金江

一家下定決心做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)可以付出多少？美的給出的答案是：9年，120億元。

美的集團(tuán)董事長兼總裁方洪波曾坦言，每年考慮數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入時(shí)，便是他最艱難、最焦慮的時(shí)刻。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“一把手工程”，要決斷決策推動(dòng)下去，推動(dòng)難度很大，但“一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地?！?/p>

巨大的決心與投入，在9年里開花結(jié)果——美的把20余萬人、20余個(gè)分散在全球的生產(chǎn)基地、10余個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)流程及數(shù)據(jù)統(tǒng)一到了一個(gè)系統(tǒng)里，通過數(shù)字化、智能化實(shí)現(xiàn)智能精益制造。同時(shí)，美的還通過自身基于制造業(yè)的洞察，以及軟硬件上累積的優(yōu)勢(shì)構(gòu)建工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，賦能制造業(yè)轉(zhuǎn)型。

如今，美的已經(jīng)發(fā)展成為一家數(shù)字化、智能化驅(qū)動(dòng)的科技集團(tuán)，擁有數(shù)字驅(qū)動(dòng)的全價(jià)值鏈及柔性化智能制造能力。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是單純的IT信息化、智能化，而是觸達(dá)深度的業(yè)務(wù)變革，其本質(zhì)是企業(yè)資源配置和決策工具的創(chuàng)新，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)更科學(xué)、實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地決策，促使資源實(shí)現(xiàn)最大化價(jià)值。

頂層設(shè)計(jì)

我們先來看看美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程。

2012年，是美的集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的元年。在2012年之前，美的集團(tuán)在治理層面按子集團(tuán)、子平臺(tái)運(yùn)作，缺乏頂層設(shè)計(jì)以及主數(shù)據(jù)建設(shè)過程，因而存在大量“煙囪式”系統(tǒng)，各領(lǐng)域口徑不統(tǒng)一，容易出現(xiàn)信息孤島，無法拉通集團(tuán)整體運(yùn)營。

痛定思痛之下，美的集團(tuán)自2013年全面系統(tǒng)開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型1.0進(jìn)程，構(gòu)建了“632”戰(zhàn)略——在集團(tuán)層面打造6大運(yùn)營系統(tǒng)、3大管理平臺(tái)、2大門戶網(wǎng)站和集成技術(shù)平臺(tái)，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、流程及信息系統(tǒng)的一致性，即“一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”。

2015-2016年，美的引入“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)布局?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型2.0，著手打造智能制造、大數(shù)據(jù)和移動(dòng)化平臺(tái)，形成云端數(shù)字化產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)了全價(jià)值鏈透明化運(yùn)營。為實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)需求的柔性供應(yīng)鏈，美的發(fā)展出了“T+3”卓越運(yùn)營模式，即以客戶為中心，牽引營銷、制造、物流、服務(wù)4個(gè)周期在內(nèi)的整個(gè)體系，實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)營。

2017年，美的開始不斷深耕工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，以IoT驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的拉通。

2020年至今，美的在“全面數(shù)字化、全面智能化”戰(zhàn)略指導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)了100%業(yè)務(wù)運(yùn)行數(shù)字化，70%決策行為數(shù)字化。

企業(yè)之痛，對(duì)“癥”才能下藥。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如果沒有數(shù)字化頂層設(shè)計(jì)，最終結(jié)果一定缺乏體系性。而數(shù)字化頂層設(shè)計(jì)，離不開這些核心步驟（如圖1所示）：

1. 戰(zhàn)略解碼

數(shù)字化頂層設(shè)計(jì)的第一步是戰(zhàn)略解碼，數(shù)字化最終是要把企業(yè)經(jīng)營動(dòng)作落實(shí)到系統(tǒng)里，企業(yè)首先要明確戰(zhàn)略方向，然后整個(gè)后端的流程設(shè)計(jì)才能配合企業(yè)戰(zhàn)略。缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的數(shù)字化，往往風(fēng)險(xiǎn)很大。

舉個(gè)例子：一些企業(yè)已經(jīng)投入了很多錢做數(shù)字化，建了各種系統(tǒng)，但業(yè)務(wù)部門和IT部門彼此埋怨，IT每天很忙，業(yè)務(wù)部門對(duì)系統(tǒng)也始終不滿意，覺得IT無法快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求。

在這方面，美的有一套成熟的“方法論”：首先，要整體評(píng)估企業(yè)數(shù)字化現(xiàn)狀，包括研發(fā)、營銷、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、人力等各個(gè)領(lǐng)域，然后針對(duì)薄弱環(huán)節(jié)，結(jié)合IT能力和業(yè)務(wù)需求，提出針對(duì)性的解決方案，以此作為頂層設(shè)計(jì)的依據(jù)和參考。

2. 企業(yè)級(jí)流程

提高企業(yè)效率的關(guān)鍵是流程，實(shí)現(xiàn)流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習(xí)慣。

美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型前，按照平臺(tái)、子集團(tuán)、事業(yè)部進(jìn)行管理，下屬企業(yè)“各自為政”，自有比較完善的流程體系，但從企業(yè)層級(jí)上來看，流程無法拉通。打個(gè)比方，美的“省道”和“縣道”很發(fā)達(dá)，但公司層面的“國道”卻很弱，站在集團(tuán)層面全盤掌握整體經(jīng)營顯得力不從心。

所以美的“632項(xiàng)目”是一次內(nèi)部大換血，從一級(jí)到五級(jí)重新梳理了流程，其中一二三級(jí)流程屬于企業(yè)級(jí)流程，規(guī)定所有的經(jīng)營單元不允許隨便差異化，比如要先有訂單才能生產(chǎn)，這就是企業(yè)級(jí)的流程規(guī)范，所有的經(jīng)營單元不允許更改，特殊情況可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求個(gè)性化調(diào)整。

3. 價(jià)值鏈拉通

價(jià)值鏈拉通，是數(shù)字化頂層設(shè)計(jì)的核心思路之一。

美的全面進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，形成了研、產(chǎn)、供銷、服務(wù)、企業(yè)管理、大數(shù)據(jù)等全方位運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，以數(shù)字化為支撐，觸達(dá)深度的業(yè)務(wù)變革（如圖2所示）：

鏈接用戶與企業(yè)，覆蓋供應(yīng)鏈、制造、物流、交付、服務(wù)、產(chǎn)品、購買、計(jì)劃等不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景，通過管理實(shí)踐、數(shù)據(jù)資產(chǎn)及云端服務(wù)，以算法、數(shù)據(jù)及算力等形式，拉通銷售端、營銷端、產(chǎn)品端、制造端、供應(yīng)端，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈運(yùn)營。

4.“ 一把手工程”

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“一把手工程”，透明的企業(yè)經(jīng)營管理制度與文化是關(guān)鍵。美的集團(tuán)當(dāng)年數(shù)字化轉(zhuǎn)型由方洪波帶隊(duì)，自上而下親自推動(dòng)。

數(shù)字化投入后的產(chǎn)出比到底有多大？對(duì)企業(yè)效益有多少影響？諸多疑慮導(dǎo)致很多企業(yè)在是否開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型這件事情上猶豫不決。

實(shí)際上，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠看清公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營狀況，以消費(fèi)者為中心做好產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提升增長質(zhì)量推動(dòng)再發(fā)展，這就是價(jià)值所在。

你知道客戶是誰，分布在哪，什么年齡段……系統(tǒng)自動(dòng)采集數(shù)據(jù)分析，形成用戶畫像，企業(yè)只需按下一鍵就知曉全盤。

同時(shí)，美的是職業(yè)經(jīng)理人制度，集團(tuán)從上到下非常重視績效，績效考核由財(cái)務(wù)來主導(dǎo)，因?yàn)橹挥胸?cái)務(wù)部門對(duì)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營理解最深，可以站在全集團(tuán)的層面來看待經(jīng)營情況，保證各個(gè)經(jīng)營單元所關(guān)注的指標(biāo)，與公司戰(zhàn)略和經(jīng)營高度匹配。

很多人問：為什么美的這么復(fù)雜而又龐大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)能夠高效地運(yùn)作？原因其實(shí)就是因?yàn)橛胸?cái)務(wù)引導(dǎo)的這個(gè)責(zé)任制“指揮棒”在指揮著大家，責(zé)任制指標(biāo)一旦制定，系統(tǒng)就會(huì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

而業(yè)財(cái)一體化是管控的關(guān)鍵點(diǎn)，美的的業(yè)務(wù)跟財(cái)務(wù)指標(biāo)高度對(duì)應(yīng)，始終貫穿于“五大財(cái)務(wù)通道”—從費(fèi)用到報(bào)銷、從采購到付款、從銷售到收款等。就像“魚刺”一樣，5條財(cái)務(wù)通道穿插到集團(tuán)整個(gè)經(jīng)營單位里面，無論家電產(chǎn)業(yè)、物流產(chǎn)業(yè)，還是金融產(chǎn)業(yè)等都會(huì)直接深入到業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營情況盡收財(cái)務(wù)眼底。

5. 人力資源

人才供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)發(fā)展水平的“顯示器”，未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更多體現(xiàn)在人才競(jìng)爭(zhēng)上，各行各業(yè)都將人才供應(yīng)鏈建設(shè)升級(jí)為了重要戰(zhàn)略。

美的是怎么做人力資源管理的呢？我們稱之為“三支柱”方案：專家中心、人力資源共享中心和HRBP（如圖4所示）。

美的從員工和業(yè)務(wù)維度出發(fā)構(gòu)建數(shù)字化人才供應(yīng)鏈，關(guān)注管理者、員工、HR3個(gè)角度，將不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景中的HR數(shù)據(jù)無縫連接，高效支撐企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

專家中心是美的集團(tuán)層面的組織，大約三四十人，負(fù)責(zé)整個(gè)美的集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的制定。

從某個(gè)角度來講，專家中心就相當(dāng)于美的集團(tuán)人力資源領(lǐng)域的“立法委”，同時(shí)還負(fù)責(zé)高端人才——集團(tuán)世界級(jí)頂尖人才的招聘和各個(gè)業(yè)務(wù)單元“一把手”的管理。

此外，專家中心還負(fù)責(zé)人才梯隊(duì)建設(shè)。美的有“四大人才池”：

第一是畢業(yè)生和管培生；

第二是啟航班，從基層員工中選拔優(yōu)秀人才，經(jīng)過啟航班的培訓(xùn)，形成中層干部后備人才池；

第三是遠(yuǎn)航班。從啟航班畢業(yè)生中再選拔出一批優(yōu)秀人才培訓(xùn)，組成中高層干部后備人才池；

第四是領(lǐng)航班。為各業(yè)務(wù)單元“一把手”后備人才提供的培訓(xùn)班。

這“四大人才池”是全集團(tuán)層面的，由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配。

6. 移動(dòng)化建設(shè)

企業(yè)在規(guī)模從小到大發(fā)展歷程中很難繞開數(shù)據(jù)孤島問題，大部分企業(yè)早期缺乏頂層設(shè)計(jì)以及主數(shù)據(jù)建設(shè)過程，由此存在大量“煙囪式”系統(tǒng)，各領(lǐng)域口徑不統(tǒng)一，容易出現(xiàn)信息孤島。

美的集團(tuán)統(tǒng)一門戶，實(shí)現(xiàn)了從消息、應(yīng)用，到資訊等多端無縫協(xié)同，在PC端、手機(jī)端、Pad端看到的內(nèi)容信息是實(shí)時(shí)的。在移動(dòng)中臺(tái)部分，實(shí)現(xiàn)了全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)的移動(dòng)處理，可以為消費(fèi)者、客戶、辦公人員、生產(chǎn)線人員、海外用戶、合作伙伴等不同人群，實(shí)現(xiàn)各種售后服務(wù)和工作協(xié)作需求。

舉個(gè)例子：

比如針對(duì)15萬員工，美的自主研發(fā)了一款終端機(jī)，可以辦10項(xiàng)人力資源業(yè)務(wù)，包括員工入職、社保查詢、打印薪資證明等。

又如薪資計(jì)算，美的薪資項(xiàng)目差不多有170種，包含津貼、職位補(bǔ)貼、提成等，每個(gè)月只需要3分鐘就可以把15萬員工下個(gè)月每個(gè)人的薪資情況計(jì)算出來。

此外在強(qiáng)化人力資源管理方面，員工年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、高端人才占比、人均產(chǎn)出等情況一目了然，通過人力資源看板以及系列數(shù)據(jù)，就能夠洞察公司未來人力資源的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

另外在核心業(yè)務(wù)端，無論是消費(fèi)者，還是合作伙伴，也都可以通過移動(dòng)端進(jìn)行管理。

對(duì)于消費(fèi)者來說，可以通過移動(dòng)端控制家里所有的美的家電，也可以完成購物、處理售后服務(wù)等一系列問題。

對(duì)于合作伙伴來說，如分銷商、售后工程師、運(yùn)輸司機(jī)等，都可以通過移動(dòng)端完成訂單派發(fā)、訂單管理、訂單考核等。

未來整個(gè)社會(huì)一定是高度移動(dòng)化的社會(huì)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)向移動(dòng)端轉(zhuǎn)移，這一定是大勢(shì)所趨。

總的來說：

1. 美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是中國產(chǎn)業(yè)升級(jí)、市場(chǎng)需求更迭契機(jī)下所觸動(dòng)的深層業(yè)務(wù)變革。

2. 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如果沒有數(shù)字化頂層設(shè)計(jì)，最終結(jié)果一定缺乏體系性。

3. 提高企業(yè)效率的關(guān)鍵是流程，實(shí)現(xiàn)流程管理需要改變傳統(tǒng)管理的一些習(xí)慣。

4. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“一把手工程”，透明的企業(yè)經(jīng)營管理制度與文化是關(guān)鍵。

5. 企業(yè)如果沒有形成整體的數(shù)字思維，仍按照原來規(guī)劃時(shí)代的一些邏輯去運(yùn)作的話，很大幾率會(huì)增加成本。

6. 大數(shù)據(jù)對(duì)于企業(yè)一把手來說，就像企業(yè)的“體檢表”，通過數(shù)據(jù)可以實(shí)時(shí)掌握企業(yè)的“健康狀況”，遠(yuǎn)勝于僅憑下屬匯報(bào)和經(jīng)驗(yàn)直覺來做出決策。

7. 2個(gè)關(guān)鍵百分比，即企業(yè)有百分之多少的業(yè)務(wù)是在線上開展的，有百分之多少的業(yè)務(wù)是通過數(shù)字化進(jìn)行決策的，這兩個(gè)百分比是度量企業(yè)數(shù)字化能力的“矢量圖”。美的現(xiàn)在90%以上的經(jīng)營分析指標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了線上化，70%的決策通過系統(tǒng)來產(chǎn)生。

8. 人才供應(yīng)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)發(fā)展水平的“顯示器”，未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更多體現(xiàn)在人才競(jìng)爭(zhēng)上，為了重要戰(zhàn)略各行各業(yè)都將人才供應(yīng)鏈建設(shè)不斷升級(jí)。

9. 未來整個(gè)社會(huì)一定是高度移動(dòng)化的社會(huì)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)向移動(dòng)端轉(zhuǎn)移，這是大勢(shì)所趨。