歐陽吟子 張延

周俊，從一個基層黨員成長為黨委書記，從最一線業(yè)務(wù)骨干到公司“領(lǐng)頭雁”的高級工程師。2021年6月，獲得“全省優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”榮譽(yù)稱號的他，離開了工作近10年的湖北路橋公司，帶著新的使命奔赴了新的崗位。面對過去的成績，他只是說自己工作“上了點(diǎn)心”。而他所推行的一系列改革措施，使路橋公司扭虧為盈，年利潤達(dá)4億元，順利實現(xiàn)了國有企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型。

以改革破發(fā)展難題

自參加工作以來，周俊從洪湖公路局宜黃公路指揮部干起，先后參與京珠高速、荊東高速、鄂東長江大橋等數(shù)個省內(nèi)重點(diǎn)交通干線的建設(shè)與管理。

長期的一線工作經(jīng)歷讓他積累了豐富的路橋項目管理經(jīng)驗。2012年，他被任命到湖北路橋公司擔(dān)任法人、總經(jīng)理，后又任黨委書記、執(zhí)行董事。

路橋公司起步于50年代，屬于國有企業(yè)，曾為湖北省的大交通事業(yè)作出了具有拓荒意義的貢獻(xiàn)。但由于歷史原因，出現(xiàn)一些問題項目、虧損項目、潛虧項目，人員流失也十分嚴(yán)重。

“企業(yè)沒有效益怎么行！”周俊到任后，在全公司立了一條規(guī)矩，“凡是虧損的項目經(jīng)理，將不再具備擔(dān)任項目經(jīng)理的資格”。

緊接著，他在公司內(nèi)部推行項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化，在人員管理、協(xié)作隊伍、材料采購等方面制定統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)，按制度采購，最大程度減少成本，提高利潤。

“同樣的一噸材料，各項目之間分開買，成本要比公司集中統(tǒng)一采購高得多?！敝芸『晚椖拷?jīng)理們算起了經(jīng)濟(jì)賬。他在公司內(nèi)部推行材料的集中管控，統(tǒng)一管理。

一開始，有些干部和員工持反對意見，認(rèn)為集中管理效率低，影響進(jìn)度。但在周俊的堅持下，這一制度得到了持續(xù)有效推行。通過集中數(shù)量、定期采購和多方比價等方式，公司的用工用料成本得到了有效控制。漸漸地，原先反對的員工也都認(rèn)可這種方式的好處，并自覺執(zhí)行。

周俊說：“集中管控既是路橋公司加強(qiáng)管理的需要，更是路橋公司控制成本的要求。對于集中管控的定位不僅是作為物資采購集中平臺，而是要更好地發(fā)揮集中采購的統(tǒng)一管理、大數(shù)據(jù)中心以及規(guī)模化采購的作用，成為路橋公司內(nèi)部成本分析和控制、費(fèi)用支出的重要渠道。”

與此同時，周俊也不回避矛盾，仔細(xì)對原有項目存在的遺留問題逐條分析。對內(nèi)將已完成的項目進(jìn)行認(rèn)真總結(jié)和對比，深挖隱性的可變利潤點(diǎn)，對于虧損又不能彌補(bǔ)的項目深究責(zé)任;對外全力做好后期的經(jīng)營工作，通過各種渠道減少項目虧損，必要時拿起法律武器維護(hù)權(quán)益。

以發(fā)展凝聚人心

大刀闊斧的改革，面臨著的是前所未有的壓力。有人曾說“周俊搞不定的”，周俊頂著壓力，在謀發(fā)展的同時凝聚人心。

一開始，有些員工對改革持有抵觸心理，使得有些政策執(zhí)行不到位。周俊就一個個找主要負(fù)責(zé)人談話，“改革不是革命，改革是為了改掉現(xiàn)在不適應(yīng)發(fā)展的政策，實現(xiàn)更好更長遠(yuǎn)的發(fā)展，未來企業(yè)好了，個人發(fā)展才會好”。

通過多角度、多方面的交心談心，周俊把企業(yè)發(fā)展和員工職業(yè)規(guī)劃緊密結(jié)合起來，以共同的目標(biāo)來凝聚共識，穩(wěn)定員工對于改革的抵觸和恐懼心理。

周俊大力推行績效工資改革，把員工工資和項目經(jīng)營利潤相掛鉤，以薪酬待遇來提高員工工作的積極性。

與此同時，周俊還十分注重抓關(guān)鍵人員。在他看來，黨委班子和黨員是一支十分重要的隊伍，撬動這支隊伍，讓關(guān)鍵少數(shù)發(fā)揮表率作用，就能更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。

“我們現(xiàn)在形成了良好的風(fēng)氣，意見不統(tǒng)一就開會討論，以討論來凝聚發(fā)展共識。”在周俊的建議下，公司黨委每年給員工發(fā)放無記名調(diào)查問卷，收集員工對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、管理體系、薪酬制度、干部廉潔等各方面問題。

對反映較為集中的問題，周俊還會組織黨委班子集中討論并定期給出反饋意見。

隨著制度的逐漸完善和人員積極性的調(diào)動，路橋集團(tuán)的營業(yè)額連年增長，員工收入也不斷翻番。有些曾經(jīng)離職的員工看到路橋的發(fā)展，紛紛要求回來。

面對這些員工，他以包容的心態(tài)歡迎。周俊任職路橋公司期間，離職后又返聘回來的員工有幾十人，有些成為了業(yè)務(wù)骨干，有些到了中層關(guān)鍵管理崗位。雖然在人才數(shù)量上，尤其是高級經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)骨干人才還面臨短缺，但路橋公司已經(jīng)逐步成為了一個開放包容和富于感召引領(lǐng)力的文化家園。

經(jīng)過努力發(fā)展，路橋公司的業(yè)務(wù)能力大大增強(qiáng)，在全省路橋施工行業(yè)占據(jù)了一席之地。從2012年到2020年，路橋公司凈資產(chǎn)從1.14億元增長至30.94億元，年產(chǎn)值從30億元增長至近90億元，年利潤總額從1.08億增長至4.92億元;項目投資規(guī)模達(dá)300億元，累計完成投資額150億元，年均投資額達(dá)35億元。

以黨性彰顯擔(dān)當(dāng)

2020年2月1日11時，一紙紅頭文件傳到了黨委書記周俊的手上。

公司前期施工的鄂州市梁子湖區(qū)人民醫(yī)院工程被征用為定點(diǎn)醫(yī)院，以收治該市新冠肺炎患者。文件要求公司全力組織人力、物力、財力進(jìn)行應(yīng)急搶工，確保醫(yī)院在2月25日前具備使用條件。

周俊緊急召集黨委班子召開視頻會議，迅速安排市政和房建兩個子公司的精銳團(tuán)隊前往鄂州梧桐湖新區(qū)。

第二天，周俊克服困難，從武漢出發(fā)直奔鄂州。組建施工隊伍，聘請技術(shù)人員，安排計劃工期。為加快推進(jìn)施工，周俊指導(dǎo)項目管理團(tuán)隊組建黨員突擊隊。

自2月2日起，黨員突擊隊晝夜不停，投入300余人力、60余臺套機(jī)械設(shè)備，鏖戰(zhàn)24個日夜，與時間賽跑、向病毒宣戰(zhàn)，修復(fù)80座雨污水井，裝修97間病房，鋪設(shè)200張床位。2月25日圓滿完成梁子湖醫(yī)院搶建任務(wù)，筑出鄂州新冠肺炎患者的生命通道。

周俊帶領(lǐng)公司旗下的11個黨支部、257名黨員，全部下沉到240個社區(qū)和村委會。同時，公司全體員工為抗疫捐款175萬余元，助力湖北各市州政府、慈善機(jī)構(gòu)抗疫款物達(dá)342.5萬余元。

2020年6月，周俊帶領(lǐng)的湖北路橋公司獲得了“湖北省抗擊疫情先進(jìn)集體”稱號。

2021年，努力克服疫情、汛期影響，周俊帶領(lǐng)全體員工全力推進(jìn)項目建設(shè)。參建的宜都長江公路大橋、棋盤洲長江公路大橋和武穴長江公路大橋全部順利通車，投資建設(shè)的鄂咸高速公路于2021年9月28日正式通車，標(biāo)志著鄂東地區(qū)“鄂-黃-黃-咸”城市群環(huán)正式形成;參建的武漢軌道交通6號線一期工程榮獲國家優(yōu)質(zhì)工程金獎，江漢四橋拓寬項目榮獲湖北省市政示范工程金獎。

作為有著23年黨齡的老黨員，周俊始終用行動詮釋初心，以實干踐行使命，為職工利益盡心，為企業(yè)發(fā)展盡力，堅定不移地走在新時代“長征路”上。