肖雨

（濟(jì)南黃河河務(wù)局天橋黃河河務(wù)局，山東 濟(jì)南 250032）

一、理論基礎(chǔ)

績效通常分為個人績效和組織績效，本文主要研究個體層面的員工績效。一般而言，績效的理解可以劃分為結(jié)果型、行為型和綜合型，本文認(rèn)為績效是一種行為和結(jié)果的綜合體，在考核員工工作業(yè)績的同時，也要考核員工的工作能力和態(tài)度。

在有關(guān)績效考核的相關(guān)研究當(dāng)中，張玉梅（2014）指出民營企業(yè)應(yīng)該重視績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定和結(jié)果的溝通，這樣才能建立公平公正的績效考核機(jī)制，調(diào)動員工的積極性。李欣珂（2019）通過對電信營業(yè)廳員工的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工參與能夠?qū)T工服務(wù)績效產(chǎn)生正向積極影響，加強(qiáng)員工參與力度是提升員工服務(wù)績效的重要方式，員工建言與員工心理所有權(quán)起到了中介作用，而高管的支持對他們之間的關(guān)系起到了重要的正向調(diào)節(jié)作用。

二、A 公司生產(chǎn)員工績效考核存在的問題

通過對A 公司生產(chǎn)員工績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行訪談，本文發(fā)現(xiàn)A 公司生產(chǎn)員工目前績效考核存在如下問題：

（一）績效考核指標(biāo)不明確

在訪談?wù){(diào)查中發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)員工認(rèn)為公司目前的績效考核指標(biāo)不合理。第一，A 公司生產(chǎn)員工主要是以生產(chǎn)數(shù)量作為工作業(yè)績考核指標(biāo)，而對生產(chǎn)質(zhì)量沒有太多具體的規(guī)定。第二，缺乏對生產(chǎn)員工工作能力和工作態(tài)度的考核，公司目前僅僅以考勤、紀(jì)律作為工作態(tài)度的考核指標(biāo)。

（二）績效考核主體單一

A 公司生產(chǎn)員工實行分層管理，車間主任直接對生產(chǎn)員工進(jìn)行考核，根據(jù)日常行為規(guī)范記錄表和出勤紀(jì)律，以及每月的生產(chǎn)數(shù)量對生產(chǎn)員工進(jìn)行評價。由于對車間主任缺乏約束，有些車間主任存在徇私舞弊的情況，有些生產(chǎn)員工雖然對此情況了解，但卻不能參與到績效考核評價中。

（三）績效考核缺乏反饋

目前A 公司僅僅將生產(chǎn)員工的績效考核結(jié)果公布，而沒有將生產(chǎn)員工工作中存在的問題進(jìn)行反饋和分析，生產(chǎn)員工的績效始終沒有得到大幅改善。

（四）績效考核應(yīng)用缺乏

績效考核是一個完整體系，績效管理當(dāng)中的其他各項工作都要以此為基礎(chǔ)開展，A 公司生產(chǎn)員工在考核中顯然沒有意識到績效考核結(jié)果應(yīng)用的廣泛性，目前僅僅將績效考核結(jié)果作為生產(chǎn)員工工資發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)重浪費了績效考核的結(jié)果。

三、A 公司生產(chǎn)員工績效考核改進(jìn)對策

針對A 公司生產(chǎn)員工績效考核存在的上述問題，本文在此提出以下有針對性的改進(jìn)對策：

（一）明確績效考核指標(biāo)

A 公司可以借助平衡積分卡理論和關(guān)鍵績效指標(biāo)法，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與發(fā)展4 個維度，經(jīng)過公司層級、部門層級的分解，在員工層面提煉出生產(chǎn)員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)。A 公司生產(chǎn)員工可以從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個方面來綜合確定績效考核指標(biāo)，工作業(yè)績指標(biāo)可以包含生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)合格率、生產(chǎn)成本等。工作能力指標(biāo)可以包含產(chǎn)品按時完成率、產(chǎn)品優(yōu)良率、新技能的學(xué)習(xí)等。工作態(tài)度指標(biāo)可以包含出勤率、加班率、小組合作等。同時，A 公司可以根據(jù)生產(chǎn)員工各項指標(biāo)的重要性，為不同的指標(biāo)設(shè)定不同的考核權(quán)重，以此來更加科學(xué)地測定生產(chǎn)員工的績效。

（二）完善績效考核主體

為了避免考核出現(xiàn)嚴(yán)重偏差問題，A 公司生產(chǎn)員工的績效考核主體應(yīng)該從上級領(lǐng)導(dǎo)、同事和生產(chǎn)員工等多個方面來選定，上級領(lǐng)導(dǎo)主要是生產(chǎn)車間的車間主任，同事主要是對生產(chǎn)員工的日常工作行為進(jìn)行評價，生產(chǎn)員工的自我評價主要是避免他人極端評價所造成的偏差。

（三）加強(qiáng)績效考核反饋

A 公司在評定完生產(chǎn)員工的績效考核時，應(yīng)該第一時間將績效考核的結(jié)果和存在的問題反饋給生產(chǎn)員工，反饋的過程也是員工自我反思的過程，并對結(jié)果和存在的問題進(jìn)行雙向溝通，探尋出現(xiàn)問題的原因，以及可能的改進(jìn)方法，讓員工參與到公司管理中。

（四）擴(kuò)大績效考核應(yīng)用

工資發(fā)放是績效考核結(jié)果最重要的應(yīng)用之一，除此之外，A 公司可以根據(jù)生產(chǎn)員工的績效考核結(jié)果，為員工制定有針對性的培訓(xùn)改進(jìn)計劃，提升生產(chǎn)員工的專業(yè)技能水平，并為生產(chǎn)員工制定合適的職業(yè)生涯規(guī)劃。另外，可以將長期的績效考核結(jié)果作為生產(chǎn)員工日后工作晉升的依據(jù)，以及年底福利發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)。

四、結(jié)論

通過對A 公司生產(chǎn)員工績效考核存在問題的訪談與分析，本文得到目前公司生產(chǎn)在績效考核過程中存在績效考核指標(biāo)不明確、績效考核主體單一、績效考核缺乏反饋、績效考核應(yīng)用缺乏的問題，這些問題導(dǎo)致A 公司生產(chǎn)員工在工作中積極性不高，并引發(fā)了一系列惡性循環(huán)效應(yīng)。為此，本文從明確績效考核指標(biāo)、完善績效考核主體、加強(qiáng)績效考核反饋、擴(kuò)大績效考核應(yīng)用四個方面提出了改進(jìn)對策，期望能夠改善A 公司生產(chǎn)員工的績效考核工作，提升生產(chǎn)員工的積極性和組織競爭力。