歐陽秀子

（上海銀行 上海 200120）

引言

20世紀60年代以來，企業(yè)戰(zhàn)略管理不斷發(fā)展完善、方興未艾，新的戰(zhàn)略管理思想、管理工具層出不窮，然而作為企業(yè)戰(zhàn)略管理重要內容的戰(zhàn)略執(zhí)行問題，卻未能得到理論研究者的深度關注。事實上，企業(yè)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標確定以后，有效的戰(zhàn)略執(zhí)行是關鍵，然而企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行狀況常常不盡如人意。對照戰(zhàn)略目標，內部各個層級干部員工的執(zhí)行過程并不容易駕馭，這始終是企業(yè)管理者在戰(zhàn)略管理中無法回避的困惑和難題。比如，企業(yè)管理層已經(jīng)研究建立了全面的戰(zhàn)略實施推進機制，但在不同的業(yè)務板塊、經(jīng)營單位或團隊，一體化的戰(zhàn)略執(zhí)行機制還不能真正落地；許多涉及跨業(yè)務條線協(xié)同、需要企業(yè)總部和分支機構聯(lián)動的工作體系，要么不夠細化，要么無人負責或根本沒有建立；與新的戰(zhàn)略愿景相適應的管理和工作思維、業(yè)務轉型意識向基層一線的傳導也很不夠，往往是層層遞減；至于干部員工在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中能夠主動學習吸收市場和同業(yè)的先進經(jīng)驗，并結合企業(yè)實際情況，內化形成自己有效的工作方法，提升工作水平，就更是一種奢望。

按照企業(yè)管理者的行話，好的戰(zhàn)略管理“一分在規(guī)劃、九分在執(zhí)行”。戰(zhàn)略執(zhí)行問題雖然受到企業(yè)管理者的高度重視，但無論是從理論研究還是從企業(yè)管理實踐的角度，對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的一些基本問題依然沒有形成共識。比如，市場常常發(fā)現(xiàn)A企業(yè)與B企業(yè)的戰(zhàn)略目標基本相同，內外部各方面條件也差異不大，但戰(zhàn)略執(zhí)行的最終結果卻存在明顯差異，對于造成差異的原因，很多情況下要么模糊不清，要么各執(zhí)一詞。對于戰(zhàn)略執(zhí)行的理論研究供給不足的狀況與其在企業(yè)管理中的重要地位極不相稱，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行難問題和其背后的基礎管理邏輯亟待破題。

文獻綜述

相比令人眼花繚亂的戰(zhàn)略管理研究，對戰(zhàn)略執(zhí)行問題的研究顯得比較匱乏，且進程緩慢。錢德勒（1962）大致給出了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的管理邊界，指出企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行受到內部組織結構及外部環(huán)境諸要素的制約。Galbraith和Nathason（1978）分析了企業(yè)組織結構和過程管理對戰(zhàn)略執(zhí)行的影響，指出企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行取決于領導者、被領導者、企業(yè)所處情境條件三者之間的配合關系。Venkatraman（1989）認為戰(zhàn)略執(zhí)行中的所謂適配性的說法過于泛化，且本質上是歸納性的，不可避免地受到企業(yè)管理者的經(jīng)驗約束。Noble（1999）對有關企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的一系列管理行為進行了分析整合并將其分為兩類，一類是所謂結構的（structural），主要包括企業(yè)組織架構和內部控制等方面；另一類是所謂人際互動的（interpersonal），主要包括溝通、互動、領導力等方面。近年來，對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行問題的關注度開始上升，尤其是對戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎研究有所拓展。Andrews（2011）對戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行進行了概念區(qū)分。Engert和Baumgartner（2016）借助對汽車行業(yè)的案例分析，研究了戰(zhàn)略執(zhí)行的影響因素，以及戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的缺口管理。Greer et al.（2017）對戰(zhàn)略執(zhí)行涉及到的相關管理行為作了進一步的拓展分析。Amoo（2019）及其他學者從不同視角討論了戰(zhàn)略執(zhí)行的基本定義。Tawse和Vers（2019）區(qū)分了戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行中不同的思想過程和情感體驗，以及戰(zhàn)略執(zhí)行對領導力的特定要求。Tabesh和Hasani（2019）通過對大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略及其執(zhí)行的研究，強調了戰(zhàn)略執(zhí)行中持續(xù)的承諾和支持、有效的溝通協(xié)調、專業(yè)知識技能等管理職責的重要性。Musawir和Danuri（2020）分析了項目治理機制對戰(zhàn)略執(zhí)行的借鑒作用。Friesl和Colman（2021）將戰(zhàn)略執(zhí)行概念化為一種特殊類型的包括結構和過程匹配、資源配置、監(jiān)督、構想、協(xié)商等活動的“戰(zhàn)略工作”。Massicotte和Henri（2021）基于管理會計信息在監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行中的作用，建立了相應的評價標準。Tawse和Tabesh（2021）在系統(tǒng)整理前人研究成果的基礎上搭建了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的一個整合分析框架：基于Noble關于企業(yè)戰(zhàn)略管理行為的分類，將后續(xù)學者的相關分析結果納入其中，進一步豐富了兩類管理行為所包含的管理內容；分析了管理行為對戰(zhàn)略執(zhí)行有效性產(chǎn)生影響的三個條件要素，即所謂的3C（competence、commitment、coordination）；引入動態(tài)管理能力理論（Helfat et al.2015）作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的微觀基礎。

國內學者對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的研究主要基于對相關問題進行專題分析的視角。華斌和陳傳明（2014）采用社會心理學方法，驗證了高管支持、組織認同、執(zhí)行承諾能夠激發(fā)中層管理者戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，其中執(zhí)行承諾在高管支持、組織認同與戰(zhàn)略執(zhí)行之間承擔中介作用。王茂祥（2015）提出在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中嵌入全面預算管理和績效管理體系，建立與運營管理有效銜接的過程管控機制，可有效提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力。黃亮等（2015）結合職業(yè)選擇理論和個體-情境互動理論，通過對中小民營企業(yè)的實證研究表明，企業(yè)家人格和企業(yè)外部環(huán)境特征是影響企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力的關鍵因素。熊斌等（2016）通過樣本調查分析表明，在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，高管團隊與中層管理者的互動包含信息交換和交互影響兩個維度，其中信息交換對戰(zhàn)略決策質量產(chǎn)生顯著的正向影響，交互影響則對戰(zhàn)略執(zhí)行質量產(chǎn)生顯著的正向影響。姜勇和孫承國（2017）通過對戰(zhàn)略目標、體系、過程三個維度的研究，建立了一個三維矩陣的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。廖文娟（2017）運用精益六西格瑪方法，聚焦戰(zhàn)略KPI，以精益六西格瑪項目管理的模式解決戰(zhàn)略執(zhí)行問題。史文雷等（2019）基于傳統(tǒng)BSC框架結合創(chuàng)造共享價值戰(zhàn)略的內涵，通過整合DEMATEL和ANP的模糊綜合評價方法，建立了戰(zhàn)略實施的績效綜合評價模型。李亞龍和張黎明（2020）構建了中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾作用下的戰(zhàn)略執(zhí)行流程對企業(yè)績效的作用機制模型，并通過實證分析提出了從提升戰(zhàn)略執(zhí)行流程的成熟度和中層經(jīng)理的戰(zhàn)略承諾水平著手，進而提升企業(yè)績效的路徑和策略。

總體來看，對戰(zhàn)略執(zhí)行中的管理思想、方法、工具的研究有助于加深對戰(zhàn)略執(zhí)行問題的理解，但從盡快豐富戰(zhàn)略執(zhí)行理論研究供給的角度，加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行問題的基礎研究，給出戰(zhàn)略執(zhí)行及戰(zhàn)略執(zhí)行有效性的相對統(tǒng)一的定義，進而建立較為規(guī)范、有力的分析框架，無疑是更為緊迫的任務。應該說，Tawse和Tabesh（2021）的工作對于提升戰(zhàn)略執(zhí)行問題的研究效率是一個有力的推動。然而到目前為止，對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的研究始終沒有觸及其背后的基礎管理邏輯，這大概是戰(zhàn)略執(zhí)行研究總體進展不快的一個重要原因，對困擾企業(yè)管理者多年的戰(zhàn)略執(zhí)行難的深入剖析，應該會助推這一領域的研究進程。

戰(zhàn)略執(zhí)行難的問題根源

通過對企業(yè)管理實踐的粗略考察就可以看出，一百多年來，作為與市場相對應的組織經(jīng)濟活動的制度安排，企業(yè)管理的基本組織范式?jīng)]有實質性的變化，韋伯（1997）所描繪的官僚制層級管理架構對絕大多數(shù)企業(yè)而言依然適用。典型的層級管理模式下的企業(yè)管理的特征被概括為：第一，以理性為準則。制度規(guī)則是決定企業(yè)運行的主要依據(jù)，企業(yè)對部門職責、員工權利義務的規(guī)定細致，按規(guī)定執(zhí)行是員工必須遵守的基本職業(yè)操守。第二，嚴格的等級制。企業(yè)內各業(yè)務部門、各作業(yè)單位都有明確的職務、崗位等級體系，上級監(jiān)督下級，管理以服從為基本原則。第三，強調專業(yè)化。管理者應同時具備相關專業(yè)知識和管理技能，員工也必須憑借相關的職業(yè)知識和技能獲取工作機會。企業(yè)通過培訓提升員工的知識和技能，保證企業(yè)運行效率。

企業(yè)的戰(zhàn)略管理從一開始就脫胎于這樣的管理模式，是企業(yè)立足自身生存和可持續(xù)發(fā)展的需要,從其一般經(jīng)營管理活動的土壤中發(fā)展演化而來。實際上除了極少數(shù)專門從事戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的人員外，企業(yè)中參與戰(zhàn)略執(zhí)行的人員與從事日常生產(chǎn)經(jīng)營管理的人員本來就是同一批人。因此不難理解，出于思想行為習慣和制度的慣性，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行所運用的管理模式與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式十分相似，“決策-執(zhí)行-糾偏”幾乎就是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本范式。戰(zhàn)略目標確定以后,企業(yè)管理層會向各業(yè)務部門、各分支機構、各業(yè)務團隊進行目標的層層分解，同時將分解后的目標納入各部門、各分支機構、各業(yè)務團隊的績效考核的指標體系，根據(jù)各自目標任務的完成情況來評估戰(zhàn)略執(zhí)行績效，然后再根據(jù)評估結果作出是否需要對戰(zhàn)略執(zhí)行做調整以及如何調整的管理決策。表面上看，整個戰(zhàn)略執(zhí)行流程也形成了閉環(huán)管理，管理效率和效能似乎也可以保證。然而一直以來，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行難以有效駕馭是各家企業(yè)戰(zhàn)略管理中的共性問題，盡管企業(yè)管理者想盡各種辦法試圖加以解決，但大多收效甚微。這一客觀事實提醒我們，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行可能有其固有的管理特質，正是這種特質造成戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)傳統(tǒng)管理的思路、模式、方法并不能完全相融。

首當其沖的是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的績效折減問題。戰(zhàn)略所規(guī)劃的是企業(yè)未來的發(fā)展方向，因此企業(yè)戰(zhàn)略目標常常超出企業(yè)現(xiàn)有的活動范圍和能力邊界。面對新的區(qū)域、市場、業(yè)務、產(chǎn)品，企業(yè)上下所感受到的除了壓力，就是不確定性，尤其是我們正身處所謂的VUCA（Volatility、Uncertainty、Comlexity、Ambiguity)時代，更加重了這種不確定性。經(jīng)營管理結果的高度不確定性直接給企業(yè)的考核激勵帶來巨大挑戰(zhàn)，而有效的戰(zhàn)略執(zhí)行是戰(zhàn)略績效評估科學性的前提，戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性應納入企業(yè)績效評價框架，并主要與企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)程度相聯(lián)系。因此，好的考核激勵模式應該能夠促使員工積極適應外部變化，主動進行產(chǎn)品、流程創(chuàng)新。但在傳統(tǒng)的層級管理模式下，員工在完成工作任務的過程中實際上沒有那么強的進取心，對外部環(huán)境的適應和主動創(chuàng)新并不常見（威廉姆森，1975)。

站在企業(yè)立場，績效考核的意圖在于使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行具體化為連續(xù)一致的績效系統(tǒng)，強調的是管理者對員工的工作布置、要求。站在員工立場，員工雖然在形式上接受了這樣的工作任務，但其實質追求的則是一定時間、精力、知識等資源約束下，個人福利最大化，表現(xiàn)在工作中，就是追求所謂的“性價比”。按照哈特（2008）對字面績效（perfunctory performance）和實質績效（consummate performance）的區(qū)分，字面績效是依據(jù)契約具體條款執(zhí)行的績效，實質績效則是依據(jù)契約合作精神所實際執(zhí)行的績效。如果契約一方認為他獲得了應得的結果，他將很愿意提供實質績效；如果一方認為他沒有獲得應得的結果，他將減少實質績效。當契約可能形成的結果不只一個時，每一方所期望的應得結果可能并不相同。哈特的分析能夠較好地描繪企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中績效考核的情形。不妨將企業(yè)和員工視為交易對手，假定戰(zhàn)略執(zhí)行成功給企業(yè)帶來的價值為V，理論上企業(yè)與員工就0到V之間的價格均可達成交易，對于企業(yè)一方最好的交易執(zhí)行價格是0，對于員工一方最好的交易執(zhí)行價格是V，這就意味著企業(yè)與員工在戰(zhàn)略執(zhí)行完畢后的激勵分配方案可能存在很大分歧。如果最終成交價格為P（0

從企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的實際過程來看，由于不同程度地存在信息不對稱、“搭便車”等機會主義行為和道德風險問題，績效折減行為是客觀存在的。如果說一般員工的績效折減行為還相對易于觀察，部門（團隊）負責人在戰(zhàn)略執(zhí)行中的績效折減問題就更加復雜。這部分群體既具體負責戰(zhàn)略執(zhí)行相關工作任務的組織實施，同時自己也是被考核者，管理職責要求他們既要有效傳導企業(yè)戰(zhàn)略意圖，又要做好自我管理和約束，再考慮到部門（團隊）負責人在企業(yè)中的重要位置和掌握管理資源，他們可能的績效折減問題對戰(zhàn)略執(zhí)行有效性的影響更大。與此同時，企業(yè)一方的績效折減行為則不容易觀察，一般也不會經(jīng)常發(fā)生，但戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的工作任務加碼、考核指標體系的調整等行為也還是會被員工視為實際上的績效折減，并迅速引發(fā)員工的報復性績效折減行為。另外，企業(yè)和員工表現(xiàn)出相同的績效折減系數(shù)x，也顯然是一個過于強的假設，企業(yè)、部門（團隊）負責人、員工的績效折減程度多數(shù)時候應該各不相同。哈特所提出的績效折減主要基于契約雙方的主觀感受和決策，而戰(zhàn)略執(zhí)行中的考核激勵作為企業(yè)經(jīng)營管理活動的重要規(guī)則、程序，與純市場機制下的交易關系相比，包含了更多的權力、責任和管理權威方面的內容，混雜了主客觀多方面因素，從而大大提高了針對戰(zhàn)略執(zhí)行的考核激勵問題的復雜性。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐證明，戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的績效折減以及由此引發(fā)的價值漏損不僅時常發(fā)生，而且很難避免。

與此同時，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行還常常遭遇組織架構變革所帶來管理問題的困擾。對企業(yè)的組織架構進行改革往往是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必然選擇，本身就是戰(zhàn)略執(zhí)行的有機組成部分，但組織架構變革對企業(yè)來說一定是傷筋動骨，牽扯面廣、涉及多方利益，實施起來復雜程度非常高，尤其在架構調整初期，各種問題紛至沓來：舊的規(guī)則打破了，新的標準和規(guī)則又不太明確；管理層級不減反增，新的工作職責并不清晰，績效評估沒有明確說法；工作負擔加重，中后臺支持不給力；分析決策需要的信息分散在多處，搜集起來費時費力；不同條線、部門的目標任務存在沖突，內部協(xié)調成本不降反升等等。這些問題所引發(fā)的直接后果就是在改革中利益受損的員工、團隊、部門、機構的戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性、主動性的下降甚至喪失，學習和創(chuàng)新動力減弱，工作中的機會主義、短視行為增多（Lahiri等，2019）。事實上要清楚地區(qū)分是架構變革自身的問題，還是干部員工理解執(zhí)行的問題，即使并非不可能，也極不容易。比如，如果因為架構變革增加了工作量或工作強度，員工不一定會直接反對，而是糾纏一些細節(jié)，反復提出質疑，同時還會搜集或創(chuàng)造出一些證據(jù)來證明是改革自身的問題（Anderson等，2019）。在員工看來，企業(yè)管理層不會輕易承認是組織架構設計出了問題；在管理層看來，經(jīng)過深思熟慮、反復研究的架構改革方案，總體上應該是可行的，問題主要還是企業(yè)各層級的執(zhí)行力不夠。隨著時間的推移，如果戰(zhàn)略執(zhí)行總體情況越來越好，則批評、抱怨會逐步減少；如果戰(zhàn)略執(zhí)行情況不僅沒有越來越好，反而向更加糟糕的方向去發(fā)展，則組織架構變革就很容易成為戰(zhàn)略執(zhí)行不力的替罪羊。

更加麻煩的是，戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有時必須進行的業(yè)務或管理流程再造所帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)為了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，必須采取一系列行動，包括降低運營和管理成本、提高勞動生產(chǎn)率、增加生產(chǎn)靈活性、縮短供貨周期等。放在戰(zhàn)略的場景中考慮，這些行動就不能僅僅滿足于邊際的改良，而是要有質的提升，為此路徑只有一條，就是業(yè)務或管理流程的再造。正是一系列的工作任務集合起來組成的流程，為客戶創(chuàng)造價值，流程才是企業(yè)經(jīng)濟活動組織的核心（哈默，1996），這已經(jīng)被越來越多的企業(yè)管理者所接受和認可。問題是，流程到底由誰負責？新的流程由多種各不相同的工作任務組成，往往跨越現(xiàn)有組織界限，運作方式?jīng)]有先例，并直接沖擊現(xiàn)有崗位管理人員的既得利益。與組織架構變革相比，流程再造與企業(yè)現(xiàn)有的組織結構、人員、管理風格、文化、激勵等正式或非正式制度安排的不相容程度甚至更加嚴重?？梢院敛豢鋸埖卣f，流程再造的成敗直接決定戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗，但流程再造又是對企業(yè)管理傳統(tǒng)的徹底拋棄，這種自我革命式的戰(zhàn)略執(zhí)行的難度可想而知。

對戰(zhàn)略執(zhí)行的考核激勵、必要的組織架構變革、沒有退路的業(yè)務或管理流程再造，都是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要甚至核心內容，而這些內容恰恰都不同程度地超出了現(xiàn)有的企業(yè)管理模式和邊界，對企業(yè)各級管理者的管理知識、思想、方法都是全方位的挑戰(zhàn)，企業(yè)普遍采用的“決策-執(zhí)行-糾偏”的管理方法已經(jīng)不能很好地應對戰(zhàn)略執(zhí)行中的諸多問題，這應該是戰(zhàn)略執(zhí)行難的根本原因。顯然，要想真正解決問題，就必須要重新思考企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎管理邏輯。

戰(zhàn)略執(zhí)行的管理邏輯重構

由于企業(yè)中的專業(yè)化與分工、部門分設與管理層級的客觀存在，對戰(zhàn)略目標任務作一定程度分解、由各管理層級分級執(zhí)行有其內生的合理性，但這絕不是說戰(zhàn)略執(zhí)行就完全等同于戰(zhàn)略目標任務的分解。如果對戰(zhàn)略執(zhí)行做全景式的考察，戰(zhàn)略執(zhí)行實際上分為三個層次：第一層包含企業(yè)的組織架構、制度、隊伍建設、激勵機制、資源配置等基礎設施；第二層包含企業(yè)各層級在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策和采取的行動；第三層包含企業(yè)管理者根據(jù)第二層的決策、行動而相應作出的管理決策和行動。企業(yè)管理層對戰(zhàn)略執(zhí)行的注意力一般主要放在了第二層，對第一層和第三層的管理投入相對不足。簡單的生活常識告訴我們，個人意圖最快、最直接、最原汁原味的實現(xiàn)方式就是其本人親自實施，這樣的常識對企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行其實頗有啟發(fā)，戰(zhàn)略執(zhí)行中有相當多且重要的工作內容本來就應該由企業(yè)管理層親自掌控，甚至親力親為。

（一）機制配套

與戰(zhàn)略執(zhí)行相關的管理政策、機制的涵蓋內容廣泛，包括組織設計、授權、職責分工調整、內部控制、績效考核、激勵分配以及形式多樣的溝通與人際互動等，這些政策、機制作用于企業(yè)管理的各個層級，對于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行起著至關重要的基礎性作用。有關戰(zhàn)略執(zhí)行的這些制度安排與企業(yè)既有的經(jīng)營管理制度安排雖然看上去非常相似，但源于戰(zhàn)略所天然包含的創(chuàng)新和改革基因，戰(zhàn)略執(zhí)行的相關制度安排又有著顯著不同的管理內容，且常常與企業(yè)內部習以為常的管理制度產(chǎn)生沖突。因此，與戰(zhàn)略執(zhí)行配套的制度研究設計、執(zhí)行監(jiān)督、反饋修正等活動的組織實施就更加需要投入專門的管理資源。在此過程中，管理層的一個重要任務就是要在企業(yè)各級形成和強化戰(zhàn)略執(zhí)行的共有信念，通過企業(yè)上下的共同努力，創(chuàng)造性地執(zhí)行，從而使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能夠始終在一個良好的制度生態(tài)中運行。

（二）科學評估

必須將戰(zhàn)略執(zhí)行有效性的評估和戰(zhàn)略指標完成情況的評估區(qū)別開來。根據(jù)戰(zhàn)略指標的完成情況來衡量戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性是企業(yè)現(xiàn)行的普遍做法，這種評估方法的一個明顯缺陷是無法準確說明戰(zhàn)略指標完成情況好或壞的真正原因，戰(zhàn)略指標完成情況不如預期可能是戰(zhàn)略執(zhí)行出了問題，但也非常有可能是外部政策、市場環(huán)境、競爭對手策略調整等方面的原因，這樣的評估方法也是對戰(zhàn)略執(zhí)行狀況的判斷常常發(fā)生爭議的重要原因之一?？紤]到戰(zhàn)略執(zhí)行本身的不確定性和對企業(yè)現(xiàn)有管理框架、規(guī)則、習慣的突破，對戰(zhàn)略執(zhí)行有效性的評估可以從三個維度展開：

一是能力。戰(zhàn)略執(zhí)行能力包括與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標相關的專業(yè)知識、技能、管理能力等，這些能力的高低直接決定戰(zhàn)略執(zhí)行的產(chǎn)出質量。比如，跨境業(yè)務拓展戰(zhàn)略就需要相關人員具備過硬的國際貿(mào)易、法律合規(guī)、商務外語等方面的專業(yè)能力，數(shù)字化轉型戰(zhàn)略就需要大批的同時具備IT專業(yè)能力和互聯(lián)網(wǎng)思維的專業(yè)人才。如果做不到全部人才從外部引進，則企業(yè)團隊、員工的持續(xù)學習能力就是戰(zhàn)略執(zhí)行能力的必備基礎。

二是責任。作為激勵機制的重要內容，企業(yè)中戰(zhàn)略執(zhí)行相關人員能否做到職責清晰、履職盡責尤為關鍵。在戰(zhàn)略執(zhí)行中，企業(yè)首先要加強對各級管理者，尤其是各級“一把手”和領導班子成員的嚴格管理，強化他們的責任和擔當意識，給員工做好表率，同時也要想方設法激發(fā)員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標的認同感和參與度，盡力發(fā)揮員工的優(yōu)點長處、責任感、創(chuàng)造力，通過有效的戰(zhàn)略執(zhí)行來幫助實現(xiàn)員工的個人目標和價值，達到共同發(fā)展的目的。

三是協(xié)調與合作。現(xiàn)代企業(yè)由于高度的專業(yè)化分工，在日常經(jīng)營管理活動中本身就存在大量的協(xié)調合作問題，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中就更是如此。從人與人互動的角度，協(xié)調與合作是最基本的兩個問題（張維迎，2013）。協(xié)調問題的核心是人們如何預測他人的行動，在戰(zhàn)略執(zhí)行中的典型例子就是企業(yè)內部同級部門之間協(xié)調困難的老大難問題，部門之間常常很難準確判斷對方的意圖，容易產(chǎn)生錯誤預期，導致協(xié)調失靈；合作問題在戰(zhàn)略執(zhí)行中更多地表現(xiàn)為激勵問題，由于企業(yè)管理中普遍存在的信息不對稱、信息孤島問題，使得要清晰識別戰(zhàn)略執(zhí)行過程中誰積極主動合作、誰消極作為甚至不合作，并不容易做到，而且在戰(zhàn)略執(zhí)行中往往是協(xié)調合作問題交織，相互作用影響。如何保證企業(yè)內部各級部門、機構、各條線人員之間的協(xié)調、合作順暢，既是戰(zhàn)略執(zhí)行的重點，也是難點問題。

（三）管理資源調配

Tawse和Tabesh（2021）強調了動態(tài)管理能力理論（Dynamic Managerial Capabilities）對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的指導意義，認為對于稟賦和資源約束條件基本相同的不同企業(yè)，戰(zhàn)略執(zhí)行有效性存在差異的一個重要原因就是企業(yè)中各層級管理者的動態(tài)管理能力的差異。動態(tài)管理能力包括管理認知（managerial cognition）、管理的社會資本（managerial social capital）、管理的人力資本（managerial human capital）。從戰(zhàn)略執(zhí)行的視角，只有各級管理者對戰(zhàn)略目標的正確認知，才可能導致對戰(zhàn)略執(zhí)行的有效監(jiān)督、資源配置、行為糾偏，以及根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況反饋及時進行決策調整。同時，各級管理者也應具備與戰(zhàn)略執(zhí)行適應的領導力、信譽度等管理的社會資本，來保證始終形成對戰(zhàn)略執(zhí)行的正面影響和推動，而管理者的知識結構、教育背景、工作經(jīng)歷、專業(yè)技能等管理的人力資本更是會對戰(zhàn)略執(zhí)行的績效產(chǎn)生直接作用和影響。比如，如果企業(yè)采取的是成本領先戰(zhàn)略，則管理者的制造業(yè)工作經(jīng)歷對戰(zhàn)略執(zhí)行的幫助是顯而易見的。企業(yè)各層級的動態(tài)管理能力直接決定信息收集、問題分析研判、科學決策、管理措施選擇等一系列戰(zhàn)略執(zhí)行的細節(jié)，而這種能力本身就是寶貴的管理資源，有時還與企業(yè)日常經(jīng)營管理的人才需求產(chǎn)生沖突，因此對動態(tài)管理能力這一重要管理資源的科學統(tǒng)籌和調配就成為戰(zhàn)略執(zhí)行的又一個重要命題。

顯然，戰(zhàn)略執(zhí)行的上述工作內容同樣是關系企業(yè)未來發(fā)展的長期性、全局性、方向性問題，理應與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃置于同等管理級別，專門研究和部署推進。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常納入企業(yè)公司治理的頂層設計內容。經(jīng)過多年的發(fā)展演進，現(xiàn)代公司治理模式形成了現(xiàn)有的董事會標準配置，一般包括董事長、副董事長、執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事、獨立董事，其中，董事長、副董事長、執(zhí)行董事一般由企業(yè)CEO和高管擔任，屬于企業(yè)內部人范疇；非執(zhí)行董事、獨立董事在數(shù)量上占據(jù)絕對多數(shù)，通常為政府官員、其他企業(yè)高管、大學教授、行業(yè)專家等。董事會通常設戰(zhàn)略委員會，一般由董事長、CEO、高管層成員、非執(zhí)行董事、獨立董事組成，主要職責是制定和定期評估戰(zhàn)略執(zhí)行情況。這樣的配置，再加上借助外部會計師事務所、律師事務所、咨詢公司等專業(yè)機構，為董事會戰(zhàn)略管理職責的履行提供了基礎框架。但戰(zhàn)略委員會對企業(yè)戰(zhàn)略管理問題投入的工作時間和精力其實非常有限。由于董事會尤其是外部董事在信息充分性、資源支撐、激勵等方面的內生性缺陷，決定了他們對所在企業(yè)投入的工作時間和精力非常有限，對戰(zhàn)略執(zhí)行情況的了解往往依賴會議、調研和匯報材料，缺乏動用企業(yè)內部資源的機制安排，使得戰(zhàn)略委員會對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行重要問題的深入研究和持續(xù)跟進實際上無法真正有效實施，戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行容易脫節(jié)的問題得不到根本解決。

因此，要提高戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，首先必須要強化頂層設計，加強對董事會在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的管理賦能。這意味著一些傳統(tǒng)上被認為主要屬于高級管理層的工作職責需要提升至企業(yè)董事會的層面。可以考慮采取的做法包括：第一，在外部董事人選的選擇方面，更加注重董事的從業(yè)經(jīng)歷和專業(yè)背景，優(yōu)先考慮引進企業(yè)所屬行業(yè)內的技術、管理專家作為董事進入戰(zhàn)略委員會，專門具體負責監(jiān)督、推進企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行各方面相關事項。第二，在董事會戰(zhàn)略委員會內設立專門的工作團隊協(xié)助董事開展工作，工作團隊的成員應該是戰(zhàn)略執(zhí)行相關重要部門的核心業(yè)務骨干，熟悉企業(yè)整體情況，并直接負責所在部門、條線的戰(zhàn)略執(zhí)行工作。第三，明確戰(zhàn)略委員會與相關部門、經(jīng)營單位定期、不定期的溝通機制，由戰(zhàn)略委員會站在企業(yè)全局角度，打破部門、條線壁壘，直接研究和協(xié)調解決戰(zhàn)略執(zhí)行中遇到的難點、重點問題。第四，為戰(zhàn)略委員會專門引入外部專業(yè)咨詢機構，加強對市場和同業(yè)情況的研究分析，同時對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行進行深度參與并提供技術支持等等。應該說，上述這些管理舉措直接納入企業(yè)董事會層面，一定意義上是對企業(yè)董事會與高級管理層職責分工的重塑，是對企業(yè)現(xiàn)有公司治理模式的沖擊和挑戰(zhàn)，還有不少諸如人力資源配置、激勵機制等配套問題需要統(tǒng)籌考慮，實施難度不小。但毫無疑問，這是真正破解企業(yè)執(zhí)行難問題的一條重要可行路徑，很有可能成為有關公司治理的一個有趣而又十分重要的新的研究領域。

結語

企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行受到企業(yè)所處的經(jīng)濟和社會環(huán)境的作用和影響，并且這種影響還可進一步區(qū)分為宏觀、中觀、微觀的不同層面，具體的作用機制也是千差萬別，存在企業(yè)與市場、客戶、同業(yè)、監(jiān)管部門，以及企業(yè)內部各部門、單位、條線、員工之間的多重博弈，因而戰(zhàn)略執(zhí)行具有內生的高度不確定性和鮮明的動態(tài)演化特征，其復雜性遠超一般的企業(yè)管理范疇，僅僅依靠現(xiàn)有的企業(yè)管理工具和方法加以應對，明顯捉襟見肘。相比戰(zhàn)略規(guī)劃，對戰(zhàn)略執(zhí)行這一重要問題的認知尚處于初級階段。對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎管理邏輯的梳理，有助于推動理論研究和企業(yè)管理實踐在這一領域的繼續(xù)深耕。通過企業(yè)實踐驗證和更加科學的理論框架的提煉，有可能形成新的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的管理范式，尤其在當下新經(jīng)濟時代，在企業(yè)紛紛謀劃、開展數(shù)字化轉型的背景下，加強對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎研究更具現(xiàn)實意義。