李 斌，楊 楠，孟慶豐，岳曉飛，徐珊珊

（北京宇航系統(tǒng)工程研究所，北京，100076）

0 引 言

某型號火箭屬于跨代產(chǎn)品，技術(shù)難度大，通過設(shè)置關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)及方案深化論證階段（簡稱“關(guān)深階段”），預(yù)先開展某型號火箭總體方案優(yōu)化、深化論證，對影響方案的關(guān)鍵技術(shù)開展重點(diǎn)攻關(guān)，為確保技術(shù)方案的可實(shí)現(xiàn)性奠定堅實(shí)基礎(chǔ)。關(guān)深階段立項之初，國防科工局就提出要集智攻關(guān)，充分發(fā)揮全國優(yōu)勢力量開展大協(xié)作。原因有3個方面：a）研制難度大。某型號火箭在產(chǎn)品尺寸、技術(shù)創(chuàng)新、性能提升等方面的跨代特點(diǎn)，從客觀上決定了全國大協(xié)作的研制組織模式。b）研制階段特點(diǎn)。關(guān)深階段不同于批產(chǎn)，旨在預(yù)先突破方案確定的技術(shù)瓶頸，完成典型原理樣機(jī)的設(shè)計、制造及試驗(yàn)，且研保條件建設(shè)尚未成熟，生產(chǎn)及試驗(yàn)?zāi)芰Χ唐趦?nèi)不具備條件，合理利用外協(xié)模式有助于更高效地完成任務(wù)。c）響應(yīng)軍民融合政策。某型號火箭關(guān)深階段全國大協(xié)作的模式正是對國家軍民融合政策的深度落實(shí)。本文分析并總結(jié)了適應(yīng)關(guān)深階段的外協(xié)項目創(chuàng)新管理方法，同時對后續(xù)管理工作進(jìn)行了思考，以期對后續(xù)工程研制的外協(xié)管理提供參考。

1 外協(xié)項目的分類

1.1 技術(shù)研究類

技術(shù)研究類任務(wù)是指通過開展技術(shù)方案設(shè)計、仿真分析、參數(shù)計算、情報研究等不涉及實(shí)物交付的軟性研究任務(wù)。外協(xié)提出方主要是總體設(shè)計單位，承研單位一般包括高校、專業(yè)研究院所等，尤其是在某些理論方法、前沿技術(shù)上存在明顯優(yōu)勢的單位。

1.2 試驗(yàn)類

試驗(yàn)外協(xié)主要包括研究性試驗(yàn)和驗(yàn)證性試驗(yàn)。研究性試驗(yàn)是指為設(shè)計提供相關(guān)計算、分析依據(jù)而進(jìn)行的試驗(yàn)，如氣動、工藝、材料特性等試驗(yàn)。驗(yàn)證性試驗(yàn)主要考核產(chǎn)品的特性是否達(dá)到設(shè)計要求，如驗(yàn)收、例行、壽命等試驗(yàn)。外協(xié)提出方主要是火箭產(chǎn)品的設(shè)計或生產(chǎn)單位，這些單位往往由于自身條件的限制或存在特殊的需求而無法開展相應(yīng)的試驗(yàn)業(yè)務(wù)，因此必須委托其它單位進(jìn)行。承研單位主要是從事試驗(yàn)設(shè)計及組織實(shí)施的專業(yè)機(jī)構(gòu)。

1.3 產(chǎn)品研制類

產(chǎn)品研制外協(xié)主要是原理樣機(jī)的生產(chǎn)與制造。原理樣機(jī)主要指提供給設(shè)計單位開展相關(guān)試驗(yàn)的產(chǎn)品，如工藝試制、模擬裝配、性能摸底試驗(yàn)等。

1.4 研保裝備類

研保裝備類任務(wù)主要是指完成原理樣機(jī)生產(chǎn)或大型試驗(yàn)所必須的保障工裝和裝備。外協(xié)提出方主要是火箭產(chǎn)品的生產(chǎn)或試驗(yàn)單位，這些單位由于缺少對應(yīng)的專用裝備能力，必須委托裝備設(shè)計制造單位提供裝備。承研單位主要是從事裝備設(shè)計制造的企業(yè)。

2 外協(xié)單位的類型

某型號關(guān)深階段的外協(xié)單位主要分3種：

a）中國高校和研究所。以承擔(dān)技術(shù)研究類和研究性試驗(yàn)任務(wù)為主，例如某綜合理論研究、某鋁合金性能研究、某結(jié)構(gòu)強(qiáng)度仿真、某結(jié)構(gòu)蠕變成型技術(shù)研究。供方優(yōu)勢是其對前沿技術(shù)領(lǐng)域深厚的研究基礎(chǔ)和豐富的研制經(jīng)驗(yàn)。此類任務(wù)的研究內(nèi)容多為方案分析、仿真計算、材料性能測試、樣件試制等基礎(chǔ)性研究工作，屬于高校和研究所擅長的研究領(lǐng)域，所需研究保障條件規(guī)模較小，容易實(shí)現(xiàn)。根據(jù)關(guān)深階段研制經(jīng)驗(yàn)，高校和研究所承擔(dān)的外協(xié)任務(wù)，普遍能夠按時完成，且完成質(zhì)量較高。缺點(diǎn)是合作關(guān)系不穩(wěn)定，課題獨(dú)立性較強(qiáng)而延續(xù)性較差，結(jié)題后乙方對研究成果在型號應(yīng)用方面的跟蹤和服務(wù)不足。

b）大型國有企業(yè)。以承擔(dān)關(guān)鍵重要產(chǎn)品研制和大型研保裝備任務(wù)為主，例如某鍛環(huán)研制、某焊接系統(tǒng)研制。供方優(yōu)勢是對某類特定材料、產(chǎn)品或?qū)Ｓ醚b備的專業(yè)化生產(chǎn)制造能力和豐富的研制經(jīng)驗(yàn)，此類供方通常與甲方保持著長期穩(wěn)定的材料、產(chǎn)品供貨和裝備定制關(guān)系。缺點(diǎn)是大型國企管理流程相對復(fù)雜，決策速度慢，容易影響項目進(jìn)度；且自身任務(wù)量趨于飽和，承接了大量的生產(chǎn)任務(wù)，多任務(wù)沖突容易造成本項目的資源配制嚴(yán)重不足，導(dǎo)致計劃頻繁推延。

c）私營企業(yè)。以承擔(dān)典型單機(jī)、試驗(yàn)件生產(chǎn)或復(fù)雜產(chǎn)品的某項工序?yàn)橹鳎缒抽y門制造、某鍛件機(jī)加工序。供方優(yōu)勢是私營企業(yè)機(jī)制靈活，應(yīng)變性強(qiáng)，決策速度快，通常能夠集中優(yōu)勢資源保證航天任務(wù)。缺點(diǎn)是私營企業(yè)的質(zhì)量管理水平參差不齊，在供方選擇時需更加謹(jǐn)慎，嚴(yán)格把關(guān)。

3 某型號火箭外協(xié)項目管理方法

3.1 明確外協(xié)單位評價要素

在項目啟動前，自上而下地明確外協(xié)單位評價要素、評價準(zhǔn)則及權(quán)重，通過要素評價來控制外協(xié)項目的執(zhí)行風(fēng)險。評價要素的大項分類包括技術(shù)能力（生產(chǎn)能力）、質(zhì)量保證能力、研制進(jìn)度周期、報價等。不同的要素，權(quán)重也不同。

a）技術(shù)能力（生產(chǎn)能力）權(quán)重占比40%，由功能與技術(shù)指標(biāo)、可靠性設(shè)計、產(chǎn)品化設(shè)計、自主可控組成。生產(chǎn)能力由工藝方案、設(shè)備能力、檢測能力組成。評價準(zhǔn)則重點(diǎn)關(guān)注方案設(shè)計是否合理可行，是否采取了有效的可靠性設(shè)計方法等。

b）質(zhì)量保證能力權(quán)重占比25%，由質(zhì)量控制、售后服務(wù)組成。評價準(zhǔn)則重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量體系運(yùn)行是否規(guī)范有效、質(zhì)量保證大綱是否完備、工藝文件是否具有指導(dǎo)性、生產(chǎn)過程是否記錄完整、檢測檢驗(yàn)方法是否有效、響應(yīng)甲方售后需求是否及時有效。

c）研制進(jìn)度周期權(quán)重占比15%，由進(jìn)度計劃、進(jìn)度管控能力組成。評價準(zhǔn)則重點(diǎn)關(guān)注進(jìn)度計劃是否科學(xué)合理、是否滿足甲方要求、進(jìn)度風(fēng)險分析及應(yīng)對措施是否合理有效。

d）報價權(quán)重占比20%，由報價規(guī)范性、價格合理性組成。評價準(zhǔn)則重點(diǎn)關(guān)注報價是否符合型號經(jīng)費(fèi)管理要求、是否有明細(xì)數(shù)據(jù)支撐、報價與甲方預(yù)分預(yù)控金額的偏差等。

3.2 規(guī)范外協(xié)項目管理流程

關(guān)深階段制定了外協(xié)項目管理流程，并在研制過程中嚴(yán)格執(zhí)行，做到管理規(guī)范，有章可循。

a）在關(guān)深階段初期，組織各項目組開展研制項目策劃，列出擬外協(xié)的項目清單和委托意向，由型號領(lǐng)導(dǎo)及專家審查篩選。

b）研究設(shè)計室依據(jù)外協(xié)需求，編制任務(wù)書。型號辦公室組織專家對任務(wù)書內(nèi)容進(jìn)行審查，確保任務(wù)書的研制目標(biāo)、內(nèi)容、指標(biāo)、計劃符合型號要求。

c）嚴(yán)格規(guī)范外協(xié)單位選定流程。綜合采用競爭擇優(yōu)、三方詢價比價、專家合議、單一來源等方式開展外協(xié)任務(wù)委托，并確定外協(xié)單位。首先，由研究設(shè)計室提供外協(xié)必要性說明、可選供方信息、是否單一供方，并對可選供方優(yōu)勢及其資質(zhì)等進(jìn)行情況說明；然后，由型號辦公室組織型號領(lǐng)導(dǎo)和專家對外協(xié)單位進(jìn)行評價，最終確定供方。

d）組織開題審查。項目組與外協(xié)單位開展技術(shù)交底，并聽取外協(xié)單位的實(shí)施方案開題匯報，包括技術(shù)途徑、技術(shù)方案、計劃安排、經(jīng)費(fèi)安排等方面。審定后即可按此實(shí)施方案啟動外協(xié)工作。

e）做好項目過程監(jiān)督和結(jié)題驗(yàn)收。項目組定期檢查外協(xié)單位工作進(jìn)展，項目中期組織中期檢查，項目尾聲組織預(yù)驗(yàn)收和正式驗(yàn)收，確保外協(xié)工作質(zhì)量受控。

3.3 嚴(yán)控外協(xié)項目技術(shù)狀態(tài)管理

在規(guī)范外協(xié)項目管理流程的同時，高度重視技術(shù)方案的研討和決策，嚴(yán)控外協(xié)項目技術(shù)狀態(tài)變化，做到技術(shù)狀態(tài)與項目管理“兩手都要抓，兩手都要硬”。針對重難點(diǎn)外協(xié)項目的技術(shù)方案，多次組織全國范圍內(nèi)的專家參與到技術(shù)方案的審查和把關(guān)，組織開展了一系列專題研討，充分發(fā)揮全國大協(xié)作模式。在項目啟動初期做好技術(shù)方案頂層框架設(shè)計，在項目研制過程中做好技術(shù)狀態(tài)控制，所有技術(shù)狀態(tài)變化均需開展對本系統(tǒng)及相關(guān)系統(tǒng)的影響分析，并通過任務(wù)提出方的專家組審查之后方可實(shí)施，保證外協(xié)項目研制進(jìn)程始終圍繞研制目標(biāo)開展，研制方向不偏離，同時確保技術(shù)狀態(tài)受控和計劃質(zhì)量受控。

4 某型號外協(xié)項目管理取得的成績及創(chuàng)新點(diǎn)

某型號火箭關(guān)深階段完成了多項重要原理樣機(jī)的研制以及大型試驗(yàn)實(shí)施，攻克了先進(jìn)設(shè)計方法、新材料應(yīng)用、先進(jìn)制造技術(shù)、新型試驗(yàn)技術(shù)、大型裝備研制技術(shù)等大量關(guān)鍵技術(shù)。其中，多項重要設(shè)計、制造、試驗(yàn)技術(shù)的成功研制是通過委托外協(xié)的形式完成。幫助項目組充分利用社會優(yōu)勢資源，保證了關(guān)深階段的主要研制目標(biāo)能夠按計劃、高質(zhì)量完成，同時還減少了自身研保條件和固定資產(chǎn)的投入，也將更多的人力和資源放到更關(guān)鍵和核心的型號任務(wù)中。

外協(xié)項目管理的創(chuàng)新點(diǎn)如下：

a）自上而下，頂層策劃，分級管理。

關(guān)深階段，按照“關(guān)鍵技術(shù)為一級項目，子課題為二級項目，研究項目為三級項目”的定級原則，將11項關(guān)鍵技術(shù)梳理為多級項目，每一個項目組均面向一個技術(shù)、課題或項目，對承擔(dān)的特定項目負(fù)責(zé)。由每個三級項目組組長統(tǒng)籌規(guī)劃并管理其下的外協(xié)任務(wù)，即四級項目。型號兩總會選擇重大外協(xié)任務(wù)聽取開題審查和過程檢查。確保了所有外協(xié)任務(wù)都緊密圍繞型號目標(biāo)開展研制，為型號任務(wù)服務(wù)。

b）將型號質(zhì)量管理方法引入外協(xié)管理。

每個外協(xié)項目均設(shè)置任務(wù)書審查、實(shí)施方案開題審查、中期檢查、預(yù)驗(yàn)收和正式驗(yàn)收等質(zhì)量控制節(jié)點(diǎn)，從而在項目初期確保任務(wù)書目標(biāo)和指標(biāo)符合型號需求，在項目中期確保研制方向和進(jìn)程不會偏離預(yù)期，在項目后期確保外協(xié)成果的準(zhǔn)確對標(biāo)和閉環(huán)。

c）高度重視經(jīng)費(fèi)控制。

關(guān)深階段初期，在研制項目策劃過程中，做好外協(xié)項目規(guī)劃和經(jīng)費(fèi)預(yù)分預(yù)控，確保后續(xù)外協(xié)經(jīng)費(fèi)在預(yù)分預(yù)控范圍內(nèi)，保證不超支。

5 外協(xié)項目管理的思考

適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用外協(xié)機(jī)制在某型號關(guān)深階段研制過程中發(fā)揮了積極的作用。但同時也暴露出一些外協(xié)項目管理問題，導(dǎo)致外協(xié)工作發(fā)生進(jìn)度拖延或質(zhì)量事故。外協(xié)任務(wù)雖委托乙方組織實(shí)施，但如果不能按時完成或出現(xiàn)質(zhì)量問題，乙方一般僅承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，而甲方在上級單位面前則還要承擔(dān)對于由此造成的其它負(fù)面影響，如品牌、聲譽(yù)等。因此，外協(xié)管理人員需要高度重視外協(xié)計劃和質(zhì)量管理，及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對外協(xié)管理方法開展進(jìn)一步的思考和探索，以便在今后的管理過程中完善管理手段，提高管理效率。

5.1 風(fēng)險管理放在首位

產(chǎn)品研制類項目受材料、工藝、研保裝備、運(yùn)輸、資源等多方面影響，生產(chǎn)單位在策劃初期對風(fēng)險預(yù)估嚴(yán)重不足。而產(chǎn)品研制周期通常比技術(shù)研究類項目周期更長，如果在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題，常需要重新開展訂料、工藝試驗(yàn)等工作，對項目進(jìn)度的影響更嚴(yán)重。

在項目管理過程中始終將風(fēng)險管理置于最重要位置，在年初策劃中充分識別風(fēng)險，在項目啟動時提前制定風(fēng)險應(yīng)對措施，在項目實(shí)施過程中及時辨識風(fēng)險點(diǎn)，在項目管理中落實(shí)降低風(fēng)險的各項工作。

5.2 事前嚴(yán)控技術(shù)要求，事后跟蹤技術(shù)落實(shí)

部分研究類任務(wù)書的技術(shù)要求中經(jīng)常出現(xiàn)“工程計算方法準(zhǔn)確可靠”“軟件可操作性強(qiáng)”“分析結(jié)果準(zhǔn)確可靠”“算法效率提高10%以上”等指標(biāo)。此類指標(biāo)不夠量化，導(dǎo)致承擔(dān)方在承研過程中無法對標(biāo)攻關(guān)，無形中降低了技術(shù)要求和完成質(zhì)量；評價和考核指標(biāo)比較模糊，導(dǎo)致驗(yàn)收方在項目驗(yàn)收時缺乏準(zhǔn)繩和依據(jù)。

要求任務(wù)書提出方必須在技術(shù)要求中量化研究目標(biāo)和考核指標(biāo)，禁止定性要求，鼓勵定量要求。在任務(wù)書提出之后，簽訂合同之前，組織任務(wù)書審查會，重點(diǎn)審查技術(shù)要求的合理性，提前規(guī)避無效和低效的研究。項目驗(yàn)收時需形成后續(xù)深化研究或技術(shù)落實(shí)計劃，由管理人員跟蹤落實(shí)，確保技術(shù)成果在型號上得到有效的應(yīng)用。

5.3 針對重大裝備，專題計劃管理

產(chǎn)品研制類和驗(yàn)證試驗(yàn)類項目，需要借助相應(yīng)的生產(chǎn)資源和試驗(yàn)資源才能順利完成。而對于大直徑的箭體結(jié)構(gòu)原理樣機(jī)研制以及驗(yàn)證性試驗(yàn)，則需要配套研制專用定制的研保裝備，如攪拌摩擦焊系統(tǒng)、機(jī)器人自動鉆鉚裝備、常溫及低溫靜力試驗(yàn)系統(tǒng)及常低溫試驗(yàn)介質(zhì)等，而研制這些專用裝備所需要的資源巨大，工期較長。如果在項目策劃階段沒有對研保裝備制定專題計劃，在項目實(shí)施階段沒有對研保裝備的研制進(jìn)度進(jìn)行跟蹤管控，在項目中后期則會暴露出由于研保不到位而導(dǎo)致的計劃延期問題。

針對重大裝備引發(fā)的計劃痛點(diǎn)，必須制定專題計劃管理。型號委托A工廠研制原理樣機(jī)， A工廠委托B企業(yè)完成某焊接裝備研制。型號不能僅對A工廠的生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行檢查，還應(yīng)對風(fēng)險最大的焊接裝備研制制定專題計劃，建立焊接設(shè)備專題計劃組，并定期檢查，加強(qiáng)型號、A工廠、B企業(yè)間的溝通協(xié)調(diào)，確保第一時間發(fā)現(xiàn)問題并預(yù)警，及時采取解決措施。

5.4 重視異地協(xié)作管理，優(yōu)化產(chǎn)品路線

異地生產(chǎn)管理難度大。關(guān)深階段某大型結(jié)構(gòu)原理樣機(jī)的零組件生產(chǎn)工序地點(diǎn)分布于中國多個城市，最終集中裝配和試驗(yàn)。異地生產(chǎn)對工序銜接、人員調(diào)度、產(chǎn)品運(yùn)輸帶來諸多難題。

應(yīng)在生產(chǎn)方案策劃階段，將異地協(xié)作的風(fēng)險影響納入計劃安排，提前開展異地管理風(fēng)險分析并制定應(yīng)對措施：一方面要優(yōu)化產(chǎn)品周轉(zhuǎn)路線，盡量避免過遠(yuǎn)距離的異地合作；另一方面要對人員調(diào)度、信息傳遞、運(yùn)輸方案等問題提前識別，制定解決預(yù)案。

5.5 善用法律途徑，加強(qiáng)合同約束

外協(xié)課題采用合同制管理，所有研制合同中均有“違約責(zé)任”條款，規(guī)定乙方未按合同規(guī)定的期限完成向甲方交付產(chǎn)品或技術(shù)開發(fā)成果，屬乙方違約。需按逾期時間和相應(yīng)比例支付違約金。但是，上述違約條款很少兌現(xiàn)。一方面，某型號火箭屬跨代產(chǎn)品，技術(shù)難點(diǎn)大，研制風(fēng)險高，計劃變更在所難免；另一方面，航天系統(tǒng)內(nèi)單位多為技術(shù)型單位，作為甲方，更強(qiáng)調(diào)和關(guān)注項目的完成質(zhì)量，且乙方單位多為長期合作供方，在逾期情況沒有超出計劃底線的前提下，對進(jìn)度逾期現(xiàn)象普遍未形成依靠法律手段追究乙方責(zé)任的意識。但這樣降低乙方履約意識的處理方法，容易造成乙方單位愈發(fā)不重視合同約束的思想，喪失履約意識，不重視原定計劃，頻繁延期。

建議甲方單位合同管理部門和法律部門討論研究通過法律途徑加強(qiáng)規(guī)范乙方履約行為的辦法，重點(diǎn)是如何使違約條款真正落地，進(jìn)而維護(hù)甲方的聲譽(yù)和利益。

6 結(jié)束語

某型號火箭在產(chǎn)品尺寸、技術(shù)創(chuàng)新、性能提升等方面的跨代特點(diǎn)以及研制階段的特殊性，從客觀上決定了關(guān)深階段全國大協(xié)作的研制組織模式。合理利用外協(xié)模式有助于充分利用社會優(yōu)勢資源，集智攻關(guān)。同時，不斷完善外協(xié)管理制度、提升管理方法，總結(jié)研制經(jīng)驗(yàn)，才能最大限度地實(shí)現(xiàn)該模式的優(yōu)勢和價值，達(dá)到事半功倍的效果，并為某型號火箭關(guān)深階段以及后續(xù)工程階段的順利實(shí)施提供有力推動和保障。該管理方法將隨著實(shí)際執(zhí)行情況和認(rèn)識的不斷深化開展進(jìn)一步探索和完善。