周 杰 大慶油田工程建設(shè)公司路橋公司第五工程處

隨著經(jīng)濟(jì)不斷進(jìn)步，中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)不斷的融合過程中，企業(yè)應(yīng)該不斷實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展，才能增加自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。在這個(gè)不斷自我發(fā)展的過程中，企業(yè)只有對(duì)自身的管理能力不斷的進(jìn)行提升，對(duì)現(xiàn)有的工作效率和企業(yè)管理的質(zhì)量進(jìn)行不斷提升，這樣才能使企業(yè)具備很好的競(jìng)爭(zhēng)能力。正是基于這樣的考慮，企業(yè)只有將預(yù)算管理和績(jī)效考核兩者相互進(jìn)行結(jié)合，將企業(yè)現(xiàn)有的資源相互配合，這樣達(dá)到的效果更加明顯。

一、預(yù)算管理和績(jī)效考核的概述

(一)預(yù)算管理

對(duì)于預(yù)算管理這項(xiàng)工作，主要是指企業(yè)選擇科學(xué)合理的管理手段，對(duì)于企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境進(jìn)行全面分析并進(jìn)行預(yù)測(cè)，根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展方向，對(duì)于企業(yè)現(xiàn)在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況以及財(cái)務(wù)支出情況，全面地進(jìn)行預(yù)測(cè)分析將企業(yè)現(xiàn)有的資源進(jìn)行合理的配置以及企業(yè)自身的發(fā)展目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)的過程中。企業(yè)通過切實(shí)的預(yù)算管理，能夠充分地認(rèn)識(shí)到未來資金的使用方向，將資金用到應(yīng)該的地方，避免不必要的資金投入，將現(xiàn)有的資源更好地進(jìn)行利用[1]。另外，對(duì)于預(yù)算這項(xiàng)工作可以將內(nèi)部不同部門之間的關(guān)系更好地進(jìn)行處理，保證內(nèi)部關(guān)系團(tuán)結(jié)一致，能夠保障員工和各方股東的實(shí)際權(quán)益，能夠讓企業(yè)的凝聚力加強(qiáng)。

(二)績(jī)效考核

對(duì)于績(jī)效考核這項(xiàng)工作而言，主要是指企業(yè)在進(jìn)行發(fā)展進(jìn)步過程中，為了能夠達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)的選擇的一種管理模式。對(duì)于績(jī)效這一概念，我們可以清晰地理解到企業(yè)個(gè)人的業(yè)績(jī)與企業(yè)所獲取的實(shí)際效益。很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理的工作過程中，對(duì)于企業(yè)現(xiàn)有的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，對(duì)員工的業(yè)績(jī)完成情況，進(jìn)行綜合的考量，全面地細(xì)致地進(jìn)行分析。一種好的績(jī)效考核方式，能夠讓企業(yè)了解企業(yè)自身發(fā)展過程中存在的問題，在對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)員工認(rèn)真工作的態(tài)度，能夠讓員工上下一心與企業(yè)共同發(fā)展，能夠更好地提升企業(yè)的工作效率，避免內(nèi)耗的情況出現(xiàn)。

二、預(yù)算管理和績(jī)效考核融合存在問題

(一)二者融合的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰

對(duì)二者進(jìn)行融合的過程中，很多的戰(zhàn)略目標(biāo)顯得比較形式化。很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，目標(biāo)不能夠清晰完整，產(chǎn)生的后果便是企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)實(shí)際發(fā)展規(guī)劃不相符，無法給企業(yè)做出正確的指引。當(dāng)然，很多企業(yè)雖然制定的目標(biāo)合情合理，但是企業(yè)在自身進(jìn)行發(fā)展的過程中，不能夠?qū)F(xiàn)有的既定目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。這兩種類型無論是哪一種對(duì)于企業(yè)來講，都是無法將預(yù)算管理和績(jī)效考核融合并使用。

(二)二者融合不夠精細(xì)

在二者融合應(yīng)用的過程中，應(yīng)用程度不夠精細(xì)，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：(1)大多數(shù)企業(yè)只對(duì)預(yù)算的目標(biāo)進(jìn)行關(guān)注，在進(jìn)行績(jī)效考核任務(wù)的過程中也就是結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算情況制定，這樣的制定的目標(biāo)缺陷比較明顯，對(duì)于實(shí)際財(cái)務(wù)支出情況不能夠精確地進(jìn)行反饋。(2)很多企業(yè)在對(duì)預(yù)算的數(shù)額與績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行對(duì)比分析的過程中，僅僅是重視公司全面的收入情況，對(duì)于兩者之間為什么會(huì)產(chǎn)生差距進(jìn)行全面地分析，這對(duì)企業(yè)后續(xù)的發(fā)展情況不利，無法正確找到企業(yè)的發(fā)展方向，對(duì)于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展利潤(rùn)產(chǎn)生重大影響[2]。(3)將兩者進(jìn)行相互的結(jié)合使用的過程中，并沒有深入地進(jìn)行分析績(jī)效考核與成本管理兩者之間存在的關(guān)系，沒有進(jìn)行深入的分析探討企業(yè)中那些人員的操作會(huì)對(duì)成本產(chǎn)生明顯的影響，進(jìn)而對(duì)于成本控制產(chǎn)生影響。

(三)二者融合的激勵(lì)作用不明顯

對(duì)于預(yù)算管理、績(jī)效考核激勵(lì)進(jìn)而融合時(shí)，其激勵(lì)作用不明顯，主要是表現(xiàn)為：(1)對(duì)于考核的結(jié)果沒有進(jìn)行靈活使用。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的員工而言，在升職過程中，不同崗位調(diào)動(dòng)以及工作內(nèi)容未能充分考慮考核的結(jié)果，造成的結(jié)果便是員工不能夠?qū)ψ陨淼母鞣矫娴母＠鼋o予認(rèn)可，從而會(huì)出現(xiàn)心理不平衡。(2)在將兩者相互進(jìn)行結(jié)合的過程中，對(duì)于這兩項(xiàng)工作缺乏一個(gè)有力的監(jiān)管。這樣所導(dǎo)致的結(jié)果便是我們所做的預(yù)算不能夠達(dá)到最初期望的結(jié)果，所考核內(nèi)容不能夠讓員工滿意。我們常見的便是，企業(yè)的管理層對(duì)于績(jī)效考核周期內(nèi)沒有進(jìn)行正確的監(jiān)督管理，在進(jìn)行績(jī)效考核的過程中，僅僅是將數(shù)據(jù)按時(shí)提交，或者充當(dāng)和事佬的角色甚至對(duì)考核的數(shù)據(jù)進(jìn)行修改，這樣造成的考核數(shù)據(jù)不能夠真實(shí)反映出實(shí)際情況，部分員工會(huì)因?yàn)榭?jī)效考核受到影響，不能夠積極參加工作，甚至?xí)霈F(xiàn)離開企業(yè)的情況出現(xiàn)，造成優(yōu)秀人才流失的情況出現(xiàn)。

三、實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理和績(jī)效考核融合應(yīng)用的策略

(一)遵守預(yù)算管理和績(jī)效考核的原則

企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)健康良性的發(fā)展首先要實(shí)現(xiàn)遵守預(yù)算管理和績(jī)效考核的原則一致，簡(jiǎn)單來說如下：(1)將預(yù)算管理與績(jī)效考核與企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向、企業(yè)的管理人員、企業(yè)的員工三者既定的目標(biāo)一致。(2)依據(jù)可控性原則在企業(yè)預(yù)算管理和績(jī)效考核相互進(jìn)行結(jié)合的周期內(nèi)，企業(yè)的管理人員對(duì)于可控的內(nèi)容全面進(jìn)行負(fù)責(zé)，避免因生產(chǎn)過程中或生產(chǎn)技術(shù)人員工作不細(xì)致引起生產(chǎn)出來的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題。(3)協(xié)調(diào)性原則。在進(jìn)行績(jī)效考核的過程中對(duì)于相關(guān)的責(zé)任人員進(jìn)行全面考核，對(duì)于不可控因素也應(yīng)全面分析考慮，比如說，因?yàn)橥獠恳蛩貙?dǎo)致的市場(chǎng)下滑，公司銷售業(yè)績(jī)受到影響，不是因?yàn)殇N售工作失誤產(chǎn)生的影響，這就不必對(duì)此負(fù)責(zé)。

(二)加強(qiáng)二者體系之間的聯(lián)系

針對(duì)預(yù)算管理以及績(jī)效考核體系，需要對(duì)二者之間聯(lián)系進(jìn)行密切結(jié)合，可以從以下幾方面實(shí)施：1.企業(yè)對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)制定完成后，對(duì)于這項(xiàng)目標(biāo)要仔細(xì)研判全面地進(jìn)行細(xì)化，讓戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明朗，我們常見的便是很多企業(yè)制定五年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，有這樣的規(guī)劃全年地進(jìn)行細(xì)化，細(xì)化后的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)制定考核任務(wù)，這樣業(yè)務(wù)逐級(jí)進(jìn)行發(fā)展責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。2.年底也應(yīng)將實(shí)際戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況與年度制定目標(biāo)相互進(jìn)行的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)這過程中存在的問題，找出兩者存在差異的原因并進(jìn)行全面的改善，為企業(yè)效益更好地實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)[3]。3.將兩者對(duì)比的結(jié)果與績(jī)效考核體系相互的進(jìn)行結(jié)合，例如，將預(yù)算的管理的環(huán)節(jié)全面地對(duì)比分析，進(jìn)一步了解某一項(xiàng)業(yè)務(wù)在實(shí)行過程中創(chuàng)造的利潤(rùn)點(diǎn)更多，也就間接的說明這項(xiàng)業(yè)務(wù)具備市場(chǎng)發(fā)展前景，能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展提供更好的幫助。這項(xiàng)業(yè)務(wù)現(xiàn)在如果開展的范圍很小，企業(yè)可以擴(kuò)大這項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，將后續(xù)的考核目標(biāo)與這項(xiàng)業(yè)務(wù)相互聯(lián)系，能夠更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

(三)科學(xué)設(shè)計(jì)二者體系

科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)預(yù)算管理和績(jī)效考核融合二者體系，將這兩者體系相互進(jìn)行融合的過程中能夠取得好的效果，但是在兩者進(jìn)行融合的過程中，需要切實(shí)考慮以下幾點(diǎn)：(1)對(duì)于預(yù)算管理這項(xiàng)業(yè)務(wù)是否具備科學(xué)合理的效果，主要是預(yù)算是否有科學(xué)合理的理念，很多企業(yè)在實(shí)行預(yù)算編制的過程中需將自己?jiǎn)挝灰酝膶?shí)際經(jīng)營(yíng)情況，通過企業(yè)所處的環(huán)境，將數(shù)據(jù)信息充分地進(jìn)行收集然后再實(shí)行預(yù)算的編制工作。(2)當(dāng)編制預(yù)算的人員依據(jù)科學(xué)的方式將預(yù)算編制完成以后，對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行環(huán)節(jié)也要充分地進(jìn)行考慮，只有將編制的預(yù)算進(jìn)行充分的監(jiān)督并正確地進(jìn)行管理，這樣企業(yè)所達(dá)到的執(zhí)行能力才能夠全面的提高，對(duì)于預(yù)算的結(jié)果也要做好各種信息的反饋工作，只有將這些信息充分地進(jìn)行反饋才能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行深入的改革，為企業(yè)的管理者提供決策的信息[4]。(3)在以預(yù)算為主要的指導(dǎo)方向在實(shí)行企業(yè)績(jī)效考核的過程中，要將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)全面進(jìn)行考慮，對(duì)于非財(cái)務(wù)中各項(xiàng)指標(biāo)全面進(jìn)行細(xì)化。例如，網(wǎng)站的客戶服務(wù)人員在與客戶進(jìn)行接觸的過程中，由于工作態(tài)度不好導(dǎo)致被客戶進(jìn)行投訴，這樣客戶服務(wù)人員的滿意程度便可以作為績(jī)效考核的主要指標(biāo)。(4)對(duì)二者進(jìn)行融合的過程中，企業(yè)可以設(shè)計(jì)一些服務(wù)調(diào)查表格，對(duì)客戶的需求進(jìn)行調(diào)查見客戶的滿意度，以此作為工作執(zhí)行情況的滿意度考核中的重要指標(biāo)。

(四)充分發(fā)揮二者的激勵(lì)效應(yīng)

為了充分發(fā)揮二者的激勵(lì)效應(yīng)，企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算與績(jī)效考核過程中，需要使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)人員的效益達(dá)到一致，這樣能夠?qū)⒖?jī)效考核充分地進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，特別是員工的獎(jiǎng)金發(fā)放，員工的崗位調(diào)動(dòng)以及員工的晉升等各個(gè)環(huán)節(jié)，建立出一套完整的管理體系。在建立管理體系的過程中，也要將各項(xiàng)目標(biāo)責(zé)任執(zhí)行效果與企業(yè)的管理人員的工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行掛鉤。

四、結(jié)語

綜上所述，對(duì)于預(yù)算管理、績(jī)效考核而言，二者的融合對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)具有實(shí)際意義，二者應(yīng)用目標(biāo)一致，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為二者的融合提供良好的條件，使得二者融合之后可以發(fā)揮相應(yīng)的作用，企業(yè)的管理層需要給予大力支持，對(duì)信息、數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，并且，在執(zhí)行過程中要滲透于企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中。針對(duì)二者具體應(yīng)用存在的問題，則要積極采取有效的解決措施，確保二者融合應(yīng)用實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)健康良性發(fā)展，這對(duì)企業(yè)未來具有深遠(yuǎn)的意義。