摘 要：隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國家加速推進(jìn)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，諸多行業(yè)趨于飽和，企業(yè)發(fā)展面臨更激烈的競爭。成本是企業(yè)能否創(chuàng)造利潤的關(guān)鍵因素之一，企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部成本根源上著手，針對存在的成本管控意識與戰(zhàn)略相脫節(jié)、管控體系不健全、傳統(tǒng)管控技術(shù)效率低下等問題做出長足努力。在此背景下，本文就企業(yè)成本管控實踐中的現(xiàn)存問題和相應(yīng)對策展開分析討論，以期為企業(yè)加大成本管控力度、提升成本管控水平提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：成本管控;價值鏈管理;成本精細(xì)化管理

一、引言

在新時代“雙循環(huán)”的宏觀經(jīng)濟(jì)背景下，國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系更為密切，各項資源要素的流動性不斷加強(qiáng)。同時伴隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國不斷擴(kuò)大對外開放水平，使得很多企業(yè)不僅面臨著資源稀缺的瓶頸，生產(chǎn)發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級受到限制，而且行業(yè)競爭壁壘逐漸降低，行業(yè)發(fā)展趨于飽和，傳統(tǒng)利潤空間不斷被壓縮。尤其是在新冠疫情的影響下，實體經(jīng)濟(jì)盈利水平普遍下降，這一困境就更為突出。當(dāng)前企業(yè)難以在短時間內(nèi)有效完成轉(zhuǎn)型升級，且傳統(tǒng)利潤空間也難以在短期實現(xiàn)新的突破性增長的環(huán)境下，企業(yè)管理者應(yīng)該從多重視角出發(fā)推進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展，通過合理途徑科學(xué)有效開展成本管控，優(yōu)化企業(yè)價值鏈。

采取有效的方法加強(qiáng)成本管控具有十分重要的價值。首先，加強(qiáng)企業(yè)成本管控有利于提升企業(yè)整體管理水平。成本是企業(yè)管理中的重難點(diǎn)，尤其是對一些大型集團(tuán)而言，其生產(chǎn)發(fā)展中成本占比很大，企業(yè)經(jīng)營范圍廣泛、業(yè)務(wù)涉及多領(lǐng)域，成本費(fèi)用條目復(fù)雜，流動性強(qiáng)且具有多樣性、聯(lián)動性、綜合性，涉及到各個部門之間的聯(lián)系。因此，合理有效的成本管控有利于改善企業(yè)的整體管理水平。其次，成本費(fèi)用管理的強(qiáng)化是提升企業(yè)價值的重要途徑。企業(yè)價值與現(xiàn)金流量息息相關(guān)，簡單來說可以理解為企業(yè)價值是現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值。加強(qiáng)成本管控，降低支出即降低現(xiàn)金流出量，這在現(xiàn)金流入量穩(wěn)定的情況下，相當(dāng)于間接增加了企業(yè)的現(xiàn)金凈流量，提升了企業(yè)市場價值，為企業(yè)外部的投資、融資贏得了有利的環(huán)境。此外，優(yōu)化企業(yè)成本管控有利于推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。采取合理有效的方法管控成本對企業(yè)適應(yīng)“雙循環(huán)”等經(jīng)濟(jì)新形勢以及實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級具有重要意義。

成本管控對企業(yè)培養(yǎng)競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展具有十分重要的價值，但是現(xiàn)在仍存在成本管控脫離戰(zhàn)略目標(biāo)、管控效率低下等問題，本文就以此為切入點(diǎn)，研究優(yōu)化企業(yè)成本管控對策，以期為企業(yè)加大成本管控力度、提升成本管控水平提供有益借鑒。

二、企業(yè)成本管控實踐中的現(xiàn)存問題分析

1.未形成戰(zhàn)略的成本管控意識

企業(yè)的成本管理控制應(yīng)當(dāng)貫通全局，覆蓋內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈。但是從目前的情況來看，大部分企業(yè)未能做到這一點(diǎn)，仍然以單一的靜態(tài)成本管理模式為主，即主要從內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)上進(jìn)行成本的管理控制，未能與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。這種做法忽視了外部價值鏈在成本管理控制中的重要作用，不能為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略提供科學(xué)的成本管理計劃。在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)必須具備良好的成本競爭意識和管控能力。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將成本管理意識上升到戰(zhàn)略的高度。以產(chǎn)品定價策略為例，撇脂定價法的特點(diǎn)在于以短期高價進(jìn)入市場立即收獲利潤彌補(bǔ)成本;成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點(diǎn)在于以低成本迅速占領(lǐng)市場，常以“價格拉鋸戰(zhàn)”的形式表現(xiàn)出來;差異化戰(zhàn)略的特點(diǎn)在于打造自身品牌特色，以不可復(fù)制性形成企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，這使得企業(yè)可能需要為此投入更多的成本，但從長遠(yuǎn)和全局角度來看其收益將遠(yuǎn)大于成本。企業(yè)的成本管控不能片面停留在內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，需融合外部價值鏈，結(jié)合市場的需求和變化，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)成本管控，以有效的成本管控為戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供數(shù)據(jù)參考和決策依據(jù)。

2.未建立科學(xué)的成本管控體系

（1） 成本管控環(huán)節(jié)缺失

企業(yè)在成本管控過程中通常存在過分關(guān)注損益表的情況，只單純看到了數(shù)據(jù)，一味追求成本的壓低削減，而忽視了從動態(tài)角度來看，成本的適度增加在一定情況下能起到綜合平衡的效果。在內(nèi)部價值鏈方面，多數(shù)只關(guān)注到了加工環(huán)節(jié)的原料、燃料的消耗，主要針對直接材料、直接人工、制造費(fèi)用進(jìn)行控制，未能向前追溯到設(shè)計研發(fā)、采購，向后延伸到包裝、銷售環(huán)節(jié)。在外部價值鏈方面，未能縱向拓展到上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商，橫向考慮到競爭對手的情況，忽視了各環(huán)節(jié)間的有效銜接和信息共享為彼此的成本管控提供的數(shù)據(jù)支持。

（2） 成本管控制度空乏

企業(yè)進(jìn)行成本管理過程中基本都會建立相關(guān)的成本管控制度，但最終實現(xiàn)效果通常達(dá)不到預(yù)期，這反映出成本管控制度的落實不到位、執(zhí)行力較弱。其原因在于，一是成本管控目標(biāo)不明晰，標(biāo)準(zhǔn)不具體，空乏冗雜。導(dǎo)致企業(yè)成本管控難以落實到實處，發(fā)揮作用有限，無法到達(dá)整體理想效果。二是可操作性差，措施不夠具體化，流于表面，忽視了細(xì)節(jié)以及隱沒成本的整治。三是追蹤控制缺乏，績效考核體系不完善，獎懲制度不健全，未能建立有效的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，將成本管理具體地落實到每個責(zé)任主體上，未能將財務(wù)指標(biāo)、非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，綜合考慮權(quán)力、責(zé)任、利益的統(tǒng)一與權(quán)衡關(guān)系，不利于調(diào)動企業(yè)員工的積極性，影響成本管控的效果。

（3） 成本管控流程混亂

目前企業(yè)的成本管控常根據(jù)單一部門設(shè)置，以該部門為核心設(shè)計成本管控流程。這樣會導(dǎo)致該部門與其他各部門相脫離，縱向聯(lián)系受阻礙，橫向發(fā)展被割裂。同時，還存在部門職責(zé)不明確、崗位職責(zé)模糊、機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉等問題。在這種情況下，管理者需要在各部門間反復(fù)協(xié)調(diào)工作，由此導(dǎo)致企業(yè)資源的浪費(fèi)和執(zhí)行效率的低下。此外，管控重點(diǎn)不明確。成本管理控制是一個廣泛存在且綜合性很強(qiáng)的工作，涉及到企業(yè)的各個部門和流程，其管控應(yīng)當(dāng)具有全面性和綜合性，但是這并不代表著不加區(qū)分地在各個環(huán)節(jié)上進(jìn)行重點(diǎn)控制，應(yīng)當(dāng)明確各因素形成成本的主次地位，以關(guān)鍵成本指標(biāo)為重點(diǎn)，針對性發(fā)力，細(xì)化到人，有計劃有重點(diǎn)地進(jìn)行。

3.未掌握高效的成本管控技術(shù)

（1） 信息化水平低下

信息時代的不斷發(fā)展對企業(yè)運(yùn)用信息技術(shù)的能力提出了更高的要求。目前存在部分企業(yè)信息化建設(shè)水平不高，表現(xiàn)在僅將信息技術(shù)簡單應(yīng)用于成本核算方面，而對管控、評價和分析的關(guān)注度不夠。這樣的成本管控只是起到了記錄核算、事后反映的作用，雖然降低了企業(yè)在成本核算上的難度，但是在事前的分析預(yù)測、計劃上未發(fā)揮價值，也未能為預(yù)算控制、決策制定提供有效依據(jù)，無法充分利用大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢優(yōu)化成本管理工作、提升成本管控的效能，不利于企業(yè)發(fā)展。

（2） 精細(xì)化成本管理與信息系統(tǒng)融合度低

大部分企業(yè)的精細(xì)化成本管理并未與信息系統(tǒng)緊密結(jié)合起來，也使得成本控制目標(biāo)無法高質(zhì)量完成。企業(yè)構(gòu)建完善的信息數(shù)據(jù)庫是以信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的，但存在未能及時將成本信息數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)中或是數(shù)據(jù)記錄不全面、類別混亂不清等問題，精細(xì)化程度不夠，使得企業(yè)難以將數(shù)據(jù)整合成數(shù)據(jù)分析模型，導(dǎo)致為決策提供的分析不精確、綜合性弱、無法實現(xiàn)實時有效監(jiān)控，進(jìn)而對企業(yè)精細(xì)化成本管理工作產(chǎn)生負(fù)面影響。

三、企業(yè)成本管控改良對策分析

1.培養(yǎng)樹立成本管控全局意識

企業(yè)的管理者應(yīng)該立足于長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，以全局意識指導(dǎo)成本管控工作，轉(zhuǎn)變成本管控傳統(tǒng)觀念。一是由事后控制向事前、事中控制轉(zhuǎn)變。大部分企業(yè)都保持傳統(tǒng)觀念采取的事后管控，通過成本核算、分析和考核為下一步的決策提供依據(jù)。這種觀念下的成本管控存在僅能反映最終結(jié)果、無法及時調(diào)整等局限性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)更多地轉(zhuǎn)向事前管控，提前深入市場、分析市場行情以及競爭對手的情況，進(jìn)行成本預(yù)測、計劃和決策;以成本計劃指導(dǎo)事中管控，及時盡早地發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案，節(jié)約資源，提高效率，以實現(xiàn)企業(yè)成本效益最大化。二是由經(jīng)營性控制向規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變。經(jīng)營性控制更多地反映企業(yè)的被動應(yīng)對，在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了問題才想辦法解決。管理者應(yīng)更多地轉(zhuǎn)向規(guī)劃性控制，以主動的態(tài)度提前制定科學(xué)規(guī)劃，從產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)布局等源頭措施上入手，優(yōu)化工藝設(shè)計，減少單位成本消耗，以科學(xué)合理的規(guī)劃來指導(dǎo)生產(chǎn)制造。三是由靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變。衡量企業(yè)是否盈利的標(biāo)準(zhǔn)單以銷售收入大于生產(chǎn)成本為依據(jù)是不完全合理的。應(yīng)當(dāng)把握企業(yè)各成本之間的聯(lián)動關(guān)系，如優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計可能會有利于產(chǎn)品生產(chǎn)制造費(fèi)用的降低，再如促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控落實到位也有利于售后服務(wù)費(fèi)用的降低。

2.建立價值鏈視角下的成本管控體系

（1） 關(guān)注價值鏈各個環(huán)節(jié)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完善的成本管控體系和健全的管理機(jī)制，提升管控的綜合性和全面性。在內(nèi)部價值鏈的基礎(chǔ)上不斷外延，將各個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系起來，不再一味盲目照搬傳統(tǒng)管理模式。在內(nèi)部價值鏈上，前后環(huán)節(jié)相銜接，細(xì)化到設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)，優(yōu)化管控流程，實現(xiàn)內(nèi)部價值鏈重組。在外部價值鏈上，與上下游企業(yè)相融合，優(yōu)化資源配置，提高資源利用率和生產(chǎn)效率，促成供產(chǎn)銷一體化產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建，實現(xiàn)成本效益和規(guī)模效益。

在企業(yè)內(nèi)部價值鏈的管控上，涉及到企業(yè)日常經(jīng)營的整個流程，應(yīng)當(dāng)有針對性地選擇各個流程的成本管理策略。在研發(fā)設(shè)計上，銷售部和市場部需要進(jìn)行市場調(diào)研，提供市場需求信息，使得生產(chǎn)出來的產(chǎn)品契合市場需求，同時精簡人員，加強(qiáng)核心研發(fā)人員的培養(yǎng)，減少不必要的資源浪費(fèi)。在采購環(huán)節(jié)上，利用信息技術(shù)建立完善的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫及評價分析系統(tǒng)，結(jié)合成本等因素選擇適合自己的供應(yīng)商，建立長期合作伙伴關(guān)系，提高原料供應(yīng)的穩(wěn)定性和持續(xù)性。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，適當(dāng)提高技術(shù)投入，減少人力成本，整合工作流程，加強(qiáng)對成本動因的分析和控制，減少沉沒成本及非增值活動。

在企業(yè)外部橫向價值鏈上，通過SWOT分析，明確企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，外部的機(jī)會和威脅，并與競爭對手相比較，了解競爭對手生產(chǎn)經(jīng)營的相關(guān)資料。以此為依據(jù)，進(jìn)行自身戰(zhàn)略合理定位、明確發(fā)展方向，弱化企業(yè)存在的成本劣勢，優(yōu)化價值鏈，著眼于產(chǎn)品的研發(fā)和創(chuàng)新，爭取形成成本競爭優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢。

在企業(yè)外部縱向價值鏈上，應(yīng)當(dāng)將上游供應(yīng)商與下游客戶價值鏈相結(jié)合。對于供應(yīng)商，要不斷優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，實行類別管理，針對不同類型的供應(yīng)商選擇不同的戰(zhàn)略。對于瓶頸型的供應(yīng)商，不可過分依賴，應(yīng)及時開拓其他合適的供應(yīng)商，形成多重保障，降低供應(yīng)成本及風(fēng)險性;對于一般型供應(yīng)商，應(yīng)提高供應(yīng)精確性，減少供應(yīng)商的數(shù)目，優(yōu)化供應(yīng)流程，降低采購成本;對于戰(zhàn)略型的供應(yīng)商，應(yīng)當(dāng)建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，以期實現(xiàn)共贏。對于客戶，要進(jìn)行市場調(diào)研，了解客戶需求，提高客戶認(rèn)知度和滿意度，維持穩(wěn)定的客戶關(guān)系，提高市場占有率，擴(kuò)大品牌效應(yīng)。

（2） 設(shè)計科學(xué)的成本管控制度與流程

企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善成本管控制度體系，以戰(zhàn)略指導(dǎo)實際工作，結(jié)合自身特點(diǎn)，找到成本管控的關(guān)鍵點(diǎn)。不同的企業(yè)由于其經(jīng)營業(yè)務(wù)、發(fā)展方向不同其關(guān)鍵點(diǎn)不同，譬如傳媒行業(yè)成本管控的關(guān)鍵點(diǎn)在廣告宣傳費(fèi)用上，一般的商業(yè)企業(yè)成本管控的關(guān)鍵點(diǎn)則分布在采購、運(yùn)輸、存儲、銷售各環(huán)節(jié)上。將識別出的關(guān)鍵點(diǎn)作為成本管控的著力點(diǎn)，有利于提高成本管控的質(zhì)量和效益。同時，采取有效措施將管控工作落到實處，細(xì)化工作內(nèi)容，職責(zé)到崗，責(zé)任到人，提高可操作性和員工積極性，建立反饋機(jī)制，以問題為導(dǎo)向優(yōu)化成本管控制度體系。

3.加大成本管控信息系統(tǒng)建設(shè)力度

（1） 打造成本精細(xì)化管理信息平臺

企業(yè)進(jìn)行成本精細(xì)化工作需要建立成本管控信息平臺與共享中心，將價值鏈與成本精細(xì)化管理信息平臺相結(jié)合。從內(nèi)部價值鏈視角出發(fā)，要將生產(chǎn)、銷售、采購等各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)全面錄入數(shù)據(jù)庫當(dāng)中，進(jìn)行整合分析處理，得出成本核算結(jié)果和結(jié)論分析建議，減輕成本核算負(fù)擔(dān)，以促進(jìn)成本核算和管理的及時有效地進(jìn)行。從外部價值鏈視角出發(fā)，要利用信息技術(shù)拓寬信息收集渠道，收集外部信息，及時了解市場動態(tài)和競爭對手的生產(chǎn)運(yùn)營情況。內(nèi)外部信息資源融合，將人力、物力、財力等資源消耗量化分析，提高企業(yè)精細(xì)化工作管理水平，為管理者做出決策提供科學(xué)依據(jù)。

（2） 應(yīng)用數(shù)據(jù)進(jìn)行成本管控效果評價

信息技術(shù)是開展成本精細(xì)化管理的重要抓手。著力加強(qiáng)成本管控信息平臺建設(shè)的同時，還要著力細(xì)化采購成本、物流成本、庫存成本、訂單成本管理等模塊的設(shè)計，使其與外部環(huán)境動態(tài)結(jié)合，利于實時跟進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況。在進(jìn)行平臺設(shè)計與利用時，要重視數(shù)據(jù)評價工作，利用數(shù)據(jù)對管控效果做出反饋與評價，為后續(xù)工作計劃提供數(shù)據(jù)支持。除此之外，大數(shù)據(jù)支持的精細(xì)化管理信息平臺還應(yīng)當(dāng)與企業(yè)績效考評和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行有效結(jié)合。

四、結(jié)語

在市場競爭日趨激烈的環(huán)境下，培育良好的成本效益觀念，培養(yǎng)戰(zhàn)略性成本管控意識，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有指導(dǎo)性意義。企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)成本觀念，運(yùn)用價值鏈分析法，內(nèi)部促進(jìn)生產(chǎn)流程各環(huán)節(jié)相銜接，外部推進(jìn)供產(chǎn)銷一體化與市場需求相契合;橫向關(guān)注競爭對手生產(chǎn)經(jīng)營情況，縱向聯(lián)系供應(yīng)商和消費(fèi)者，建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系?？紤]以大數(shù)據(jù)為依托建立精細(xì)化成本管控系統(tǒng)，建立信息共享中心，做好成本記錄、核算、分析、預(yù)測，與績效考評相掛鉤，嚴(yán)格審核控制各項成本費(fèi)用支出，及時正確地進(jìn)行成本核算和成本分析，為企業(yè)經(jīng)營管理提供有效的信息，以內(nèi)部成本有效控制促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)效益最大化。

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作者簡介：王慧（2000.04- ），女，漢族，陜西省石泉人，西安石油大學(xué)，財務(wù)管理專業(yè)，本科生，研究方向：企業(yè)成本管控