姚文達(dá)

摘要：國有企業(yè)在我國屬于特殊企業(yè)類型，是我國社會(huì)體系重要組成部分，國有企業(yè)的發(fā)展直接關(guān)系到我國社會(huì)進(jìn)步及發(fā)展，所以國有企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營及管理一直備受人們的關(guān)注。新時(shí)代，組織績效考核已經(jīng)成為國有企業(yè)管理主要內(nèi)容，加強(qiáng)組織績效考核及管理能夠有效提高國有企業(yè)管理水平，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高國有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終促進(jìn)國有企業(yè)健康發(fā)展。實(shí)際的國有企業(yè)組織績效考核工作中還存在各種各樣的問題，如果處理不當(dāng)則會(huì)降低績效考核工作質(zhì)量，并影響企業(yè)管理有效性，嚴(yán)重的情況下還會(huì)阻礙企業(yè)發(fā)展，故必須完善、優(yōu)化國有企業(yè)組織績效考核工作措施及方法。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)組織;績效考核工作;問題分析;實(shí)施策略

績效考核是績效管理核心內(nèi)容，很多時(shí)候管理者及考核人員都習(xí)慣性將績效考核工作定義為績效管理，是企業(yè)戰(zhàn)略管理組成部分，所以對(duì)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營及發(fā)展都產(chǎn)生了不可代替的影響作用。有文獻(xiàn)資料顯示，在國有企業(yè)組織中加強(qiáng)績效考核工作，不僅能夠有效提高國有企業(yè)組織績效管理水平，還能夠有效提高企業(yè)戰(zhàn)略管理有效性，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展，由此可見加強(qiáng)績效考核工作對(duì)于國有企業(yè)發(fā)展的重要性，理應(yīng)得到重視及觀眾[1]。對(duì)此，本文根據(jù)相關(guān)文獻(xiàn)，先簡(jiǎn)單概述了績效考核，然后分析了國有企業(yè)績效考核過程中存在的問題及其原因，最后分析了具體的績效考核措施及方法。

1國有企業(yè)組織績效考核的簡(jiǎn)單概述

“績效”是企業(yè)組織內(nèi)部不同層次的期望結(jié)果與產(chǎn)效，組織績效則需要在個(gè)人績效的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)，所以績效包括個(gè)人績效及組織績效兩大部分。績效考核則是績效管理核心部分，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)期望結(jié)果、提高企業(yè)產(chǎn)效的重要途徑，即高效的績效考核工作不僅能夠有效提高績效管理水平，還能夠提高企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量及效率，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，所以績效考核還成為了企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容，能夠?yàn)槠髽I(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展決策提供重要依據(jù)[1-2]。

國有企業(yè)組織績效考核則是將常規(guī)績效考核與國有企業(yè)實(shí)際結(jié)合而成，影響國有企業(yè)發(fā)展。與民營企業(yè)相比，國有企業(yè)組織績效考核指標(biāo)體系、考核標(biāo)準(zhǔn)及方法等更加完善，其考核工作質(zhì)量及效率也相對(duì)較高，能夠優(yōu)化國有企業(yè)管理模式，并實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)國有企業(yè)發(fā)展。常見的企業(yè)績效考核工具有平衡記分卡，考核方法有關(guān)鍵績效指標(biāo)法和360度考核法等，都能夠全方位對(duì)國有企業(yè)的組織績效及個(gè)人績效進(jìn)行考核，保證和提高考核工作的質(zhì)量及效率。

2國有企業(yè)組織績效考核的重要性

2.1能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)生產(chǎn)過程、成本控制、生產(chǎn)質(zhì)量及效率的有效評(píng)價(jià)及監(jiān)管

文獻(xiàn)資料顯示，國有企業(yè)組織國企績效考核不僅實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的結(jié)合，還實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)結(jié)果與生產(chǎn)過程考核的結(jié)合，更實(shí)現(xiàn)了考核主體、考核指標(biāo)及考核方法多樣化，使得績效考核更加全面有效且具有針對(duì)性，大大提高了績效考核的有效性，實(shí)現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)過程的監(jiān)管，對(duì)成本控制能力的有效評(píng)價(jià)及生產(chǎn)質(zhì)量的客觀評(píng)價(jià)。

2.2能夠促進(jìn)企業(yè)管理變革

績效考核不僅是績效管理核心內(nèi)容，還是企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)財(cái)務(wù)管理等的主要內(nèi)容，在整個(gè)企業(yè)管理體系中都占據(jù)重要地位，所以加強(qiáng)績效考核工作不僅能夠提高績效考核有效性，還能夠有效完善企業(yè)管理體系，并解決各種企業(yè)管理問題，促進(jìn)企業(yè)企業(yè)管理變革，這對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)力提升、管理水平提升及健康發(fā)展都起到了積極的促進(jìn)作用。

2.3能夠?qū)崿F(xiàn)國有企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)

高效的績效考核工作能夠在提升企業(yè)組織績效的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并在很大程度上優(yōu)化企業(yè)的管理流程、完善企業(yè)績效考核指標(biāo)體系及管理模式，真正實(shí)現(xiàn)了客觀評(píng)價(jià)，進(jìn)而激發(fā)企業(yè)職工的工作積極性，最終提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)化企業(yè)生產(chǎn)力[2]。此外，強(qiáng)化國有企業(yè)組織績效考核還能夠建立健全績效考核體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)全過程、業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)運(yùn)行情況的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，從而了解企業(yè)運(yùn)營狀況，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)及運(yùn)營過程中存在的問題，提高企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量及運(yùn)營效率。

3國有企業(yè)組織績效考核存在的問題及原因

3.1績效考核目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多國有企業(yè)的組織績效考核并沒有制定明確的考核目標(biāo)，很多考核工作都是盲目性的，所對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)也不適用考核對(duì)象，導(dǎo)致考核工作有效性難以提升。還有的企業(yè)雖然制定了明確的考核目標(biāo)，但在制定目標(biāo)時(shí)沒有考核到企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來發(fā)展目標(biāo)，導(dǎo)致績效考核目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，以至于很多考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展不符，部分考核方法也難以落實(shí)到實(shí)際的組織績效考核工作中[3]。

3.2組織機(jī)制不完善

組織績效考核的對(duì)象多數(shù)情況下是具有群體性特點(diǎn)的一個(gè)組織或者多個(gè)組織，其考核工作難度較大，涉及到的考核指標(biāo)、考核內(nèi)容也非常多，所以需要先制定完善的組織機(jī)制，然后在該基礎(chǔ)上進(jìn)行組織績效管理，這樣才能保證組織績效考核的有效性。但部分國有企業(yè)的績效考核人員將個(gè)人績效考核與組織績效混淆，故沒有針對(duì)性建立組織機(jī)制，但在組織績效考核體系不完善，很多情況下只是象征性對(duì)少數(shù)人員進(jìn)行考核，然后將考核結(jié)果代表整個(gè)組織的考核結(jié)果，導(dǎo)致考核結(jié)果與實(shí)際不符[4]。

3.3公平性與準(zhǔn)確性有待提高

公平性與準(zhǔn)確性是績效考核的主要工作原則，只有堅(jiān)持公平性及準(zhǔn)確性才能保證績效考核的有效性，才能讓績效考核發(fā)揮最大的激勵(lì)作用及價(jià)值，提高職工工作積極性。然而有少數(shù)績效考核人員并沒有意識(shí)到公平性及準(zhǔn)確性的重要性，在實(shí)際考核中會(huì)因?yàn)楦鞣N原因?qū)е驴冃Э己巳笔Ч叫?，例如參與考核的對(duì)象如果是領(lǐng)導(dǎo)朋友或者親戚，在考核時(shí)就給予高的評(píng)價(jià)等，這對(duì)于其他努力工作的職工來說是非常不公平的。還有的績效考核人員則直接根據(jù)部門提供的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行績效考核，并沒有進(jìn)行核對(duì)，導(dǎo)致績效考核準(zhǔn)確性下降，最終導(dǎo)致薪資少發(fā)或者多發(fā)，引起職工不滿，最終降低企業(yè)凝聚力及核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.4忽視反饋與交流

很多績效考核人員在對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行績效考核時(shí)并沒有聽取對(duì)方的反饋，也沒有進(jìn)行交流，而是直接告知考核結(jié)果，這樣雖然能夠提高績效考核工作效率，但績效考核工作質(zhì)量卻很難保證，如果出現(xiàn)績效考核結(jié)果不準(zhǔn)確的情況，還會(huì)導(dǎo)致人才流失甚至經(jīng)濟(jì)損失等問題發(fā)生[5]。很多調(diào)查結(jié)果顯示，國有企業(yè)組織績效考核工作中，多數(shù)情況下都是由部門經(jīng)理對(duì)本部門職工的績效進(jìn)行考核，但很多部門管理人員并不是績效考核專業(yè)人員，所使用的考核方法比較老套，在考核也很容易因?yàn)樽陨碚J(rèn)知及能力的局限性而忽略了反饋與交流，導(dǎo)致很多隱藏的問題沒有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而影響績效考核的準(zhǔn)確性、公平性及有效性。

3.5考核時(shí)間設(shè)置不合理且內(nèi)容不全面

首先，考核時(shí)間設(shè)置不合理。很多國有企業(yè)的組織績效考核沒有創(chuàng)新，讀書都是跟風(fēng)行為，效仿其他企業(yè)的績效考核結(jié)構(gòu)、方法，所以在考核時(shí)間設(shè)置上只是盲目跟從，并沒有考慮到自身實(shí)際，導(dǎo)致考核時(shí)間設(shè)置不合理，影響考核工作效率，例如有的國有企業(yè)1年才考核1次，其目的就只是為了分配年終獎(jiǎng)，這樣雖然省時(shí)省力，但卻很難調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，很多職工都只在年底沖業(yè)績，平常工作就比較懶散。其次，考核內(nèi)容不全面。調(diào)查結(jié)果顯示，有超過15%的國有企業(yè)，在進(jìn)行組織績效考核時(shí)多數(shù)只對(duì)組織的總產(chǎn)量、總業(yè)務(wù)量進(jìn)行考核，并沒有對(duì)平常的工作效能、平均產(chǎn)能進(jìn)行考核，這種不全面的考核，容易降低績效考核的公平性及準(zhǔn)確性[6]。

3.6績效考核指標(biāo)有待完善

少數(shù)國有企業(yè)的組織績效考核工作并沒有確切的指標(biāo)作為基礎(chǔ)，導(dǎo)致績效考核缺乏科學(xué)性及合理性，例如有的企業(yè)只設(shè)置了銷售人員的績效考核指標(biāo)，但對(duì)于管理人員、行政人員則沒有設(shè)置針對(duì)性考核指標(biāo)，導(dǎo)致這部分職工的工作情況難以被真實(shí)反映出來，其績效考核準(zhǔn)確性及公平性也難以保證。

3.7缺乏高素質(zhì)績效考核隊(duì)伍

首先，很多績效考核人員的工作態(tài)度不正確，調(diào)查顯示有部分績效考核人員執(zhí)行工作時(shí)并沒有認(rèn)真核查各項(xiàng)數(shù)據(jù)信息，而是憑借自己的個(gè)人認(rèn)知去考核職工的績效，導(dǎo)致考核缺少公平公正性;其次，部分績效考核人員非科班出身，本身的專業(yè)知識(shí)及技能水平較低，很難處理各種突發(fā)情況，以至于績效考核出現(xiàn)不準(zhǔn)確、不公平的現(xiàn)象;最后，少數(shù)績效考核人員是從其他崗位調(diào)換過來的，還有少數(shù)考核人員是剛畢業(yè)的大學(xué)生，在績效考核方面的工作經(jīng)驗(yàn)還非常缺乏，影響績效考核工作質(zhì)量及效率[7]。

4國有企業(yè)組織績效考核工作措施及方法

4.1改進(jìn)考核標(biāo)準(zhǔn)、完善優(yōu)化績效考核體系及考核內(nèi)容

首先，堅(jiān)持目標(biāo)兼容性原則重新設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)。即考核過程中要將職工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展結(jié)合，將生產(chǎn)結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)合、將財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)結(jié)合，以設(shè)計(jì)出較為全面、完善的績效考核體系，并在該基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的考核指標(biāo)，保證績效考核工作規(guī)范性及標(biāo)準(zhǔn)化;其次，要堅(jiān)持有效激勵(lì)原則設(shè)計(jì)經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制。該機(jī)制主要針對(duì)管理層績效考核工作建立的，其目的不僅在于公平公正和準(zhǔn)確考核經(jīng)營者及管理者的工作效益，還在于約束經(jīng)營者及管理者的工作行為，保證整個(gè)績效考核的公平性;最后，堅(jiān)持公平性、差異性等基本原則優(yōu)化設(shè)計(jì)績效考核體系。這要求國有企業(yè)要同時(shí)考慮到普通職工的工作效能、管理層的工作效能、企業(yè)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)目標(biāo)、多重目標(biāo)矛盾問題等因素，以保證績效考核體系的全面性、公平性及差異性[8]。

此外，還需要確定國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并在該基礎(chǔ)上提煉國有企業(yè)發(fā)展績效考核指標(biāo)，然后分解到各部門員工，進(jìn)而確定績效考核體系結(jié)構(gòu)，通?？煞譃槿?jí)考核體系，可使用綜合KPI考核方法與360度綜合考核方法進(jìn)行績效考核。

4.2改進(jìn)績效考核流程

首先，結(jié)合國有企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)等確定戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，然后在該基礎(chǔ)上優(yōu)化績效考核體系，并改進(jìn)相應(yīng)的績效考核流程，以保證績效考核工作能夠有序進(jìn)行;其次，各部門需要結(jié)合企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)編寫部門年度目標(biāo)、績效考核內(nèi)容等，并結(jié)合工作量、復(fù)雜度等因素對(duì)績效考核進(jìn)行分級(jí)，然后逐級(jí)考核，各層級(jí)考核通過且經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)后才能將績效考核的結(jié)果提交到考核辦公室審核，得到最終的考核結(jié)果后由考核辦公室反饋給各部門[9]。

4.3科學(xué)合理設(shè)定績效目標(biāo)

首先，要全面了解職工的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容等，然后根據(jù)了解的內(nèi)容設(shè)置符合職工實(shí)際的績效考核目標(biāo)，并配套相應(yīng)的考核指標(biāo)，讓職工按照指標(biāo)及目標(biāo)完成工作;其次，要結(jié)合職工工作內(nèi)容設(shè)置定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，例如銷售人員設(shè)置月度定量指標(biāo)及年度定性指標(biāo);最后，不同崗位設(shè)定不同績效目標(biāo)，并根據(jù)不同崗位的工作內(nèi)容及方法等設(shè)置相應(yīng)的績效考核體系及指標(biāo)，以激勵(lì)不同崗位職工的工作積極性，例如行政人員需要考核他們的工作態(tài)度，所以其指標(biāo)可設(shè)置為“其他同事對(duì)其工作的滿意度”，可通過問卷調(diào)查及日?？疾靵磉M(jìn)行考核[10]。

4.4設(shè)置合理的考核周期

首先，先結(jié)合自身發(fā)展?fàn)顩r及文化理念等選擇合適的考核方法，然后在該基礎(chǔ)上設(shè)置合理的考核周期。其次，考核周期的設(shè)置還需要考慮到企業(yè)的生產(chǎn)力、職工工作量及工作時(shí)間規(guī)律等，以保證考核周期的合理性，例如對(duì)于行政人員可半年考核一次，因?yàn)樾姓藛T工作量比較少、工作時(shí)間比較固定、工作較為簡(jiǎn)單，所以短時(shí)間內(nèi)看出差異，半年或者一年后不同行政人員的工作態(tài)度、工作積極性及工作效率就能夠明顯區(qū)分開來，這樣便能夠通過績效考核篩選出優(yōu)質(zhì)職工[11]。最后，績效考核周期要與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相符。例如企業(yè)制定一年達(dá)到5億元的利潤目標(biāo)，為了督促職工盡快完成目標(biāo)，需要執(zhí)行月度或者季度績效考核機(jī)制，即每個(gè)月都進(jìn)行績效考核，考核的周期為一個(gè)月。

4.5完善組織機(jī)制

首先，管理者及領(lǐng)導(dǎo)者要重視績效考核工作，并深入了解企業(yè)績效考核機(jī)制，然后在該基礎(chǔ)上組建績效考核小組或者部門，并完善相應(yīng)的組織機(jī)制，以強(qiáng)化組織績效考核工作;其次，績效考核一直都是人事部的主要工作內(nèi)容，所以完善組織機(jī)制的前提需要明確人事部的牽頭責(zé)任外，進(jìn)而明確人事部與其他部門的任務(wù)與配合關(guān)系，然后制定相應(yīng)的組織機(jī)制，保證績效考核工作能夠順利進(jìn)行;最后，除了完善組織機(jī)制以外，還需要配套相應(yīng)的協(xié)調(diào)處置機(jī)制，以協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系，處置好各類問題[12]。

4.6加強(qiáng)考核反饋與交流

首先，管理者及領(lǐng)導(dǎo)者要重視考核反饋及交流，并站在基層職工的角度思考績效考核問題，然后在該基礎(chǔ)上積極聽取職工的反饋，并引導(dǎo)考核人員與被考核對(duì)象進(jìn)行交流;其次，建立考核反饋與交流機(jī)制，定期搜集考核結(jié)果、反映意見等，然后完善反饋及交流體系，找到并解決績效考核問題。

結(jié)語

總之，績效考核在企業(yè)戰(zhàn)略管理中一直占據(jù)重要地位，更是企業(yè)管理體系重要組成部分，提高績效考核工作質(zhì)量及效率，能夠在提高企業(yè)管理水平的同時(shí)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展，進(jìn)一步證實(shí)了績效考核具有很高的企業(yè)發(fā)展促進(jìn)作用及價(jià)值，理應(yīng)得到相關(guān)工作人員的重視及關(guān)注。通過上文分析了解到，目前很多國有企業(yè)組織績效考核還存在 組織機(jī)制不完善、公平性與準(zhǔn)確性有待提高、忽視反饋與交流等問題，均在不同程度上影響了績效管理有效性，不利于國有企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。因此，上文基于績效考核問題分析了強(qiáng)化國有企業(yè)組織績效考核工作的措施及方法，以解決績效考核問題，提高績效考核工作質(zhì)量的同時(shí)，完善企業(yè)管理體系，促進(jìn)國有企業(yè)健康發(fā)展。

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