張文士

【摘? 要】在經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢下，中國的金融市場采取對外開放政策，允許外資銀行進(jìn)入中國，這使我國的金融市場格局發(fā)生了重大改變，金融市場的競爭越來越激烈。金融利率的市場化發(fā)展，加快了金融的脫媒化趨勢，銀行普遍存在內(nèi)外資源受限的現(xiàn)象。管理者逐漸認(rèn)識到人才管理對銀行發(fā)展的重要性，現(xiàn)代化商業(yè)銀行出臺了一系列績效管理政策，優(yōu)化傳統(tǒng)的銀行部門績效考核方式，提高工作人員的工作積極性，實(shí)現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略化發(fā)展目標(biāo)。鑒于此，論文介紹了銀行績效管理體系的優(yōu)化原則，并就具體的優(yōu)化措施進(jìn)行探討，以期為相關(guān)人員提供借鑒與參考。

【Abstract】Under the development trend of economic globalization， China's financial market has adopted an opening-up policy and allowed foreign banks to enter China. This has caused major changes in the pattern of China's financial market， and competition in the financial market has become increasingly fierce. The market-oriented development of financial interest rate accelerates the trend of disintermediation of finance. There is a general phenomenon of limited internal and external resources in banks. Managers gradually realize the importance of talents management to the development of banks. Modern commercial banks have issued a series of performance management policies to optimize the traditional performance appraisal methods of bank departments， so as to improve the work enthusiasm of staff， and achieve the strategic development goals of banks. In view of this， this paper introduces the optimization principles of bank performance management system， and discusses the specific optimization measures， so as to provide a reference for the relevant personnel.

【關(guān)鍵詞】銀行;績效管理體系;優(yōu)化

【Keywords】bank; performance management system; optimization

【中圖分類號】F832.3? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）09-0013-03

1 引言

銀行在進(jìn)行科學(xué)化績效管理體系建立的過程中，需要充分發(fā)揮績效管理的引導(dǎo)性作用，了解當(dāng)前銀行人力資源管理存在的問題和不足，運(yùn)用綜合性理論知識建立平衡計(jì)分卡制度，設(shè)立明確的銀行績效管理目標(biāo)。結(jié)合現(xiàn)有的財(cái)務(wù)指標(biāo)，了解客戶的發(fā)展需求，優(yōu)化銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，為工作人員提供學(xué)習(xí)成長的機(jī)會，不斷完善現(xiàn)有的銀行績效考核體系，采用分層法進(jìn)行績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)置，降低人為指標(biāo)設(shè)置的隨意性，對當(dāng)前銀行績效考核流程提出合理化建議。

2 銀行績效管理體系的優(yōu)化原則

充分發(fā)揮銀行戰(zhàn)略化發(fā)展的導(dǎo)向性作用，銀行績效管理體系的建立要與銀行發(fā)展目標(biāo)相一致，為銀行管理業(yè)務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)造有利條件，制定科學(xué)的績效管理方式，提高工作人員的工作積極性，結(jié)合銀行績效發(fā)展情況制定出合理的管理方案。優(yōu)化傳統(tǒng)的績效評價(jià)方式，要求全體工作人員共同參與銀行績效評價(jià)，采用公開、公正、公平的發(fā)展原則，明確不同層次績效考核的差異性，要堅(jiān)持以事實(shí)為依據(jù)，結(jié)合銀行的實(shí)際發(fā)展情況以及崗位工作的根本需求，制定合理的員工業(yè)績評價(jià)指標(biāo)。不能隨意判斷員工的工作執(zhí)行情況，要通過公開評價(jià)保證績效管理體系的穩(wěn)定運(yùn)行，建立有效的績效反饋機(jī)制及時(shí)獲取員工工作信息，通過反饋了解績效管理體系中的問題和不足，制定合理的改正方案。通過定期培訓(xùn)，提高員工對績效管理目標(biāo)的認(rèn)識，在工作執(zhí)行過程中嚴(yán)格按照銀行發(fā)展規(guī)劃發(fā)揮個(gè)人價(jià)值，優(yōu)化銀行績效管理體系，結(jié)合銀行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，將績效管理流程分為績效管理方案制定、績效工作追蹤調(diào)查、績效最終考核、績效結(jié)果反饋4個(gè)階段。銀行管理模式要打破傳統(tǒng)總行、省行的工作要求，助力績效管理的精細(xì)化發(fā)展，對工作人員的任務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤調(diào)查，不再僅憑借員工的工作記錄對員工工作內(nèi)容進(jìn)行整體評價(jià)，而是持續(xù)地進(jìn)行跟蹤反饋，了解員工在工作中的具體表現(xiàn)。在績效考核過程中建立多元化的激勵政策，在采取獎金獎勵的同時(shí)建立合理的崗位晉升機(jī)制，助力激勵政策的多樣化發(fā)展。同時(shí)，在員工獎勵的過程中，體現(xiàn)出激勵與獎勵的差別，在績效反饋階段通過網(wǎng)絡(luò)信息平臺將各部門的工作內(nèi)容串聯(lián)起來，加強(qiáng)績效評價(jià)各環(huán)節(jié)之間的有效溝通，保證反饋信息的精準(zhǔn)性。

3 銀行績效管理流程的優(yōu)化策略

在績效管理流程優(yōu)化過程中，需要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定績效方案，加強(qiáng)對績效管理流程的控制，將考核權(quán)下放到分支機(jī)構(gòu)定期獲取績效反饋結(jié)果。

3.1 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定績效考核方案

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計(jì)銀行績效考核方案，采用平衡計(jì)分卡制度，建立明確的績效考核指標(biāo)，加強(qiáng)對部門績效、個(gè)人績效與銀行組織績效之間的有效聯(lián)系，通過績效指標(biāo)進(jìn)行過程分解，自上而下傳達(dá)戰(zhàn)略發(fā)展思想。要求銀行工作人員清晰地認(rèn)識到個(gè)人績效對部門績效考核的重要性，要求全體員工共同參與績效考核指標(biāo)的制定，管理層之間需要通過網(wǎng)絡(luò)平臺建立溝通，針對銀行發(fā)展情況制定科學(xué)的績效考核目標(biāo)，主管部門和分支行行長要參與銀行戰(zhàn)略發(fā)展決策，各部門圍繞工作內(nèi)容制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。工作人員要通過個(gè)人工作能力的提升，滿足上層領(lǐng)導(dǎo)的工作期望與銀行各組織管理層進(jìn)行協(xié)商，將績效標(biāo)準(zhǔn)作為員工發(fā)展目標(biāo)期望值，達(dá)到期望值的工作人員要給予激勵和表揚(yáng)，清晰的績效目標(biāo)是保證績效管理工作順利開展的前提和基礎(chǔ)，能夠提高績效考評結(jié)果的公正性。

3.2 實(shí)現(xiàn)銀行績效考核全過程管控

加強(qiáng)績效輔導(dǎo)與溝通是全面提高績效管理水平的關(guān)鍵性內(nèi)容，也是在銀行發(fā)展過程中容易被忽視的重要環(huán)節(jié)，要將各部門之間的績效溝通貫穿到銀行績效管理的全過程中，建立科學(xué)的績效反饋機(jī)制，對績效考核環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。為保證績效管理工作的有效落實(shí)，人力資源部門需要加強(qiáng)對銀行績效考核流程的全面管控，在銀行績效管理制度建立的過程中，規(guī)定每季度員工與上級領(lǐng)導(dǎo)需要通過銀行內(nèi)部會議進(jìn)行正式溝通，進(jìn)行績效管理指標(biāo)的完善與優(yōu)化。針對年中和年末績效溝通會議的主要內(nèi)容建立書面記錄，并以電子文件的形式儲存到銀行中心網(wǎng)絡(luò)，作為后續(xù)績效考核的主要參考文獻(xiàn)，同時(shí)，人力部門要積極參與重點(diǎn)事項(xiàng)溝通，全面提高溝通效果。

3.3 將考核權(quán)下放到銀行分支機(jī)構(gòu)

當(dāng)前，銀行績效管理過程中存在人權(quán)與考核權(quán)不一致的問題，負(fù)責(zé)績效考核的分支行行長屬于一線的技術(shù)員工，接受銀行管理層的直接領(lǐng)導(dǎo)，對員工的整體工作表現(xiàn)以及日常工作情況具有充分了解。因此，需要建立分支行后臺成員與分支行行長共同考核的銀行績效考核標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整好考核權(quán)重，將最終得到的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行平均計(jì)算，分支行行長要采用多樣性的管理手段，豐富后臺員工的評價(jià)途徑，保證最終得分的準(zhǔn)確性，將績效考核作為銀行發(fā)展過程中的一項(xiàng)重要管理制度，實(shí)現(xiàn)人權(quán)與考核權(quán)之間的相對統(tǒng)一。

3.4 及時(shí)獲取銀行績效反饋

績效評價(jià)的最終結(jié)果是績效反饋的主要依據(jù)，因此，需要在績效考評階段做好龐大信息資源的收集與處理，并將其作為績效反饋的主要依據(jù)，獲得的績效反饋內(nèi)容不僅是單一化的績效考核成績通知，還需要對當(dāng)前工作人員績效未達(dá)成領(lǐng)域進(jìn)行綜合分析，查找出現(xiàn)這一現(xiàn)象的主要原因，為下一階段的績效考核做足準(zhǔn)備，在銀行經(jīng)營管理過程中建立績效反饋制度，以電子數(shù)據(jù)儲存的方式進(jìn)行反饋記錄，方便工作人員查詢。

4 銀行績效管理方案的落實(shí)策略

4.1 提高銀行高層的重視程度

第一，增加委員會的績效管理職能。在銀行管理過程中，需要在董事會下設(shè)立委員會，負(fù)責(zé)銀行工作人員的薪酬管理、人力資源的綜合調(diào)整等內(nèi)容，委員會需要履行工作職責(zé)。因此，需要在委員會職能中添加績效管理內(nèi)容，銀行發(fā)展過程中制定的一系列與績效相關(guān)的管理制度與發(fā)展決策，都需要經(jīng)過專業(yè)委員會審議。想要優(yōu)化銀行績效管理流程，制定出合理的銀行績效管理方案，對績效管理內(nèi)容進(jìn)行合理分配，就需要委員會成員從銀行戰(zhàn)略發(fā)展的角度，分析績效管理的戰(zhàn)略性發(fā)展條件，要求績效管理與銀行發(fā)展戰(zhàn)略相一致。

第二，任命行長為績效考核評審成員。在績效考核評價(jià)小組中任命銀行行長，主要目的是傳達(dá)董事會下達(dá)的績效方案，在銀行內(nèi)部宣傳績效管理制度，保證績效管理工作開展的權(quán)威性。同時(shí)，與績效相關(guān)的制度和方案要通過董事會下達(dá)，保證各支行對制度執(zhí)行的認(rèn)可，提高銀行工作人員對績效管理工作重要性的認(rèn)識，將績效管理作為銀行發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的銀行管理將績效管理作為人力資源部的主要工作內(nèi)容，想要創(chuàng)新銀行績效管理體系，需要充分發(fā)揮各部門之間的協(xié)同性，要求各主管和分支行行長在人力資源管理過程中，充分發(fā)揮績效管理的優(yōu)勢，將相關(guān)文獻(xiàn)作為銀行經(jīng)營發(fā)展的主要依據(jù)。

4.2 完善績效考核組織架構(gòu)

第一，發(fā)揮各部門的合力作用。將銀行管理層成員納入績效考評小組，要求人力資源部、銀行營運(yùn)部等各關(guān)鍵部門共同參與銀行績效管理，完善現(xiàn)有的績效考核組織架構(gòu)。人力資源部需要參與績效考核條例設(shè)計(jì)，對工作人員的績效培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行創(chuàng)新與完善，保障績效考核機(jī)制的有效落實(shí);會計(jì)部門需要對績效考核中涉及的資金數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，提高資料數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性;營運(yùn)部要代表業(yè)務(wù)部門參與銀行績效考核流程規(guī)劃，在業(yè)務(wù)部門各項(xiàng)工作設(shè)計(jì)中落實(shí)績效考評制度;合規(guī)部作為職能部門的代表參與績效考核流程的設(shè)計(jì)工作;分行行長提高績效考核規(guī)定的權(quán)威性，并保證績效考評流程在各項(xiàng)工作中的有效落實(shí)?？冃Э荚u小組成員采用分工協(xié)作的形式，獲取績效考核的各項(xiàng)指標(biāo)，保證績效考核結(jié)果的公正性、客觀性。

第二，建立績效管理員機(jī)制。各部門分支行需要委派一名工作人員作為本部門代表，履行績效管理員職責(zé)，實(shí)現(xiàn)對銀行績效管理工作的有效對接，承擔(dān)對績效管理方案的宣傳與推廣職責(zé)，并保證績效考評機(jī)制在銀行各部門發(fā)展中的有效落實(shí)?？冃Ч芾砣藛T所具有的工作職能十分復(fù)雜，需要協(xié)助有關(guān)部門以及分支行的行長完成績效目標(biāo)制定，結(jié)合銀行工作人員的技術(shù)水平開展績效培訓(xùn)工作，優(yōu)化績效管理流程。同時(shí)，要負(fù)責(zé)維護(hù)銀行績效管理信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，充分了解各部門員工的工作狀態(tài)，收集與績效考核相關(guān)的信息，將其作為信息化系統(tǒng)數(shù)據(jù)的補(bǔ)充說明，全面提高績效考評依據(jù)的準(zhǔn)確性。

4.3 加強(qiáng)對績效管理內(nèi)容的培訓(xùn)宣傳

第一，在全行各部門開展培訓(xùn)宣傳工作。績效管理內(nèi)容的培訓(xùn)宣傳工作，主要目的是讓員工充分了解績效管理制度的設(shè)計(jì)思路以及績效考核的重點(diǎn)內(nèi)容，能夠充分認(rèn)識到績效考核的重要性，針對績效考核的主要方法以及專業(yè)技能需求，幫助員工更好地對接新制度，主動參與績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定。在銀行發(fā)展過程中形成績效文化，營造一個(gè)良好的績效管理氛圍，充分發(fā)揮績效文化的引導(dǎo)性作用，通過績效目標(biāo)的制定提高工作人員的工作效率，將績效管理作為員工工作開展的主要內(nèi)容之一。

第二，加大對績效指標(biāo)原則方法的宣導(dǎo)力度。在銀行行長下發(fā)績效考核指標(biāo)之前需要進(jìn)行員工培訓(xùn)，讓工作人員了解績效考核指標(biāo)制定的基本原則以及績效管理執(zhí)行的主要方向。接受培訓(xùn)的對象為部門主管以及各分支行的行長，充分了解績效管理制度執(zhí)行的方法，作為績效指標(biāo)的制定者和執(zhí)行者，在績效指標(biāo)原則方法宣傳過程中占據(jù)有利地位。員工培訓(xùn)主要分為基礎(chǔ)常規(guī)培訓(xùn)和非常規(guī)綜合培訓(xùn)，常規(guī)培訓(xùn)需要設(shè)定培訓(xùn)周期，非常規(guī)培訓(xùn)則是在績效指標(biāo)執(zhí)行過程中，遇到問題時(shí)開展專項(xiàng)培訓(xùn)，如果問題涉及的部門較少，可以由人力資源部門單獨(dú)進(jìn)行績效指標(biāo)引導(dǎo)。

第三，定期開展績效考核方法培訓(xùn)。平衡計(jì)分卡是專業(yè)度較高的績效考評工具，能夠加強(qiáng)各組織機(jī)構(gòu)與個(gè)人績效之間的聯(lián)系，在銀行發(fā)展過程中，各部門、各層級相互影響、互為因果。一旦在績效考核制度執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題，會影響整個(gè)績效管理體系。因此，人力資源部門需要分層開展平衡計(jì)分卡制度的宣傳與培訓(xùn)。銀行高層管理人員需要分析如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡，保證績效管理方案的有效落實(shí);各部門管理層需要分析如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡，對各層工作人員進(jìn)行績效培訓(xùn);員工需要分析如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡制度達(dá)成個(gè)人績效標(biāo)準(zhǔn)，全面提高個(gè)人的工作能力，挖掘自身的無限潛能。

4.4 績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用

第一，選擇合適的分配方法。根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行物質(zhì)資料、績效獎金、薪酬待遇等資源的分配，除此之外，還要密切關(guān)注員工的精神狀態(tài)，每年銀行都需要評選出優(yōu)秀員工，對其進(jìn)行精神激勵?？冃Э己私Y(jié)果較為理想的員工，掌握更加豐富的工作職能，可以適當(dāng)?shù)亟o予一定的管理權(quán)限，甚至可以調(diào)整優(yōu)秀員工的工作時(shí)間，提高員工的工作自主性，將傳統(tǒng)的被動管理變?yōu)橹鲃庸芾怼?/p>

第二，根據(jù)績效考核結(jié)果開展員工培訓(xùn)。根據(jù)最終得到的績效考評結(jié)果進(jìn)行員工培訓(xùn)，健全銀行現(xiàn)有的培訓(xùn)管理流程，完善銀行激勵約束機(jī)制，一些達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)秀員工，可以獲得額外的培訓(xùn)機(jī)會。以績效考核的方式分析員工在工作過程中遇到的困難和挫折，有針對性地開展專業(yè)培訓(xùn)，改善現(xiàn)有的員工知識體系，全面提高員工的職業(yè)技能，將最終的績效考核結(jié)果作為培訓(xùn)工作開展的主要依據(jù)?？梢圆捎梅謱哟闻嘤?xùn)方式，降低員工學(xué)習(xí)能力的差異性，預(yù)防培訓(xùn)結(jié)果不理想等問題的發(fā)生，同時(shí)，可以將績效考評結(jié)果作為培訓(xùn)效果驗(yàn)證的主要依據(jù)，完善現(xiàn)有的技能培訓(xùn)方案。

第三，將績效考核結(jié)果作為人員調(diào)動依據(jù)。將績效考核結(jié)果作為工作人員調(diào)動的主要依據(jù)，在進(jìn)行崗位調(diào)整和職業(yè)晉升的過程中，要參考績效考核結(jié)果，人力資源部可以將績效評價(jià)分為不同等級，在銀行內(nèi)部建立獎懲機(jī)制和淘汰機(jī)制。針對多次考核結(jié)果“不合格”的員工要設(shè)計(jì)績效改進(jìn)計(jì)劃，明確規(guī)定績效改進(jìn)時(shí)間，通常為3～6個(gè)月，當(dāng)達(dá)到考核時(shí)間后員工的考核結(jié)果仍然判定為“不合格”，則根據(jù)銀行的相關(guān)管理規(guī)定發(fā)表處理通告。對多次考核結(jié)果顯示為“優(yōu)秀”的員工，要在職位晉升和崗位調(diào)整的過程中優(yōu)先考慮，完善銀行現(xiàn)有的崗位晉升機(jī)制，激發(fā)銀行職工的工作熱情，將績效考評結(jié)果作為職位調(diào)整的主要依據(jù)，設(shè)立專門的監(jiān)督審核小組，保證績效考核流程的公開化，嚴(yán)格禁止審核過程中出現(xiàn)人為操作問題。當(dāng)一些員工獲得破格提升機(jī)會時(shí)，需要取得銀行高層人員的特別批準(zhǔn)，多次考核結(jié)果為“出色”的員工，可以安排其到多個(gè)工作崗位實(shí)習(xí)，為員工提供多元化的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。在銀行內(nèi)部開展激烈的崗位競爭，激發(fā)工作人員的工作積極性，為獲得更高的績效考核等級作出不懈努力。

5 結(jié)語

銀行績效管理流程的優(yōu)化，需要建立合理的績效指標(biāo)，將其作為銀行績效管理的基礎(chǔ)性內(nèi)容，只有建立高效、便捷的績效管理流程，才能保證績效管理工作的持續(xù)推進(jìn)。因此，需要將績效流程作為促進(jìn)銀行發(fā)展的重要內(nèi)容，銀行績效管理體系的建立包括績效管理方案的制定、績效結(jié)果的反饋、績效綜合性評估等內(nèi)容。

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