王亮 張凱

每個做區(qū)域連鎖的企業(yè)都懷有一個走出去的夢，但理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。絕大多數(shù)的區(qū)域連鎖企業(yè)囿于管理能力、團隊、品類等，在跨出去和沉下去之間徘徊。還有部分企業(yè)則在此局面下選擇了“躺平”，覺得維持現(xiàn)有的區(qū)域市場和利潤就挺好。

BD就是這樣一家典型的區(qū)域型連鎖品牌。作為河北省Q市的烘焙連鎖龍頭，BD品牌經(jīng)過近20年的發(fā)展，目前已擁有近百家門店。過去幾年，BD也曾雄心勃勃，希冀走出去甚至走向全國。碰壁之后，BD也沒有躺平，而是選擇沉下去繼續(xù)深耕市場。

在不能和不甘之間，BD還在繼續(xù)尋找機會。

BD的發(fā)展史也是草根連鎖創(chuàng)業(yè)和區(qū)域型連鎖發(fā)展的一個縮影，從中我們可以探究區(qū)域連鎖破局的一些經(jīng)驗和教訓。

戰(zhàn)略混沌期：只是個養(yǎng)家糊口的生意

BD的創(chuàng)始人老李當初開第一家店時的想法其實很簡單，掙錢娶妻，養(yǎng)家糊口。

為了做好蛋糕，從產(chǎn)品口味上抓住消費者，老李特意南下拜中國臺灣烘焙大師為師，習得一手精湛的烘焙手藝。

好產(chǎn)品自己會說話。第一家店開業(yè)后，生意異?；鸨Ｒ荒曛畠?nèi)，老李就順勢開了第二家門店。

此時的門店可謂五臟俱全，所有烘焙設備一應俱全，所有烘焙步驟也一步不少。由此也帶來一定的問題：門店面積大、設備投入多、對人（面點師、烘焙師）的依賴度太高。好在老李自己就是個技術人才，管理上也還能應付。

看著門店生意火爆，老李的一些親戚也陸續(xù)加入進來，開了幾家BD門店。由于關系特殊，老李也竭力扶持，整體經(jīng)營還算不錯。

這一階段的BD沒有什么大理想，也沒有什么使命、愿景、價值觀，更談不上什么戰(zhàn)略。但是，憑著老李的天賦和勤奮，BD在Q市市區(qū)首戰(zhàn)告捷，并有了一席之地。

差異化發(fā)展：別人直營我加盟

自己的店加上親朋好友的店越開越多，生意也是家家火爆，于是開始不斷有人找上門來要求加盟。

老李開始發(fā)愁了。

一方面，彼時的烘焙連鎖品牌基本都是直營，大到好利來這種跨區(qū)域品牌，中到味多美這種區(qū)域龍頭，小到遍布全國的各個縣城小連鎖。在老李看來，其中只有少部分是堅定的直營派，認為直營管理更可控、獲利也更高，但更多的還是由于不具備發(fā)展加盟的能力，害怕加盟管控不到位，砸了企業(yè)招牌。畢竟食品安全無小事，而現(xiàn)場烘焙要求更高。那些縣城直營小連鎖也很痛苦，既沒有能力親自管理更多店面，也沒有實力聘請高級管理人才，難以擴大規(guī)模。

另一方面，如果發(fā)展加盟，現(xiàn)有的體系、人才和公司管理能力根本無法支撐加盟商發(fā)展。一旦加盟，更多的還得靠加盟商自力更生，其存活率堪憂。

短暫的彷徨之后，老李想清楚了一件事情，就是BD要堅定地發(fā)展加盟。理由有三：

其一，直營投入大、人才要求高、管理更復雜，當然也更容易遭遇發(fā)展的天花板；

其二，只要能突破加盟的關鍵點，就可以迅速做大規(guī)模，搶占市場，而且利用別人的資金發(fā)展品牌，風險更??；

其三，也是最重要的，老李希望走一條和行業(yè)主流不一樣的差異化道路。跟著別的品牌亦步亦趨，風險小但也很難突破，因為即使是行業(yè)頭部玩家也面臨各自的困境。

確定這一關鍵性的差異化戰(zhàn)略后，老李提出了兩個關鍵性的舉措—自建中央工廠和迅速梳理標準化，以應對未來加盟時的難點問題。

自建中央工廠

老李的出發(fā)點很簡單，自建工廠生產(chǎn)成品和半成品（如冷凍面團），既能把控產(chǎn)品品質(zhì)和生產(chǎn)成本，又能降低門店的總投資（門店面積、設備和人工都會減少）和操作難度，使門店從原來的五臟俱全變成零售為主+簡單加工，經(jīng)營難度和管理難度可以迅速下降。

工廠的建設需要投入巨大的資金，這也是其他區(qū)域小連鎖不敢突破的重要原因。而這也恰恰是老李的魄力所在，認定了的目標就一往無前，甚至不惜砸鍋賣鐵。當然，老李也做了三個配套動作：

其一，中央工廠整體規(guī)劃，分階段建設，減小資金壓力；

其二，中央工廠注冊為獨立的公司，通過稀釋部分股份向合作伙伴及親朋好友進行融資，降低全部依靠銀行貸款的財務風險；

其三，根據(jù)中央工廠建設進度，提前和此前的意向加盟商簽約，保證工廠投產(chǎn)后能盡可能飽和運轉(zhuǎn)。

后面的發(fā)展態(tài)勢顯示，老李的這一戰(zhàn)略之舉雖讓BD在相當長一段時間內(nèi)背負了巨大的財務壓力，但也讓BD開始拉開與同城競爭對手的差距。

迅速梳理標準化

連鎖加盟的核心是管理能力的輸出。在通過中央工廠大幅降低門店的經(jīng)營管理難度之后，標準化運營也變得更加容易。當然，這一階段的標準化只是初級階段的標準化，只是將一些核心的運營流程和規(guī)范做了最基本的提煉和梳理。不過，在當時的形勢下，已足夠應對加盟商的需求。

初步的差異化競爭戰(zhàn)略以及關鍵節(jié)點的迅速落地，讓BD迅速迎來了第一輪發(fā)展小高峰，門店數(shù)量迅速增至近30家。

垂直整合：打造“一體兩翼、五位一體”戰(zhàn)略雛形

生產(chǎn)是整個連鎖加盟產(chǎn)業(yè)鏈中最重要的一環(huán)，但并非全部。隨著意向加盟商越來越多，老李針對核心環(huán)節(jié)逐一梳理，并制定了各個模塊的具體戰(zhàn)略。

比如物流，雖然很重要，但投入大、毛利低，在眼下這個階段還不適合自建物流體系。老李與當?shù)匾患倚⌒臀锪鞴竞炗喠藨?zhàn)略合作協(xié)議，保證對加盟店進行日配。

比如裝修，此前因為量小，都是由各門店自行尋找裝修公司，裝修質(zhì)量和裝修價格都沒有保證。由于加盟店越來越多且都在Q市本地，老李此次也找了一家裝修公司進行戰(zhàn)略合作，為未來所有BD加盟店提供統(tǒng)一裝修。在未來時機合適時，再組建自己的裝修公司。

最終，老李為BD確定了“一體兩翼、五位一體”的戰(zhàn)略雛形：

所謂“一體”，即BD烘焙連鎖實體，其中加盟占絕對比例；

所謂“兩翼”，即未來助力BD騰飛的互聯(lián)網(wǎng)和資本；

所謂“五位”，即由BD總部為門店提供基礎配套支持的五大核心環(huán)節(jié)，包括培訓學校（對內(nèi)培訓、對外招生）、工廠（研發(fā)、生產(chǎn)、統(tǒng)一配送）、供應鏈整合（統(tǒng)一采購門店物品）、品牌管理（運營BD實體店）、設計裝修（負責店面設計及跟進統(tǒng)一裝修）。

這其中，前期培訓學校、投資公司、設計公司不僅服務BD實體，還是對外的獨立運營體，后期五者皆可既對內(nèi)也對外，形成真正的開放性的封閉式良性循環(huán)體。待業(yè)務足夠多時，逐步分拆每項業(yè)務并成立獨立的公司，單獨核算、獨立融資、對外開放。

走出去，還是沉下去？

隨著市區(qū)及縣城門店密度越來越高以及BD公司戰(zhàn)略逐漸成型，老李開始有了走出Q市，走進鄰近省市，最終走向全國的打算。

重新定位：走出去，成為王者

在老李看來，一方面，低線市場消費者對烘焙的需求越來越大、對品質(zhì)的要求越來越高；另一方面，一二線連鎖企業(yè)不了解低線市場，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、價格帶、經(jīng)營模式、物流等都還存在諸多障礙，市場給BD留下了絕佳的空間。

作為區(qū)域烘焙連鎖龍頭企業(yè)，BD有機會走向全國，甚至有機會成為中國低線市場烘焙連鎖之王。

為此，老李不僅系統(tǒng)地完善了公司的標準化運營規(guī)范和手冊，還重新梳理了公司的整體戰(zhàn)略和模式，并做了重新定位。

針對資本市場，提出打造BD生態(tài)共贏平臺。即以烘焙連鎖為切入口，不斷整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游，完善資本、生產(chǎn)、物流、貿(mào)易、品牌管理、培訓學校等相關產(chǎn)業(yè)板塊，各板塊之間既相互連接，也可獨立融資、獨立運營。

針對加盟市場，提出打造中國烘焙業(yè)生態(tài)創(chuàng)投平臺。即BD可為創(chuàng)業(yè)者提供優(yōu)質(zhì)的項目、完整的營建、全面的培訓、有效的督導、系統(tǒng)的管理甚至運營的資金等360度全方位保障服務，真正讓優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者實現(xiàn)個人價值。

與此同時，BD也確定了“四步走”的地域發(fā)展戰(zhàn)略：

第一步，在穩(wěn)定現(xiàn)有市場的基礎上，全面布局Q市市場，鞏固Q市大本營；

第二步，在現(xiàn)有Q市門店的基礎上，深耕周邊市場，探索異地擴張的經(jīng)驗；

第三步，總部正式搬遷至北京，擴展至華北市場，進一步積累異地經(jīng)驗；

第四步，以華北為中心，逐步向華東、華南、東北擴張，全面開花。

但在老李雄心壯志踐行“往外走”戰(zhàn)略的過程中，他逐漸發(fā)現(xiàn)困難重重，幾家外地門店的經(jīng)營狀況也并不如人意。事后老李總結(jié)了幾點原因：

其一，烘焙極度受限于配送半徑，其中既有品質(zhì)的考量，也有成本的因素。如果按規(guī)定由總部統(tǒng)采統(tǒng)配，成本必將大幅上升；如果像現(xiàn)有Q市等外埠店一樣由加盟商自主在店內(nèi)現(xiàn)制，則失去了加盟的意義，且管理難度變大。好在這幾個加盟商都是沾親帶故，相對好管理。

解決辦法很簡單，要么先建區(qū)域中央廚房、工廠，然后發(fā)展店面，完全復制Q市模式；要么先開設足夠多的店面后再建區(qū)域中央廚房、工廠。最后就變成了一個雞生蛋、蛋生雞的問題。對于老李和BD來說，既沒有資金實力也不愿冒風險去外地再建設中央廚房、工廠。

其二，BD在外地基本沒有品牌知名度，招攬加盟困難重重。尤其是BD擅長的區(qū)縣市場，基本都被當?shù)氐膹妱菪∵B鎖占據(jù)著。

其三，總部人才儲備不夠。加盟商不好招，招來了運營成本高，總部也難給予更多的扶持。

當然，再多的困難也并非不能解決，關鍵是要權(quán)衡解決成本尤其是機會成本。

聚焦本地，擊穿市場

老李經(jīng)過一段時間的反思之后，認為無論品牌還是人才，公司各個方面的資源其實還不能匹配其走向全國的戰(zhàn)略雄心，還需要時間的積累。權(quán)衡之后，老李決定聚焦Q市，并進一步下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，真正擊穿市場。

Q市擁有10個縣、160多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，加上市區(qū)市場，可以容納200～300家店的規(guī)模，還有足夠的發(fā)展空間。

于是，老李又帶著BD在Q市下屬各個區(qū)縣及鄉(xiāng)鎮(zhèn)開疆拓土。從“走出去”到“沉下去”，看似戰(zhàn)略退縮，實則是著眼現(xiàn)實后的最佳戰(zhàn)略選擇。

雙軌制多品牌發(fā)展

雖然老李繼續(xù)帶著BD在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場做得風生水起，但他和BD仍然沒能解決走出去時遇到的幾個問題，尤其是人才的沉淀。因總部在Q市，也讓其很難吸引優(yōu)秀的人才。

在Q市市場容量以及烘焙品類市場容量雙重天花板的壓力之下，老李不得不重新思考接下來BD的公司戰(zhàn)略：未來走向何方？如何贏得競爭優(yōu)勢？

深思熟慮后，老李給BD定了兩條核心戰(zhàn)略：

一是深耕Q市市場，做強BD烘焙的同時，利用自身的各種政商關系及加盟商資源，積極尋求多品牌發(fā)展。對于新品牌的來源，一方面，由老李帶著新團隊跟進、模仿，自己新創(chuàng)；另一方面，積極尋找外部潛力連鎖品牌，成為其Q市區(qū)域加盟商。通過這種“雙軌制”的多品牌發(fā)展路徑，BD也重新確定了Q市區(qū)域連鎖運營商的戰(zhàn)略定位。

二是在北京注冊新公司，運營在Q市市場驗證過的、適合走向全國的新項目和新品牌，以期他日重拾舊夢。

區(qū)域連鎖企業(yè)為何總被困在小區(qū)域？

跨區(qū)發(fā)展乃至全國連鎖，說難很難，但說易也易。一些你可能從來都沒聽說過的品牌，不知不覺之間就開到了大江南北。但還有更多像BD一樣的品牌，一二十年之后仍然在小區(qū)域打拼。其中緣由，值得深思。

品類和賽道首先要易于區(qū)域突破

老話說，選擇大于努力。很多品類注定只能在區(qū)域發(fā)展才有活力，比如一些極具地方特色的小吃，因為受眾有限，更適合在某些特定區(qū)域發(fā)展。

還有些品類，雖然理論上可以走向全國，但難度極大。比如BD所從事的烘焙業(yè)，各個區(qū)域無論大小，都有非常強勢的地頭蛇。當BD想跨區(qū)發(fā)展時，品牌沒有知名度，物流配送沒有成本優(yōu)勢，管理能力有限，如何突破？有沒有破解之道？

有！最好的辦法就是用錢砸，進軍一個異地市場，先建工廠再發(fā)展加盟店。當然，如果有實力雄厚的區(qū)域加盟商看好BD的模式和能力，并選擇加盟，跨區(qū)發(fā)展也不是不行。

因此，如果想跨區(qū)發(fā)展甚至全國擴張，你的品類和賽道就要在大區(qū)域甚至全國范圍內(nèi)有足夠的消費認知和市場基礎。比如同樣是大餐飲，烘焙跨區(qū)就困難重重，但火鍋連鎖卻一馬平川。

總部要有足夠的管理能力和團隊來支撐

很多區(qū)域型連鎖企業(yè)都處在一種非常尷尬的境地：

一方面，原來只有幾家門店時，老板憑著個人能力就能把控住，也不需要太多的標準體系，自己勤奮點就行。但一旦突破了某個臨界點，比如超過10家店后，原來依靠老板個人能力的管理方式就很難再行得通，此時就需要建標準、理流程。老板成了公司成長的天花板。

另一方面，為了突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，最好的辦法就是引進外部的高素質(zhì)人才和職業(yè)經(jīng)理人。但尷尬的是，這個階段的區(qū)域連鎖企業(yè)往往因為成本和利潤的原因，并不能給予人才很好的待遇，因此也很難引進合適的人才。

跨區(qū)擴張時，需要有足夠的人才和管理支撐，而這恰恰是很多區(qū)域連鎖企業(yè)人才瓶頸最嚴重的時期。BD在擁有30多家門店時開始提出跨區(qū)發(fā)展，但原有團隊的能力和視野還不足以支撐其大規(guī)模走出去。

破解的方式之一是，創(chuàng)始團隊尤其是創(chuàng)始人必須有強大的學習能力和自身進化能力，帶著企業(yè)闖過跨區(qū)發(fā)展的龍門關。一旦突破這個難熬的瓶頸期，收入和利潤會相應增加，才更有資本來網(wǎng)羅優(yōu)秀的人才跨區(qū)擴張。

創(chuàng)始人和團隊要有事業(yè)心和野心

企業(yè)要有使命和愿景，創(chuàng)始人要有事業(yè)心和野心。實踐中，許多連鎖品牌的衰落往往始于創(chuàng)始人的小富即安，躺在自己取得的小成就簿上自我滿足。如此，不用奢談什么跨區(qū)擴張。

當然，跨區(qū)擴張、全國連鎖并非適合所有區(qū)域連鎖企業(yè)，也不一定是最優(yōu)解，市場競爭如逆水行舟，不進則退，這才是關鍵。

作者：中國社會科學院大學（研究生院）碩士研究生