李倩 中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司貴州省分公司

引言

共享中心可以用數(shù)據(jù)體現(xiàn)員工表現(xiàn)以及公司整體情況，因為用數(shù)據(jù)說話，說服力會更強。共享模式下的會計核算一般從質(zhì)量、時效以及客戶滿意度等方面設(shè)置KPI，圍繞組織、服務(wù)、管理 以及流程進行企業(yè)共享中心指標體系的相關(guān)優(yōu)化。因此，本文主要分析了財務(wù)共享服務(wù)的相關(guān)理論，探討財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)化方式，具體闡明成本核算質(zhì)量的控制方法，可供參考。

一、財務(wù)共享服務(wù)的理論分析

（一）財務(wù)共享模式的組建組織

從“傳統(tǒng)財務(wù)”升級到“財務(wù)共享服務(wù)”，屬于一種流程驅(qū)動模式，流程再造是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。通過流程再造，能夠充分凝聚財務(wù)人員的基礎(chǔ)財務(wù)管理能力，做到全局動態(tài)調(diào)配、按需取用，真正實現(xiàn)資源共享。該環(huán)節(jié)一般包括：建設(shè)期組織、運營期組織。

在建設(shè)期，企業(yè)比較傾向于選擇專業(yè)機構(gòu)負責財務(wù)共享服務(wù)中心的管理咨詢，企業(yè)應(yīng)在此期間組建流程小組用來配合專業(yè)機構(gòu)的相關(guān)工作。小組成員應(yīng)充分理解企業(yè)財務(wù)及業(yè)務(wù)情況，清楚地描述流程現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題及時改進。共同打造財務(wù)共享服務(wù)中心的核心團隊。在運營階段，財務(wù)共享服務(wù)中可通過流程專家組，時刻關(guān)注并及時根據(jù)變化（如環(huán)境變化、政策變化以及商業(yè)模式變化等）更新流程[1]。

（二）目標確定

財務(wù)共享服務(wù)中心的流程再造主要目標是摒棄傳統(tǒng)模式下的組織隔離，使財務(wù)工作專業(yè)化分工，做到資源共享。而且財務(wù)共享模式下的會計核算屬于信息化工作流程，權(quán)責頗為清晰，是一種“看得見”的工作流程。流程再造能夠有效融合管理制度、管控規(guī)則以及風險控制等方面內(nèi)容，使相關(guān)的管理要求在財務(wù)工作流程中自動執(zhí)行。以標準化流程，有效避免財務(wù)人員個人經(jīng)驗影響到基礎(chǔ)財務(wù)工作。

在進行流程設(shè)計時，應(yīng)最大限度避免人為干預(yù)，充分利用智能手段提升業(yè)務(wù)與財務(wù)的數(shù)據(jù)傳遞與處理效率，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心流程再造的高效、管的住以及標準化目標。

（三）財務(wù)共享模式下的企業(yè)現(xiàn)狀梳理

流程現(xiàn)狀梳理的本質(zhì)在于從企業(yè)范圍、內(nèi)容以及需求等方面了解企業(yè)全局，根據(jù)業(yè)態(tài)劃分企業(yè)維度，以憑證、報表等明確輸出物為一個流程，圍繞企業(yè)的各項要素梳理流程現(xiàn)狀，在企業(yè)流程現(xiàn)狀梳理過程中，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀流程中存在漏洞與需求，能夠有針對性地進行后續(xù)流程的整改，使企業(yè)財務(wù)共享模式能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求[2]。

（四）確定范圍、改造流程

在采集一定量的流程現(xiàn)狀后，有效整合、甄別企業(yè)現(xiàn)狀，通過查漏補缺，設(shè)置相應(yīng)的現(xiàn)狀流程目錄并將其分類，最終確定所要納入財務(wù)共享服務(wù)中心的流程。

然后根據(jù)流程再造的目的改造各個流程。在改造流程期間，設(shè)計團隊應(yīng)掌握最先進信息技術(shù)并充分了解企業(yè)業(yè)務(wù)，優(yōu)先考慮如何利用技術(shù)來提升相關(guān)流程的執(zhí)行效率。從財務(wù)管理的角度出發(fā)，使財務(wù)獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的相關(guān)標準，能夠成流程改造依據(jù)。結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的獲取形式與內(nèi)容，改造流程時應(yīng)充分考慮：自動生成憑證各項要素的信息是否充足；數(shù)據(jù)采集渠道是通過人工還是由系統(tǒng)傳遞；報表分析、統(tǒng)計、管理等方面的信息供給是否充足；是否符合風控要求（如合同控制、資金預(yù)算控制等）；遵循業(yè)態(tài)統(tǒng)一、兼容差異的原則，比如可針對差異較小的業(yè)務(wù)（如費用、稅務(wù)、資產(chǎn)以及報表等），可設(shè)置全集團統(tǒng)一的流程標準，對于采購、成本、銷售以及工程等差異性較大的業(yè)務(wù)，則應(yīng)根據(jù)相關(guān)業(yè)態(tài)設(shè)置對應(yīng)的流程標準。最后，考慮所改造的流程是否簡便、好懂。

（五）流程的驗證與實施

流程驗證過程相當耗時耗力，流程改造之后，應(yīng)充分驗證其可行性、數(shù)據(jù)共享暢通以及全面、可見可控性。財務(wù)共享模式下，財務(wù)人員以及業(yè)務(wù)人員的工作模式都發(fā)生了不同程度的改變。由于財務(wù)共享服務(wù)中心脫離了業(yè)務(wù)現(xiàn)場，相關(guān)的業(yè)務(wù)人員與現(xiàn)場財務(wù)信息溝通比較局限，通常以遠程方式進行。因此流程銜接是否合理、數(shù)據(jù)傳遞是否順利、數(shù)據(jù)標準是否一致以及各自權(quán)責是否明確等，都會給流程執(zhí)行效果帶來一定的影響。所以，流程改造后應(yīng)與業(yè)務(wù)人員、業(yè)務(wù)財務(wù)對流程得到充分驗證之后，梳理出清晰的新流程崗位調(diào)整方案以及崗位職責劃分，使各個崗位都能夠各司其職。同時引入先進、全面且靈活的信息工具，確保該流程能夠有效實施。在選用相關(guān)的信息設(shè)備時，至少應(yīng)包括：數(shù)據(jù)采集方式便捷、大數(shù)據(jù)處理能力強、用戶界面友好以及智能化技術(shù)先進等，以便于高效執(zhí)行相關(guān)業(yè)務(wù)流程與隨時變更處理[3]。

二、財務(wù)共享模式的優(yōu)化方法

（一）集中標準化流程

財務(wù)共享模式的成熟度一般是通過員工、流程、技術(shù)和管理四個方面的關(guān)注與實行情況體現(xiàn)出來的，主要分為集中標準化流程、優(yōu)化簡化流程以及價值創(chuàng)造三個層級。共享中心重點專注于企業(yè)的穩(wěn)定運營，雖然所有業(yè)務(wù)部門以及地區(qū)標準化服務(wù)已經(jīng)完成，但有很多關(guān)鍵績效指標，與業(yè)務(wù)打通環(huán)節(jié)仍需提高，集中技術(shù)設(shè)施與應(yīng)用組建，可以支持部分地方的原有系統(tǒng)，畢竟管理的目標是降低成本，治理模型不夠成熟的情況下，可以持續(xù)優(yōu)化財務(wù)共享模式的相關(guān)流程。

財務(wù)共享模式的流程再造屬于持續(xù)動態(tài)的過程，該流程會隨著外界環(huán)境改變以及內(nèi)部管理要求的提升等方面情況逐漸發(fā)生改變。因此財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)設(shè)立流程專家組，以收集日常需求、問題反饋或調(diào)查滿意度等多種方式，隨時收集流程的執(zhí)行意見，并針對不足之處重新改進流程。比如：如何更快促進全鏈條整合，為拓展業(yè)務(wù)做準備，以及如何利用規(guī)模經(jīng)濟與內(nèi)部服務(wù)達到降低成本創(chuàng)造額外價值等[4]。

（二）簡化流程

若財務(wù)共享中心更專注于簡化服務(wù)流程，以外部數(shù)據(jù)為績效考核標準，使KPI對應(yīng)的流程與實際流程同步，從技術(shù)方面不斷簡化硬件設(shè)備，使程序應(yīng)用數(shù)量合理化。打通SSC與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，進一步簡化支持環(huán)境?？梢愿鶕?jù)相關(guān)的服務(wù)水平協(xié)議進行對應(yīng)的管理服務(wù)，并采取相應(yīng)的計費機制，進而實現(xiàn)更好的財務(wù)共享服務(wù)。

（三）價值創(chuàng)造

財務(wù)共享中心專注于尋找為客戶創(chuàng)造、交付價值的機會，使客戶與公司的需求相對制衡，服務(wù)、流程可適當擴展，涉及到流程價值鏈的精益管理，持續(xù)改進相當重要。而且技術(shù)架構(gòu)可根據(jù)組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)周期以及相關(guān)的需求變化進行有效擴展，有利于清理和優(yōu)化數(shù)據(jù)，進一步做好預(yù)測與分析工作。一般情況下，財務(wù)共享模式的初創(chuàng)期，多以業(yè)務(wù)穩(wěn)定為主，處于發(fā)展階段，則會根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求靈活應(yīng)對，到了成熟期，需保證靈活、穩(wěn)定的同時，不斷精進相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。

除此之外，建設(shè)共享中心文化是長期優(yōu)化財務(wù)共享模式的最佳方案。比如：共享中心如何做好管理工作，怎樣考核員工表現(xiàn)等。財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是思維發(fā)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，要消除技術(shù)與標準化給人員帶來一定的不良影響，鼓勵核算操作者面向高端核算者發(fā)展，結(jié)合自動化技術(shù)、降低大量核算操作人員同時，讓他們能夠注重跨界融合者、數(shù)據(jù)分析師等方面的發(fā)展，力求參與更多的業(yè)務(wù)管控與支持。

在優(yōu)化財務(wù)共享模式時，首先應(yīng)分享知識與原因，讓業(yè)務(wù)團隊看到流程及對應(yīng)的信息共享，充分了解傳統(tǒng)操作的痛點，明白必須調(diào)整的原因，然后再調(diào)動相關(guān)人員的積極性，使整個團隊看到成長結(jié)果以及優(yōu)化后的效果，因為這些結(jié)果取決于個人努力[5]。

財務(wù)共享模式下應(yīng)鼓勵業(yè)務(wù)人員進行學習，開拓視野使其意識到與標桿企業(yè)之間的差距。在日常工作中時刻注重流程的優(yōu)化以及系統(tǒng)的相關(guān)改進，持續(xù)創(chuàng)新、精益財務(wù)。每天都要認真做好財務(wù)共享文化建設(shè)，排除員工的抗拒與不信任，信服系統(tǒng)與數(shù)據(jù)的相關(guān)監(jiān)測，以相應(yīng)的評估助力個人成長?；诩瘓F、公司的理念，進一步細分到適合自身共享模式下的工作價值觀。

（四）綜合的指標體系

財務(wù)共享模式下，共享中心常會面臨不夠系統(tǒng)與整體等方面的挑戰(zhàn)，在線的首要任務(wù)多半是處理緊急事件。其實共享中心規(guī)范通常會從人員、平臺、流程、業(yè)績等角度進行安排與設(shè)計，而不是臨時支援的工作模式。共享中心未進入完全標準化之前的一系列操作，只會導(dǎo)致成本增加。因此，共享中心最終以價值角度的發(fā)展為優(yōu)化方向，比如質(zhì)量KPI包括相關(guān)審核準確率以及質(zhì)檢差錯率等；效率KPI包括個人業(yè)務(wù)完成率或人均業(yè)務(wù)量等；時效KPI包括單據(jù)處理時效合格率等；客戶滿意度KPI包括有效投訴的數(shù)量等?？梢酝ㄟ^關(guān)注KPI異常原因以及改進，對相應(yīng)的部門或個人進行績效指標考核，結(jié)合外部用戶的滿意度調(diào)查，對財務(wù)共享中心的整體運營水平進行評價，力求最佳的共享能夠具備擴展、測量、預(yù)見以及風險低、可控制等方面的性能。

三、財務(wù)共享下的會計核算質(zhì)量保障措施

（一）財務(wù)共享下的會計核算組織保障

以成本核算為例：若想做好成本核算工作，首先應(yīng)建立成本管理組織。成本類的業(yè)務(wù)活動記錄、計量與報告應(yīng)成立決策與監(jiān)督機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)班組，專門負責成本核算或設(shè)計管理框架以及確定相關(guān)的制度。設(shè)置成本管理辦公場所，以便于進行日常核算或培訓(xùn)、制度擬定以及相應(yīng)的管理工作。由成本專管員負責記錄、核對以及報送等環(huán)節(jié)的成本資料，將成本控制目標得到進一步落實。重視成本核算與成本管理，提升業(yè)務(wù)人員對成本的認知，確保成本數(shù)據(jù)的使用頻率能夠在成本核算與成本精細化管理的成效達到最佳效果。采用分層級管理模式使各層級的崗位職責更加明晰，相關(guān)的工作標準也應(yīng)合理、明確，使成本數(shù)據(jù)的責任可追究到個人。

（二）制度保障

在進行成本核算時，首先應(yīng)明確其工作制度、流程以及相應(yīng)的工作標準。首先，收集成本數(shù)據(jù)的相關(guān)要求必須明確，理清成本數(shù)據(jù)在哪產(chǎn)生、由誰負責以怎樣的方式收集或者以什么樣的標準進行收集，何時報送到財務(wù)等所有事項都要明確做到各個成本核算員都能按流程盡職盡責地執(zhí)行崗位工作。完善定期成本數(shù)據(jù)分析制度，仔細核查成本數(shù)據(jù)的異常成因并做好相關(guān)分析，追根溯源，采取有效的改進措施，形成優(yōu)化數(shù)據(jù)的最佳路徑，進一步完善成本檔案管理制度。

（三）做好基礎(chǔ)工作

第一，健全、核準各項原始記錄。在進行成本核算工作之前，應(yīng)理清大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，逐項核準相關(guān)的原始記錄。比如，核準工作量、數(shù)據(jù)記錄以及傳遞、審核與保存等環(huán)節(jié)工作。做好各項財產(chǎn)物資的收發(fā)、領(lǐng)退及盤點、計量等工作，使財務(wù)數(shù)據(jù)與成本業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相吻合。定期盤點物資、設(shè)備，為了保證賬實相符，可對相應(yīng)的設(shè)備與物資進行定期盤點。成本核算的本質(zhì)是將成本具體到個體責任人，也就是說不同級別的責任人，負責不同的成本。

（四）費用標準化保障

由于成本核算工作屬于專業(yè)而又繁瑣的工作，核算類別及項目相當多，而且分攤步驟復(fù)雜，不同項目的分攤方法也不相同，所需報表也較多。因此為了提高人、財、物等方面的各種存量與運行信息的記錄效率，實現(xiàn)有效整合以及定向分享，必須采用先進的信息技術(shù)，使財務(wù)共享中心高度自動化。對于一些支付類業(yè)務(wù)來說，除了實報實銷的費用外，其他費用可以根據(jù)合同約定將關(guān)鍵信息預(yù)先關(guān)聯(lián)相關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)并做好相應(yīng)的數(shù)據(jù)匹配（如合同編號、應(yīng)付金額等）。像住宿費、出差補貼等相關(guān)費用可以根據(jù)報銷標準錄入系統(tǒng)，以便于系統(tǒng)自動匹配相關(guān)信息并給出對應(yīng)的審核建議及風險警示等。使人工審核的準確性得到提升，因此需要共享中心能夠提前完善合同管理系統(tǒng)以及相應(yīng)的財務(wù)報銷制度[6]。

（五）財務(wù)、業(yè)務(wù)以及管理需求

財務(wù)共享模式下，共享表單在審核或付款之后，由系統(tǒng)自動生成對應(yīng)的憑證，因此，表單設(shè)計必須完美對接會計科目的相關(guān)轉(zhuǎn)換，比如報銷單的每一項費用都應(yīng)匹配具體的會計科目。在營改增之后，大部分費用類增值稅是可以抵扣的，因此，共享表單應(yīng)分開列示金額與稅額，而且付款單也應(yīng)根據(jù)其付款內(nèi)容進行匹配應(yīng)付賬款或其他應(yīng)付款等。各成員單位在制作或上傳共享表單時，若用戶數(shù)量持續(xù)增加或表單設(shè)計不夠簡潔明了，很容易影響單據(jù)質(zhì)量。除了完善相應(yīng)的付款制度或培訓(xùn)之外，還可以運用業(yè)務(wù)思維，將業(yè)務(wù)本質(zhì)進行還原，避免出現(xiàn)財務(wù)判斷。比如財務(wù)科目與報銷內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變時，可以預(yù)設(shè)進系統(tǒng)，業(yè)務(wù)員只需要選擇某項費用即可自動跳轉(zhuǎn)到相應(yīng)的財務(wù)科目。一般情況下，共享單據(jù)被視為共享中心傳遞數(shù)據(jù)的重要載體。因此共享中心應(yīng)設(shè)置總賬類表單專門用來傳遞企業(yè)商損或預(yù)提、核銷等非支付業(yè)務(wù)的相關(guān)信息。雖然收款類業(yè)務(wù)可以直接入賬，但對于項目型企業(yè)來說，可能會由單個客戶涉及多個項目，需要業(yè)務(wù)員配合才能實現(xiàn)對應(yīng)的核銷，因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況設(shè)置收入類的共享表單。

結(jié)語

總之，企業(yè)采用財務(wù)共享模式主要是為了實現(xiàn)基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)流程標準化，內(nèi)部資源能夠可靠共享，進而強化財務(wù)信息的管控力度，提高核算質(zhì)量以及財務(wù)工作效率。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心體系的流程再造與優(yōu)化升級頗為重要。尤其是人工智能技術(shù)的深入應(yīng)用，財務(wù)共享模式下的會計核算，能夠利用更先進的技術(shù)，降低人為因素在該模式下的運作比重，使“流程中心”轉(zhuǎn)型為“數(shù)據(jù)中心”，實現(xiàn)共享中心完全達到標準化，有利于節(jié)約成本。