孫 寧

（浙江工商大學現(xiàn)代商貿(mào)研究中心 浙江杭州 310018）

我國大型零售企業(yè)國際化經(jīng)營的現(xiàn)狀

我國較早開展國際化經(jīng)營的零售企業(yè)，如上海華聯(lián)、上海百貨、天客隆等，雖因不了解當?shù)厥袌?、與當?shù)卣P系缺乏協(xié)調(diào)、缺乏國際經(jīng)營管理人才等原因而以失敗告終，但也為推動我國零售企業(yè)國際化發(fā)展進行了積極的嘗試與探索。2003年國美電器進軍香港市場（于天懿，2014），2004年由我國民間資本在日本大阪投資設立“上海新天地”零售商店，2005年北京華聯(lián)集團以400萬新元購得新加坡西友百貨，更是為我國零售企業(yè)跨國經(jīng)營積累了寶貴的經(jīng)驗。

國內(nèi)消費升級促使更多大型零售企業(yè)開拓國際采購渠道。如，天虹與20多個國家、70多個海外廠家建立直采渠道，實現(xiàn)了包括花王、德運、卡樂比、依云等知名品牌在內(nèi)的直采，2020年天虹的國際直采銷售同比增長了21%。蘇寧于2009年先后收購了日本LAOX、香港鐳射電器公司，形成了基于“自營+直采”模式的國際貿(mào)易和跨境電商聯(lián)合的雙重海外供應鏈建設及品牌引入機制，完成了在美國、歐洲、日韓、港臺等國家和地區(qū)的供應鏈覆蓋，2020年其香港地區(qū)子公司從事商品零售批發(fā)和海外購業(yè)務實現(xiàn)主營業(yè)務收入為77.50億元，同比增長 54.03%。

作為我國最大的手機專業(yè)連鎖企業(yè)，迪信通自2015年宣布進軍海外市場以來取得了迅速的發(fā)展。目前迪信通已在三大洲、6個國家開展通訊數(shù)碼的零售及分銷業(yè)務，手機的海外年銷量達250萬-300萬臺，智能及其他品類年銷量達500萬件，已成為西班牙、尼日利亞等國最具影響力的通訊數(shù)碼零售品牌，2019年該公司收入為2018年的6倍。

近年來，通過收購國際零售大企業(yè)的股權(quán)并獲得主導權(quán)，說明我國大型零售企業(yè)具有了較高的整合全球資源的能力，國際化進程進入了新的發(fā)展階段。如，2018年大潤發(fā)接管歐尚中國區(qū)業(yè)務，2019年蘇寧收購家樂福中國80%股權(quán)，同年物美以19億歐元收購麥德龍中國80%股權(quán)等。

我國零售企業(yè)國際化的進程并非一帆風順，這中間充滿了困難、挫折與失敗，但我國零售企業(yè)國際化的腳步從未停止。隨著企業(yè)競爭力的不斷提升，我國零售企業(yè)在國際市場上會有更大的發(fā)展。分析我國大型零售企業(yè)國際化經(jīng)營中面臨的主要問題，對提升企業(yè)經(jīng)營理念、豐富企業(yè)經(jīng)營方法、完善制度環(huán)境等都有所助益。

我國大型零售企業(yè)國際化經(jīng)營中面臨的主要問題

（一）大型零售企業(yè)國際化拓展的決心與信心不足

我國零售企業(yè)面臨著一個市場容量大、包容性好的國內(nèi)市場，大型零售企業(yè)已在某一領域、區(qū)域內(nèi)深耕多年，形成了較強的競爭力，在國內(nèi)發(fā)展業(yè)務相對輕松。海外市場固然有一定的吸引力，但在政治經(jīng)濟、文化風俗、法律法規(guī)、行業(yè)標準等方面都與國內(nèi)存在巨大差距，開拓海外市場必然使企業(yè)面臨更多的困難與問題，必然使企業(yè)面臨更大的風險和不確定性，因此，即使我國已擁有一批實力較強的大型零售企業(yè)，如《2019全球零售力量》顯示，我國已有13家零售企業(yè)進入全球250強，其中包括物美控股有限公司和王府井集團，但大型零售企業(yè)仍表現(xiàn)出對國際化發(fā)展的決心不足、不夠自信。如，物美仍堅持以區(qū)域化為中心的國內(nèi)發(fā)展戰(zhàn)略。從海外營業(yè)收占比的情況來看，2018年迪信通在西班牙、孟加拉國和印度獲得的收入僅占公司總收入的0.3%，這與全球前250強零售商2018年22.5%的平均海外業(yè)務零售收入占比相比存在較大差距。

（二）大型零售企業(yè)國際化經(jīng)營的隱性知識較少

知識按可編碼程度分為顯性知識和隱性知識(Polanyi，1966），隱性知識是企業(yè)形成持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要源泉。我國大型零售企業(yè)的國際化經(jīng)營隱性知識較少，會增加企業(yè)的試錯成本，降低國際化的成功率。造成我國大型零售企業(yè)國際化經(jīng)營隱性知識較少的主要原因：一是隱性知識獲取渠道較窄。我國大型零售企業(yè)的國際化還處于初級階段，與國際知名大企業(yè)、國際機構(gòu)、研發(fā)機構(gòu)等并未形成穩(wěn)定的交流機制，且具有海外背景的高管較少，這都使企業(yè)無法通過“干中學”獲得更多的關于國際市場開拓、經(jīng)營訣竅、管理心得等隱性知識；二是不完善的員工培訓與考核制度。整體來看，我國零售企業(yè)員工較少的知識積累和不完善的知識體系，會使“木桶效應”產(chǎn)生的可能性增加，即在國際交流中，低位勢人員過低的知識水平會使其無法對新知識進行識別與消化。要減少“木桶效應”就必須重視員工培訓工作，提升員工素質(zhì)。但目前我國大型零售企業(yè)員工培訓體系建設還不完善，且我國大型零售企業(yè)存在員工的流動性大、離職率高、企業(yè)績效考核要求高等因素，會使員工對企業(yè)的歸屬意識淡化、員工之間存在較強的競爭等，都會導致員工不愿與他人分享工作訣竅與心得體會，從而降低了個體知識在群體、組織內(nèi)實現(xiàn)共享的可能性。

（三）大型零售企業(yè)供應鏈協(xié)同能力不強

我國零售商與供應商之間協(xié)同能力不強主要表現(xiàn)在：一是我國零售商供應鏈信息的整合程度低。雖然制造商、分銷商、零售商等都有信息管理系統(tǒng)，但各企業(yè)間相互獨立，沒有實現(xiàn)整個供應鏈信息系統(tǒng)的整合與優(yōu)化，從而阻礙了供應鏈數(shù)據(jù)的實時流動和信息共享，降低了供應鏈的協(xié)作效率；二是零售商仍不重視與供應商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。零售商與供應商之間往往是多對多的關系，競爭大于合作，導致供應鏈協(xié)同效率低下；三是零售商與供應商之間普遍存有利益沖突。在商品供過于求時，市場矛盾就由數(shù)量轉(zhuǎn)向了質(zhì)量，由品種轉(zhuǎn)向了品牌，由供應轉(zhuǎn)向了銷售，從而形成了“供求商”的市場態(tài)勢（黃國雄，2011），這就使大型零售企業(yè)依靠自身的規(guī)模優(yōu)勢與渠道優(yōu)勢收取進場費、促銷費、店慶費等，這種現(xiàn)象愈演愈烈，從而出現(xiàn)亂收費現(xiàn)象，造成供應商退出零售企業(yè)。

（四）大型零售企業(yè)本土化經(jīng)營水平較低

我國大型零售企業(yè)本土化經(jīng)營水平較低主要表現(xiàn)在：一是本土化意識不強。如天客隆沒有根據(jù)俄羅斯市場的實際情況對其商品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和優(yōu)化，是其對俄羅斯消費者吸引力減少的一個重要原因；二是并未形成有效的本土化管理體系。沃爾瑪、家樂福等在進入東道國市場之前會花費大量的時間與資源對東道國消費者的消費習慣、同行業(yè)企業(yè)情況、該國的法律法規(guī)、當?shù)氐奈幕曀浊闆r等進行有深度的調(diào)研，并據(jù)此制定發(fā)展規(guī)劃、構(gòu)建融資體系、設計工作流程、建立人員引進和薪酬獎勵體系、制定崗位職責和績效考核制度等，使企業(yè)在選址、業(yè)態(tài)、商品結(jié)構(gòu)、促銷方式、經(jīng)營風格等方面能較好的迎合當?shù)叵M者的消費習慣，適應當?shù)匚幕曀?，從而表現(xiàn)出較強的競爭力。與之相比，我國零售企業(yè)還存一定差距。如，天客隆缺乏對俄羅斯投資環(huán)境、消費特征、政策法規(guī)、風俗習慣等的了解，使企業(yè)在市場定位、商品品種篩選和商品定價、統(tǒng)一配送體系建設等方面存在較大漏洞，降低了企業(yè)競爭力，使企業(yè)很快退出了俄羅斯市場。

提升我國大型零售企業(yè)國際化經(jīng)營水平的策略

（一）創(chuàng)新政策機制，提升企業(yè)國際化拓展的決心與信心

一是深化國有企業(yè)分類改革，增強國有零售企業(yè)的市場化經(jīng)營能力，提升企業(yè)走出去的實力。

二是建立海外服務平臺，集聚相關服務資源，形成海外綜合配套服務生態(tài)體系，為零售企業(yè)國際化提供多形式、多層次的海外服務資源對接。

三是成立零售企業(yè)“走出去”支持資金，支持零售企業(yè)建設境外營銷、售后服務網(wǎng)絡。推動金融機構(gòu)、保險機構(gòu)、股權(quán)投資機構(gòu)等加大對零售企業(yè)“走出去”的支持力度。

四是推動海外市場安全風險防控工作的開展。零售企業(yè)要完成商品到貨幣的跳躍，因此，對經(jīng)營環(huán)境需要有著更高的敏感性，不同的文化特征，消費群體、消費情景的變動都會對其生存與發(fā)展產(chǎn)生影響。預測失敗、競爭失敗、適應失敗、成長失敗等原因都會造成零售業(yè)國際化的失?。ㄚw萍，2006）。通過對外投資風險地圖信息系統(tǒng)建設、境外投資平臺建設等，加強對海外政策、突發(fā)事件等的分析與研判。

（二）構(gòu)建“干中學”學習機制，獲取更多國際化經(jīng)營經(jīng)驗

一是拓展零售企業(yè)隱性知識獲取渠道。知識獲取本質(zhì)上是基于網(wǎng)絡關系的知識互動過程，知識獲取能力的大小與零售企業(yè)關系網(wǎng)絡嵌入的深度和廣度、關系資源的規(guī)模和質(zhì)量密切相關。大型零售企業(yè)可通過加強與供應商、消費者的信息溝通，建立工作專家?guī)欤c相關企業(yè)、機構(gòu)建立合作聯(lián)盟、增加有海外背景高管任職等拓展隱性知識獲取網(wǎng)絡，以給員工提供更多與國際高水平人才溝通、交流與學習的機會，使員工能獲取更多的隱性知識，使他們對經(jīng)驗、訣竅、技巧等有更深層次的領會。

二是重視員工培訓體系的構(gòu)建。在學習平臺建設方面，要形成講授、面談、微信、電子郵件、網(wǎng)絡平臺等多層次的學習網(wǎng)絡。在學習內(nèi)容方面，要能針對不同類型員工的特點設計培訓內(nèi)容。在學習方式方面，要重視案例分析與經(jīng)驗交流，重視小組討論與拓展培訓，重視師帶徒的培養(yǎng)方式。

三是形成多層次的績效考核制度，兼顧業(yè)績考核和素質(zhì)考核。在業(yè)績考核方面，要按照公平、公正、公開的原則, 設計規(guī)范的、可操作性的考核指標。在素質(zhì)方面，要圍繞企業(yè)特色設計多條晉升通道，給員工提供充分的個人成長和發(fā)展空間。

四是改善硬件設施。通過改善休息室、茶水間，配備投影設備的小型會議室等增加員工間的情感交流，以增強員工的知識共享意愿。有研究表明，處于高質(zhì)量“團隊-成員”交換的人員，由于團隊內(nèi)的情感關系相對緊密，會使人員之間的互相幫助與指導行為更為頻繁，人員更愿意將自己的隱性知識顯性化，更愿意與同事共享新思想（王士紅、徐彪、彭紀生，2013）。

（三）推進零售企業(yè)供應鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升供應鏈協(xié)同能力

一是形成以零售企業(yè)為核心的供應鏈體系。零售企業(yè)供應鏈是市場需求拉動式的供應鏈，消費者是其核心驅(qū)動力，為此，零售企業(yè)要強化與消費者的互動，通過視覺處理技術、顧客識別技術等的應用對海外消費者的消費需求進行精準捕捉。相比于以生產(chǎn)商為核心的推動式供應鏈，零售企業(yè)供應鏈的協(xié)調(diào)整合能力要更高，為此，零售企業(yè)要提高精細化管理水平，促進企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，使零售企業(yè)與供應商在生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)進度、促銷計劃和裝運進度等方面實現(xiàn)信息的快速轉(zhuǎn)移和共享，且零售企業(yè)可通過采用供應商管理庫存等方式，提高供貨度及準確性，降低物流成本。

二是選好供應鏈合作伙伴。由于供應鏈中的每個企業(yè)都是獨立的經(jīng)濟體，相互之間不存在隸屬關系，因此，在選擇合作企業(yè)時，我國零售企業(yè)要對他們的信譽度、文化價值觀、合作動機、知識管理水平等進行全面深入的考察，只有選擇適合的合作企業(yè)，才能實現(xiàn)供應鏈成員間穩(wěn)定高效的合作關系。

三是提高企業(yè)對供應鏈協(xié)同的重視程度。企業(yè)間的競爭很大程度上是供應鏈的競爭。沃爾瑪、家樂福等零售企業(yè)已成功轉(zhuǎn)型為供應鏈整合商（徐振宇、謝志華，2008）。迪信通國際化得以迅速發(fā)展的一個重要原因是與小米、華為、OPPO、阿里等中國品牌商建立了密切的合作關系。目前迪信通有小米和華為授權(quán)專賣店、渠道批發(fā)和線上銷售及阿里線下銷售三個主營業(yè)態(tài)，未來除這三個業(yè)態(tài)外，迪信通還準備與這些品牌廠家一起建立售后網(wǎng)點，拓展銷售與服務綜合整體業(yè)務，也將與其他品牌合作建設線下零售體驗店，幫助中國品牌搶占國際市場。迪信通的國際化不是一家企業(yè)的國際化，而是“研發(fā)-生產(chǎn)-零售”的整個供應鏈的國際化。在迪信通的國際化過程中制造商品牌的高信譽度有助于保證零售商的銷售業(yè)績，加速零售商企業(yè)品牌的培育，而來自零售商的信息反饋與可行性建議則有助于制造商對產(chǎn)品進行優(yōu)化和創(chuàng)新，可見與供應鏈成員實現(xiàn)優(yōu)勢互補的國際化才能走的更遠。

（四）扎根東道國市場，提升企業(yè)本土化經(jīng)營水平

一是重視本土化管理體系建設。優(yōu)化海外子公司的組織結(jié)構(gòu)，增強海外子公司的創(chuàng)新能力。明確工作責任權(quán)限，出臺獎懲制度，提升管理者的積極性，避免出現(xiàn)工作推諉、躲避責任等問題。強化風險發(fā)現(xiàn)、預防和管控機制，最大限度降低跨國經(jīng)營的風險。

二是重視人力資源本土化。本土化戰(zhàn)略是跨國經(jīng)營企業(yè)在經(jīng)濟全球化浪潮中的發(fā)展之道，而人力資源本土化是本土化戰(zhàn)略中最為關鍵的一環(huán)（陳艷紅、姜啟軍，2012）。如，沃爾瑪作為世界最大的零售企業(yè)，非常注重人力資源本土化。目前沃爾瑪在國內(nèi)有超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經(jīng)理全部由中國本土人才擔任。

三是重視采購本土化。采購本土化能促使零售企業(yè)與本地企業(yè)建立長期的戰(zhàn)略合作關系，從而使零售企業(yè)獲得穩(wěn)定的資源，促進其在東道國發(fā)展。如沃爾瑪進入我國以來非常重視與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，與伊利集團在新品推廣、創(chuàng)新營銷、品類管理、供應鏈優(yōu)化等方面和與藍月亮在市場推廣、銷售渠道等方面展開緊密合作，通過用心營造平等共贏的合作伙伴關系，沃爾瑪在我國實現(xiàn)了能為周邊3至5公里的消費者提供1小時“極速達”送貨到家服務。截至2019年，其已在我國170多個城市共開設400多家門店，會員從2015年的139萬增長到2019年的288萬，同比增長達到106%。