薛冰　王麗春　孫聞　劉峰

摘要：人力資源是企業(yè)未來發(fā)展的核心競爭力，人才盤點對企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。文章詳細(xì)介紹了電網(wǎng)研究院人才盤點實踐，以勝任力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，建立一套動態(tài)化、常態(tài)化運作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、使用、淘汰的機制，培養(yǎng)穩(wěn)定可靠的人才隊伍，為研究院發(fā)展提供組織保證和人才支撐。

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè);人才盤點;勝任力模型

一、電網(wǎng)研究院人才盤點的背景

近年來，電網(wǎng)研究院在科技創(chuàng)新上不斷取得各項省部級科技成果，公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視人才隊伍建設(shè)，始終堅持人才是第一資源的理念，把創(chuàng)新型科技人才的培養(yǎng)和凝聚作為公司各項事業(yè)發(fā)展的根本基礎(chǔ)。

人力資源管理的核心工作就是人才隊伍建設(shè)和干部選拔培養(yǎng)。雖然多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠意識到干部對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮的重要作用，但是真正有科學(xué)合理、行之有效的領(lǐng)導(dǎo)人員和后備干部的發(fā)現(xiàn)、選拔、培養(yǎng)機制的卻很少見。為保障企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展趨勢，全面發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)關(guān)鍵崗位接班人的綜合能力，研究院通過開展人才盤點深入了解各專業(yè)人力資源現(xiàn)狀，識別潛在人才，提出培養(yǎng)發(fā)展建議，將人力資源與研究院發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合在一起，培育出研究院未來的管理和技術(shù)團隊，保證電網(wǎng)發(fā)展過程中有充足的人才供給，為院領(lǐng)導(dǎo)選人用人提供決策輔助。

所謂人才盤點是評估公司內(nèi)部人才，促進建設(shè)公司人才梯隊，保證公司始終擁有足夠數(shù)量的高精尖人才，促進企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)達(dá)成的一整套人才管理流程和方法。人才盤點是人才管理的引擎，也是人才管理實施流程中的核心環(huán)節(jié)，對推動公司經(jīng)營發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級具有重要意義。其最終目的，是滿足公司發(fā)展對于各崗位的人才的需求，架構(gòu)出公司內(nèi)部的人才規(guī)劃圖。

二、人才盤點的方法論

（一）建立勝任力模型

根據(jù)冰山理論，一個員工的才能和特質(zhì)可分為兩部分，水面以上的知識、技能是顯性的，可通過證書、考試、鑒定來驗證，而水面以下的隱形特質(zhì)，如價值觀、驅(qū)動力、人格特質(zhì)等是難以測量的。根據(jù)人力資源理論和大量實驗證明，水位以下的能力、人格特質(zhì)與工作中的表現(xiàn)有很大的因果關(guān)系，因此，基于冰山理論，通過對研究院的科研人員崗位勝任能力進行人才盤點。

在勝任力模型建立的方法上，采取演繹法和歸納法兩種方式。演繹法自上而下，通過和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)面對面訪談、收集公司基本信息進行研讀，內(nèi)容包括研究院基本院情、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織架構(gòu)、文化理念等，從上級管理者的角度理解核心人才的角色定位、要求和發(fā)展期望。歸納法自下而上，對各類關(guān)鍵崗位績優(yōu)人員進行焦點小組訪談，從崗位職責(zé)、工作挑戰(zhàn)和績優(yōu)行為等方面，提煉崗位勝任關(guān)鍵要素。通過對院領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人以及績優(yōu)人員3個層級進行訪談，形成訪談記錄，對訪談記錄進行編碼，提取關(guān)鍵行為描述關(guān)鍵詞，采用專家建模共提取了關(guān)鍵的勝任力素質(zhì)項共22個，計劃從知識、業(yè)績和潛力構(gòu)建中層管理者、基層管理者和高潛員工共三個崗位勝任力模型的評價標(biāo)準(zhǔn)。

（二）部分工具介紹

1. 焦點小組訪談。對盤點的崗位進行調(diào)研分析，設(shè)計好訪談提綱，通過焦點小組訪談的方式對上級領(lǐng)導(dǎo)開展訪談，對訪談記錄中的關(guān)鍵內(nèi)容進行總結(jié)提煉，運用卡片建模和詞頻分析兩種方法提取績優(yōu)人員的優(yōu)秀特征，再合并同類項，并依次排序，找到最為關(guān)鍵的素質(zhì)項。每個崗位的關(guān)鍵勝任力素質(zhì)項一般在5～7個，過多的素質(zhì)項則會導(dǎo)致崗位勝任力沒有重點，不利于人才測評。

2. MAP職業(yè)性格測驗。MAP職業(yè)性格測驗從思維傾向、態(tài)度和動力、人際特點三個方面，全面細(xì)致地描繪候選人的性格輪廓，并有效預(yù)測參評者的勝任力潛質(zhì)、團隊角色、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等重要的工作行為表現(xiàn)。

3. 個人職業(yè)成就記錄表。專家訪談難以獲取參加盤點的員工的基本信息、工作成績、突出貢獻和工作展望等內(nèi)容。因此，開發(fā)個人職業(yè)成就記錄表，讓參加盤點人員在測評前填寫，能夠讓測評專家更詳細(xì)的了解員工基本情況，便于在訪談環(huán)節(jié)進行確認(rèn)和有效提問，提高了測評的準(zhǔn)確度。

4. 公文筐測試。測驗要求盤點人員以管理者的身份，模擬真實工作中的情景和想法，在規(guī)定的條件下在限定時間內(nèi)對各類公文進行現(xiàn)場處理，測評專家通過對盤點人員處理文件過程中的行為表現(xiàn)和書面答案，評價其計劃、授權(quán)、組織、預(yù)測、決策和溝通的能力。在文件筐測驗中，設(shè)計了一個中層干部的正常工作場景，并提供了5封該職位經(jīng)常需要處理的文件，要求候選人以假定的職位身份，在45分鐘內(nèi)完成指定文件的處理，并且以書面行駛解釋說明處理理由，做出一個公文處理報告。

三、人才盤點的實施過程

2020年下半年，研究院選取了100多名員工，特別是中層管理者，分三個層次開展了人才盤點工作。此次盤點歷時5個月，建立了統(tǒng)一的崗位勝任力模型，全面了解了研究院各個層級人員能力素質(zhì)的優(yōu)勢、不足及整體人才隊伍現(xiàn)狀，對公司今后選人用人有據(jù)可依，形成公司內(nèi)部人才判斷共識，對以后高潛人員提供了培養(yǎng)方向。

本文把人才盤點分為五個步驟：1. 召開人才盤點啟動會;2. 勝任力模型，測評工具開發(fā);3. 在線測評、個人成就記錄表和案例分析;4. 現(xiàn)場BEI訪談、公文筐測試;5. 分析團隊結(jié)果，形成盤點報告。

在人才盤點工作開始之前，公司領(lǐng)導(dǎo)召開人才盤點啟動會，向各級負(fù)責(zé)人宣貫公司人才戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部人才隊伍建設(shè)面臨的形勢和問題，介紹人才盤點工作的目的、流程和要求，形成內(nèi)部共識，統(tǒng)一公司人才評價標(biāo)準(zhǔn)，爭取各部門對盤點工作的支持和理解。

在定人才評價標(biāo)準(zhǔn)上，對崗位展開分析調(diào)研，分析崗位描述與企業(yè)文化、現(xiàn)有人才標(biāo)準(zhǔn)。對公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各專業(yè)績優(yōu)人員分別設(shè)計訪談提綱，邀請外部專家和人資部專家對公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)場訪談，對績優(yōu)人員開展焦點小組討論，從不同的角度理解對優(yōu)秀人才的理解、定位和期望。外部專家和人資部專家共同使用卡片建模工作坊提煉評價要素，結(jié)合訪談內(nèi)容和卡片建模內(nèi)容提煉總結(jié)出部門管理層級、科室基層管理層級和員工層級三個勝任力模型。

三個層次的勝任力模型確定后，根據(jù)不同的模型設(shè)計開發(fā)在線測評工具以及定制化開發(fā)評價中心題本，主要測評工具有：第三方提供的MAP職業(yè)性格測驗題庫、個人職業(yè)成就記錄表、公文筐試題、案例分析題庫和BEI行為事件訪談。

對所有訪談?wù)唛_展在線心理測驗，通過MAP職業(yè)性格測驗，從思維傾向、態(tài)度和動力、人際特點三個方面，全面細(xì)致地描繪個體的性格輪廓，能有效預(yù)測個體的勝任力潛質(zhì)、情商、團隊角色、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等重要的工作行為表現(xiàn)。中層管理者進行公文筐測試，基層管理者和績優(yōu)人員完成案例分析，模擬真實工作中的情景和想法。人才盤點專家以BEI行為事件訪談技術(shù)為基礎(chǔ)，對參加盤點的人員過往的典型工作案例進行提問和深度挖掘，并結(jié)合對受測者處理文件過程中的行為表現(xiàn)和書面答案，評價其計劃、授權(quán)、組織、預(yù)測、決策和溝通的能力。

在現(xiàn)場訪談環(huán)節(jié)，各組評委對勝任力模型定性評價標(biāo)準(zhǔn)形成統(tǒng)一的定性認(rèn)識和評分尺度。技術(shù)上按照先定性評價后定量打分的方法，在對盤點人員各評價指標(biāo)分?jǐn)?shù)前，先判斷指標(biāo)處于哪個等級，然后再在相應(yīng)等級區(qū)間給出具體分?jǐn)?shù)。

本文把績效和潛力兩個維度都分成低、中、高三檔，在所有測評工作都結(jié)束后，對測評人員的績效和潛力進行分析和總結(jié)，并使用九宮格的方式列出各類人才所處于每個層次的位置。與盤點人員所在部門的負(fù)責(zé)人進行充分溝通和調(diào)整，確保達(dá)成人才盤點共識。

橫軸的綜合素質(zhì)為盤點人員的潛質(zhì)水平，數(shù)據(jù)來源于專家訪談評價，將綜合成績大致以3：6：1分位劃分，第一梯隊：[8，10];第二梯隊：[7，8];第三梯隊[0，7]。

縱軸的績效表現(xiàn)為盤點人員績效水平，來源于近三年的年度考核數(shù)據(jù)。年度考核結(jié)果A檔計3分，B檔計2分，C檔計1分;同時將管理科技創(chuàng)新、個人榮譽等積分情況適當(dāng)轉(zhuǎn)換后納入當(dāng)年度績效總分。取3年平均分進行分檔：高為2分以上，中為[1，2]，低為[0，1]。

最后，針對人才盤點的整體情況撰寫團隊分析報告和個人測評報告，不僅可以了解到研究院人才隊伍的整體情況和員工個人情況，還從年齡、學(xué)歷、部門和管理類型進行了多維度分析人才分布特點，能夠更好的掌握公司人才的優(yōu)勢和劣勢，并給予合理的建議。

四、人才盤點的應(yīng)用建議

人才盤點的結(jié)果為公司人力資源規(guī)劃、人才梯隊優(yōu)化、選拔關(guān)鍵崗位繼任者、員工培養(yǎng)發(fā)展建議等工作提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)支撐。通過圖3，可以直觀的看到組織人才隊伍現(xiàn)狀，有利于在員工內(nèi)部建立人才梯隊建設(shè)計劃，建立一套動態(tài)化、常態(tài)化運作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、使用、淘汰的機制，保持人才庫的流動性，培養(yǎng)穩(wěn)定可靠的干部后備梯隊，對研究院人才隊伍建設(shè)有著重要意義。同時，從勝任力模型出發(fā)，能夠梳理和發(fā)掘各類人才的群體現(xiàn)狀，可以針對存在的優(yōu)勢、劣勢開展招聘、培訓(xùn)和績效考核中去，確保人才在組織中發(fā)揮最大價值，持續(xù)的為企業(yè)帶來人才紅利。

參考文獻：

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（作者單位：國網(wǎng)安徽省電力有限公司電力科學(xué)研究院）