馮奕

（杭州可恩索華倫紙管有限公司，浙江 杭州 310018）

當(dāng)前，中外合資企業(yè)只有通過積極引進(jìn)現(xiàn)代管理觀念，借助全面預(yù)算管理有效提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，才能提升自身的核心競爭力，贏得更廣闊的發(fā)展空間。將業(yè)財融合理念應(yīng)用于全面預(yù)算管理中，可以彌補(bǔ)企業(yè)在全面預(yù)算管理推行實踐中的缺陷，可以成功推進(jìn)業(yè)財融合的高效實施。業(yè)財融合下，中外合資企業(yè)要針對自身在全面預(yù)算管理方面存在的問題，制定相應(yīng)的優(yōu)化策略。

一、業(yè)財融合下中外合資企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）缺乏短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的有效結(jié)合

全面預(yù)算在中外合資企業(yè)中已實施了數(shù)年，但還有相當(dāng)一部分企業(yè)尚未能形成對預(yù)算管理與企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略之間密切關(guān)系的清楚認(rèn)知，導(dǎo)致其在預(yù)算管理目標(biāo)制定上忽略了自身長期發(fā)展的前期規(guī)劃，缺乏短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的有效結(jié)合［1］。例如，部分企業(yè)負(fù)責(zé)人目光短淺，以追求任期內(nèi)企業(yè)的短期利益為主，制定的短期預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并不匹配。長此以往，企業(yè)就偏離了既定的發(fā)展軌道，核心競爭力也逐漸喪失。

（二）缺乏部門之間的有效溝通

全面預(yù)算管理，顧名思義，具有全面性特征，即必須涵蓋企業(yè)的全面運營情況，涉及企業(yè)的各個方面，需全員參與。但目前，業(yè)財融合下中外合資企業(yè)的全面預(yù)算管理過程中缺乏各部門、各崗位、各層級之間的有效溝通。具體而言，全面預(yù)算過程中溝通不暢表現(xiàn)在以下兩個方面：第一，在進(jìn)行編制預(yù)算時，財務(wù)部門和其他部門缺乏有效溝通。第二，得到批準(zhǔn)后的財務(wù)預(yù)算，未及時被通報下達(dá)，而且公司層面的目標(biāo)被分解落實到了相關(guān)部門。

（三）過于注重利潤指標(biāo)，忽略營運資本的指標(biāo)

業(yè)財融合下中外合資企業(yè)全面預(yù)算管理的考核與獎懲存在過于注重利潤指標(biāo)，忽略營運資本指標(biāo)的問題，這弱化了全面預(yù)算管理的合理性與科學(xué)性［2］。企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算考核體系除了引入利潤指標(biāo)之外，很少涉及營運資本指標(biāo)，節(jié)能減排指標(biāo)、產(chǎn)品可靠性與質(zhì)量指標(biāo)等非財務(wù)指標(biāo)更是極少被涉及。缺乏綜合性和全面性的評價指標(biāo)自然無法確保預(yù)算分析的科學(xué)性、全面性和客觀性。

（四）管理層為了突出實績，故意做低預(yù)算

當(dāng)前中外合資企業(yè)所面臨的外部環(huán)境不確定性強(qiáng)、競爭激烈，它們極容易出現(xiàn)預(yù)算松弛的問題，其中，制造企業(yè)的問題尤為突出。部分中外合資企業(yè)管理層出于在任期內(nèi)突出實績的目的，無視預(yù)算的合理性，故意做低預(yù)算。

（五）缺乏健全的考核激勵機(jī)制

業(yè)財融合下全面預(yù)算管理缺乏健全的考核激勵機(jī)制也是當(dāng)前中外合資企業(yè)這全面預(yù)算管理中面臨的重要問題?？己思顧C(jī)制不健全以及預(yù)算管理對企業(yè)職工的嚴(yán)格約束和有效激勵作用無法充分發(fā)揮主要體現(xiàn)在預(yù)算考評和激勵機(jī)制欠缺，以及雖有制度但缺乏可操作性和合理性等方面。

二、業(yè)財融合下中外合資企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化策略

（一）基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略科學(xué)制定全面預(yù)算管理目標(biāo)

預(yù)算管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的管理工作。編制全面預(yù)算管理首先需確定科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)，全面預(yù)算管理目標(biāo)的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。因此，預(yù)算部門需依據(jù)明晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，搜集當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境信息、最新行業(yè)信息、競爭對手信息、公司近年來經(jīng)營管理信息，等等，對企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢及劣勢進(jìn)行深入分析，并制定科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)。

中外合資企業(yè)預(yù)算管理委員會在制定全面預(yù)算管理目標(biāo)時，應(yīng)在做好充分的前期準(zhǔn)備工作的基礎(chǔ)上明確以下流程。第一，依據(jù)企業(yè)高層制定的總體戰(zhàn)略方案，在綜合分析企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略成本實際情況的基礎(chǔ)上向企業(yè)高層管理者提出科學(xué)的、可行的戰(zhàn)略發(fā)展意見，高層經(jīng)協(xié)商后最終敲定總體戰(zhàn)略。第二，結(jié)合企業(yè)各責(zé)任部門提供的歷史數(shù)據(jù)、先進(jìn)水平數(shù)據(jù)等相關(guān)數(shù)據(jù)，結(jié)合總體戰(zhàn)略目標(biāo)對各責(zé)任部門現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出差距，制定出適用于不同責(zé)任部門的具體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）健全溝通反饋機(jī)制，提升全面預(yù)算管理成效

只有依靠健全的溝通反饋機(jī)制，人的責(zé)任心及創(chuàng)造性才能被有效激活，全面預(yù)算管理的成效才能得到有效提升。企業(yè)需要健全溝通反饋機(jī)制，預(yù)算管理部門應(yīng)優(yōu)化溝通渠道，強(qiáng)化溝通環(huán)節(jié)［3］。目前，企業(yè)溝通一般有績效會議及面談這兩個渠道。貫穿于績效管理全程的績效會議應(yīng)基于全面把控績效管理的目的，在準(zhǔn)備充分的前提下定期舉行，企業(yè)應(yīng)在每月、每季度、每年度均應(yīng)安排一次績效會議。面談這一重要渠道同樣可以達(dá)到提升溝通效果的目的。面談一般用于上下級之間，部門主管或人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)在跟員工進(jìn)行面談的時候應(yīng)基于激勵員工的目的，結(jié)合“肯定與指正相結(jié)合”的原則，選用成長指導(dǎo)法等科學(xué)的方法對員工進(jìn)行指導(dǎo)。

強(qiáng)化溝通環(huán)節(jié)應(yīng)做到以下3點：第一，預(yù)算管理部門定期（一般每月一次）將預(yù)算執(zhí)行情況反饋給預(yù)算執(zhí)行部門，并要求其就預(yù)算執(zhí)行異常作出合理解釋和調(diào)整，比如預(yù)算方案欠妥則可執(zhí)行預(yù)算調(diào)整程序。第二，預(yù)算管理部門應(yīng)按照每季度一次的頻率與預(yù)算管理委員會就預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，并合理預(yù)測下一季度預(yù)算執(zhí)行可能面臨的風(fēng)險，并提出可行性建議。第三，預(yù)算管理部門需在年終科學(xué)計量預(yù)算指標(biāo)、綜合評價預(yù)算執(zhí)行情況，并在征求被考核部門建議和意見的基礎(chǔ)上出具考核表。

（三）完善全面預(yù)算指標(biāo)體系，增強(qiáng)全面預(yù)算管理的合理性

目前，多數(shù)中外合資企業(yè)在編制全面預(yù)算指標(biāo)體系時僅將重點放在全面經(jīng)營及盈利情況上，但這兩項指標(biāo)并不能有效說明成本是否真得到了有效控制，所以，企業(yè)應(yīng)在原有預(yù)算指標(biāo)基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步完善。例如，將對中外合資企業(yè)現(xiàn)金流產(chǎn)生直接影響的應(yīng)收賬款、存貨等營運資本指標(biāo)納入全面預(yù)算指標(biāo)體系之中，進(jìn)一步增強(qiáng)全面預(yù)算的合理性。只有既涵蓋全面經(jīng)營和盈利情況，又涵蓋運營資本這一關(guān)乎流動資產(chǎn)風(fēng)險的重要指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系，才能從不同維度對企業(yè)的經(jīng)營管控績效進(jìn)行科學(xué)、合理的評價。再比如，在中外合資企業(yè)結(jié)合實際采用ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，構(gòu)建有特色的、完善的全面預(yù)算指標(biāo)體系。在完善全面預(yù)算指標(biāo)體系的同時，預(yù)算管理部門還應(yīng)將這些指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，以便于對相關(guān)考核部門進(jìn)行嚴(yán)格審核。

預(yù)算管理部門應(yīng)該將可準(zhǔn)確反映企業(yè)營運資金占比、來源結(jié)構(gòu)以及管理績效的各種評價指標(biāo)納入預(yù)算指標(biāo)體系。將預(yù)算指標(biāo)體系進(jìn)行進(jìn)一步分解、細(xì)化，針對物控部、財務(wù)部等部門分別制定可準(zhǔn)確反映資金占用水平的存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等的指標(biāo)。借助更完善的全面預(yù)算指標(biāo)體系，大幅提升全面預(yù)算管理的合理性。

（四）完善全面預(yù)算管理考核激勵機(jī)制，保障全面預(yù)算高效執(zhí)行

企業(yè)需設(shè)定有效的預(yù)算考核制度。企業(yè)的預(yù)算考核制度必須有明確的考核目的、科學(xué)的考核原則、明確的考核內(nèi)容、靈活的考核方法以及規(guī)范的考核程序；預(yù)算考核機(jī)制應(yīng)直接與企業(yè)員工薪酬掛鉤。企業(yè)應(yīng)構(gòu)建起完善的、科學(xué)的及可操作性強(qiáng)的績效評價指標(biāo)體系?？茖W(xué)的績效評價考核體系應(yīng)是適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前階段經(jīng)營目標(biāo)、貼合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的動態(tài)體系。企業(yè)應(yīng)該針對企業(yè)職責(zé)權(quán)利不同的層級、部門以及崗位分別制定相應(yīng)的績效指標(biāo)。在績效指標(biāo)的選擇上，企業(yè)也必須做到兼顧短期與長期、綜合考慮財務(wù)及非財務(wù)的原則，并在考核指標(biāo)體系中增加對準(zhǔn)確性的考核。在考核激勵機(jī)制的具體實施過程中進(jìn)一步完善績效考核方法及考核程序，創(chuàng)新績效考評方法，借助自查、上級考評以及內(nèi)外部審計相結(jié)合的考評方法增強(qiáng)績效考評的公正性、科學(xué)性。借助更科學(xué)、更完善、可行性更強(qiáng)及公平性更高的績效考核激勵機(jī)制，充分調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者以及企業(yè)員工的工作積極性，確保企業(yè)全面預(yù)算管理的高效執(zhí)行。

三、結(jié)語

創(chuàng)新管理理念以及實施全面預(yù)算管理是切實提升中外合資企業(yè)經(jīng)營管理能力及經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及激烈的市場競爭中，中外合資企業(yè)若想繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢態(tài)，就要從管理理念上進(jìn)行創(chuàng)新并實施全面預(yù)算管理。還應(yīng)以“業(yè)財融合”為全面的、精細(xì)化的成本管理的切入點，基于業(yè)財融合理念對全面預(yù)算管理進(jìn)行優(yōu)化，增強(qiáng)全面預(yù)算管理的科學(xué)性，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平以及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，確保自己在市場上擁有較強(qiáng)的核心競爭力。