì)于此類指標(biāo)可以設(shè)計(jì)較大的權(quán)重。

對(duì)于發(fā)展快前景好的企業(yè)，更加不可忽視員工的學(xué)習(xí)能力。企業(yè)的業(yè)務(wù)能力增加，業(yè)務(wù)范圍拓展以后，崗位的職能也將發(fā)生改變，或出現(xiàn)很多新生崗位，如果員工學(xué)習(xí)能力欠缺，則可能出現(xiàn)人的發(fā)展跟不上事的發(fā)展這樣的窘境。如果一些老員工出現(xiàn)這樣的情況的話，公司股東礙于情誼，想要辭退的話也很難開口。還有在一些高新技術(shù)行業(yè)，由于專業(yè)本身的特質(zhì)，更新?lián)Q代的速度很快，則必須要求員工有很強(qiáng)的專業(yè)學(xué)習(xí)能力。

四、結(jié)論

人才招聘是人力資源管理的重要內(nèi)容，其體系的信度以及效度直接決定了企業(yè)能否擁有合適的人才，對(duì)于企業(yè)而言，選拔到不合適的人才或者培養(yǎng)不出勝任人員帶給企業(yè)的損失要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過崗位空缺所帶來的危害。

傳統(tǒng)的招聘和培訓(xùn)已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的發(fā)展。如果將勝任力引入到招聘體系中的話，運(yùn)用勝任力素質(zhì)模型去分析招聘管理，則可以解決很多傳統(tǒng)方式下的問題和不足，為企業(yè)的發(fā)展和壯大做出可觀的貢獻(xiàn)。

本文在對(duì)勝任力模型進(jìn)行了系統(tǒng)闡述的基礎(chǔ)上，對(duì)基于勝任力模型的人才招聘體系建設(shè)進(jìn)行了研究，針對(duì)傳統(tǒng)招聘中的問題給出了諸多的解決方案和建議。希望能夠進(jìn)一步的豐富企業(yè)人才選拔培養(yǎng)以及人力資源管理理論內(nèi)涵，為企業(yè)的管理提出了新的思考，也為勝任力下的人力資源管理提供參考依據(jù)。

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