鄧中華

商業(yè)世界的“戰(zhàn)爭”通常分兩類，一是巨頭之間的對決，一是新創(chuàng)企業(yè)對在位巨頭的顛覆與破壞。論看點，又以后者為甚。

要在競爭中勝出，戰(zhàn)略當然要對；但在戰(zhàn)場之上，更需講究謀略。什么是戰(zhàn)略？用《孫子兵法》來講，就是它開篇所說的“五事”——道、天、地、將、法，對應到企業(yè)，分別是客戶的意愿、政策與環(huán)境、區(qū)域、人才、組織與管理。什么是謀略？即“兵者，詭道也”“兵以詐立”，以“欺詐的藝術”將競爭雙方的信息不對稱效應最大化，把對方的優(yōu)勢變成自己的優(yōu)勢。

對于新創(chuàng)企業(yè)來說，面對實力懸殊的對手，謀略是必修課。哈佛商學院教授大衛(wèi)·尤費（David Yoffie）及其合作者，基于眾多以小搏大的案例，以“柔道”為隱喻，歸納了三類共九條原則，為雄心勃勃的新興企業(yè)展示了取勝之道。

只有極少數(shù)新創(chuàng)企業(yè)會真正覬覦霸主企業(yè)的地位。后者當然不會全知全能，所以，存在著逆襲的機會，但沒有任何優(yōu)勢的新創(chuàng)企業(yè)，想要把領先企業(yè)拉下馬，也不過是癡人說夢而已。通常，有發(fā)展?jié)摿Φ男聞?chuàng)企業(yè)具備移動速度快、反應敏捷這兩大特征。這是它們把夢想變成現(xiàn)實的基礎。但是，在把潛力變實力之前，首先要站穩(wěn)腳跟，然后謀求快速發(fā)展。

原則1：勿引發(fā)攻擊。當力量還很弱小時，你需要像可愛的小狗一樣，讓人憐愛，而不是想敲打你，所以，這條原則又被稱為“小狗策略”。要避免過早出現(xiàn)在領先企業(yè)的“雷達系統(tǒng)”上，但如果被巨頭發(fā)現(xiàn)是不可避免的，那就要表現(xiàn)出人畜無害的樣子，而不是虎視眈眈、直言不諱地挑戰(zhàn)大佬，譬如直接祭出價格武器，欲一競高下，或者借媒體羞辱巨頭，把它們描繪成行動遲緩的保守者。

讓一個雄心勃勃的人低調(diào)是反人性的，所以，要實施這條策略并不容易。有了新產(chǎn)品，必須搞推介會；有媒體采訪，不能拒絕；融資了，必須廣而告之。而且，在注意力作為基礎資源的網(wǎng)絡時代，高調(diào)帶來的“紅利”是非常誘人的。然而，請記住一點，弱小者高調(diào)挑釁會賺吆喝，但未必賺到買賣。

原則2：劃定競爭空間。一旦生存下來，就要考慮繼續(xù)發(fā)展的問題。此時，仍要盡可能地避免正面競爭。新創(chuàng)企業(yè)的最佳選擇是，劃定你自己的“勢力范圍”；在這個區(qū)位里，要確保商業(yè)模式、有效的規(guī)則與占據(jù)C位的對手不同，因此，對手一旦進入這個地方，其既有的優(yōu)勢難以施展，至少需要一個學習的過程。這個市場，很可能是主流企業(yè)此前忽視的，或者瞧不上的，在它的模式下是無利可圖的。

因此，主流企業(yè)也許會在聲量上威嚇新進入者，但很少會進行激烈的、大規(guī)?；驅嵸|(zhì)的反擊。通常，新創(chuàng)企業(yè)立足于某個細分市場，比領先企業(yè)更高端或更低端的市場。例如，當新興市場的手機企業(yè)進入低端市場時，領先的蘋果公司表現(xiàn)出了無動于衷，而且，迄今為止，它仍未涉足某個價格以下的市場。有時候，新創(chuàng)企業(yè)也可以開創(chuàng)一個全新的利基市場。例如，拼多多把電商模式引入下沉市場時，阿里、京東等眼睜睜地看著它迅速壯大了。

原則3：爭取快速發(fā)展。巨頭的“學習期”就是新創(chuàng)企業(yè)的“機會窗口”。但是，學習者遲早要“畢業(yè)”。因此，必須利用這個時期，穩(wěn)固自己在這個市場中的領先優(yōu)勢和主導地位。速度是核心，在規(guī)模、范圍和學習扮演著重要角色的強網(wǎng)絡效應行業(yè)尤其如此。只要你率先激活網(wǎng)絡效應，就能盡占先發(fā)優(yōu)勢，后來者翻盤的機會將極其渺茫。

在快速發(fā)展的同時，必須理順內(nèi)部的管理要素，確立類似“華為基本法”的管治框架，明確包括企業(yè)使命、任務、價值觀、長期目標以及基本的游戲規(guī)則等。此外，隨著業(yè)務規(guī)模的擴張，人員一定會越來越多，通常是迅速膨脹，招聘、培訓也要跟上步伐。除了內(nèi)生式發(fā)展，還要通過收購補齊商業(yè)閉環(huán)的短板，強化價值鏈上的弱點。但是，快速發(fā)展不是盲目發(fā)展，尤其是不要輕易進入在位巨頭的主營業(yè)務，因為這勢必引起洶涌的反擊。

當新創(chuàng)企業(yè)已經(jīng)在一個利基市場上取得了領先態(tài)勢，在位企業(yè)就會看到，昔日的小狗已然變成了一條烈犬，遲早會向自己發(fā)起挑戰(zhàn)。此時，敵意已然滿格。但是，新創(chuàng)企業(yè)仍需審慎處理難以逃避的競爭，務必盡可能地掌控節(jié)奏，而不是被人牽著鼻子走。

原則4：穩(wěn)住對手。既然人家已經(jīng)意識到你的威脅性，那么，怎么做才能穩(wěn)住對手呢？核心是分利。具體的做法，包括業(yè)務合作、合資或股權交易等。

例如，eBay在發(fā)展初期，把美國在線當成假想敵。為了讓后者盡可能晚進入C2C市場，eBay在1997年以全部預算的一半——75萬美元，購買了在美國在線某個區(qū)域、某個時段（90天）的獨家展示服務，獲得了大量的流量導入；第二年3月，eBay故伎重演，以三年支付1 200萬美元獲得了關鍵詞服務，以及更多區(qū)域的獨家經(jīng)營權；1999年，eBay約定未來四年內(nèi)每年支付1 800萬美元，除了廣告服務，還獲得了獨家經(jīng)營權，并以聯(lián)合品牌“eBay@AOL”的方式發(fā)布。美國在線是否想過，這些錢都是誰給它帶去的？

再比如，百度公司創(chuàng)業(yè)早期曾為門戶網(wǎng)站提供站內(nèi)搜索服務，因此，門戶網(wǎng)站沒有投入資源以開發(fā)自己的搜索系統(tǒng)，避免了正面競爭。當百度發(fā)布自己的網(wǎng)頁時，它通過中斷對門戶網(wǎng)站的服務，使后者成為它贏得公眾關注的跳板。

原則5：避免針鋒相對。當穩(wěn)住對手這個策略被識破時，就不必再虛情假意、維持表面的和平了，更不可能一味退讓。

首先，仍應該避免殘酷的消耗戰(zhàn)，把局部戰(zhàn)爭升級為全面戰(zhàn)爭，以免四面受敵。其次，要向對手學習，要研究對手的進攻點和進攻的策略，它們的產(chǎn)品和服務是不是恰好打中了自己的軟肋？如果是，要盡快把“城墻”筑起來，把護城河的水位升上去；第三，要保持主動姿態(tài)，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不能被對手戲弄，做得不償失的戰(zhàn)斗，不能被誘騙至對手的主場上去。畢竟，如果對方只是虛張聲勢或聲東擊西，過多的投入、緊張不過是庸人自擾。

原則6：推拉制衡。穩(wěn)住對手降低了對手進攻的可能性，避免針鋒相對是減小攻擊的力度，但是，競爭對手也很可能不吃那一套，而是直接發(fā)起進攻。推拉制衡的目的在于，將對方的進攻變成你的優(yōu)勢，以削弱對手的地位。

例如，寶潔公司的幫寶適反擊挑戰(zhàn)者Drypers時發(fā)放了大量的優(yōu)惠券，后者無力發(fā)放同等規(guī)模的優(yōu)惠券，于是宣布幫寶適的優(yōu)惠券也可在Drypers使用，使其銷售猛漲。

另一個要點是戰(zhàn)略性撤退，因為誰也不可能在每一個戰(zhàn)場上都打勝仗，所以，面對強烈的進攻，保存實力、“留得青山在”才是正道。

大無畏地、“視死如歸”式直面對手，固然可敬，但參與競爭的目的在于贏得競爭，而非犧牲自己，“傷敵一千，自損兩千”式策略只會讓第三方漁翁得利。因此，要盡可能以最小的代價實現(xiàn)對對手的最大傷害，以最少的投入實現(xiàn)最大的回報，這就需要杠桿借力。而能否輕車熟路地實施杠桿借力，則是衡量是否有過人謀略的主要標志。

原則7：利用對手的資產(chǎn)。一個企業(yè)的資產(chǎn)，同時也是它的負債。為什么很多大型企業(yè)轉型時步履維艱？一個重要的原因正是受累于既有的資產(chǎn)，因為放棄資產(chǎn)需要勇氣和魄力，需要力排眾議。

例如，當英特爾公司的領導層準備放棄存儲器業(yè)務時，“只能含糊其辭地和同事們商量這件事，感到難以啟齒”，因為“在我們所有人的心目中，英特爾就等于存儲器”。再比如，為什么海爾公司砸冰箱能成為不斷傳唱的經(jīng)典？因為它砸的不是徹底不合格的廢品。

因此，把對手的資產(chǎn)變成對手的負擔，變成對手學習新事物、采用新模式的障礙，就是成功支起了杠桿。具體而言，就是要讓對手陷入一個兩難的窘境：積極反擊但損失資產(chǎn)，或者不回應。

例如，當進攻的軟件供應商實施免費策略時，靠軟件收費盈利的企業(yè)跟進還是不跟進？這不是一個簡單的抉擇。而資產(chǎn)成為障礙的例子，在線上零售沖擊線下零售的過程中可謂俯拾皆是。線下零售商開展線上業(yè)務時，不僅要面臨電商的猛烈進攻，還不得不勞心費力地應對內(nèi)部的左右手互博難題。

原則8：利用對手的合作伙伴。從某種意義上講，合作伙伴也是資產(chǎn)。不過，合作伙伴是一種非常不穩(wěn)固的資產(chǎn)。首先，你可以分化這些伙伴，開出更優(yōu)渥的條件，吸引忠誠度低的合作伙伴為我服務。其次，對于忠誠度較高的合作伙伴，就可以像利用資產(chǎn)一樣，進攻對手的這些忠誠盟友，分散競爭對手的心力與戰(zhàn)斗力，上演“圍魏救趙”；第三，合作伙伴，無論多么忠誠，都只是類似資產(chǎn)，而非全然掌控的實際資產(chǎn)，因此，挑起對手和其合作伙伴的不和，也會讓對手陷入兩難之中，離開了合作伙伴的傾力相助，對手的戰(zhàn)斗力必然要打折扣。

和可口可樂差不多同期創(chuàng)業(yè)的百事可樂在“一戰(zhàn)后”一度奄奄一息。1933年，其所有人查爾斯·古斯尋求讓可口可樂收購，但未能成功。隨后，古斯推出低價的大瓶裝，12盎司售5美分，而可口可樂同樣的價格是6.5盎司，順應了大蕭條時期的消費力，實現(xiàn)了咸魚翻身。可口可樂直到22年后才推出大瓶裝。一方面，與它力推曲線瓶的戰(zhàn)略有關；另一方面，可口可樂的罐裝伙伴也極力阻止可口可樂改變。

原則9：利用對手的其他競爭者。“敵人的敵人就是朋友”，這大概是最不像謀略的謀略了。通常，這個策略表現(xiàn)為兩種做法。第一，異質(zhì)挑戰(zhàn)者之間相互賦能，幫助彼此提升產(chǎn)品能力和服務水準，或助其分銷，因為大型企業(yè)的業(yè)務常常很多元，覆蓋的價值鏈足夠寬泛；第二，抱團取暖，和“同病相憐”的挑戰(zhàn)者結成同盟。

能成功實施柔道戰(zhàn)略的企業(yè)不會太多。首先，它們必須具備獨特的優(yōu)勢和創(chuàng)新能力，因為實施柔道戰(zhàn)略的關鍵在于，憑借速度和敏捷性把握住大型企業(yè)后知后覺所產(chǎn)生的機會窗口。

在位企業(yè)后知后覺的根源多種多樣，傲慢、“大企業(yè)病”導致的信息流動不暢、延續(xù)性創(chuàng)新戰(zhàn)略、失敗的變革等等不一而足。但是，如果在位企業(yè)能在一定程度上克服這些問題，例如，它的競爭雷達的顆粒度足夠小，管理層始終戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，積極鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，培育內(nèi)部競爭機制，即使是柔道高手，贏面也不大。

其次，應該看到，大多數(shù)新創(chuàng)企業(yè)都在默默無聞中，茍活在某個價值網(wǎng)的某個節(jié)點上，不幸者曇花一現(xiàn)，幸運者只是變成一個“長青”的小企業(yè)。一方面，它們可能不具備速度和敏捷的優(yōu)勢；但更重要的另一方面是，技術和市場的變化未必提供以小搏大的機會。因為這樣的機會不是均勻分布的，而是具有周期的。如果錯過了或機會尚未來臨，柔道戰(zhàn)略將是無效的。

第三，柔道戰(zhàn)略所包含的九條原則是彼此關聯(lián)的，需因時而變。對對手的判斷、對時點的把握，需要相對準確，轉換要足夠快捷，對執(zhí)行者的要求較高，因此，創(chuàng)業(yè)者必須勤加操練，以做到前后連貫、熟能生巧，否則，破綻百出，只會自取其辱。

第四，當柔道戰(zhàn)略的實施者成功后，會變身為柔道戰(zhàn)略的目標。此時，如果還固守柔道戰(zhàn)略，很可能會產(chǎn)生守株待兔的后果。例如，雅虎公司以免費搶奪eBay的市場時，eBay采取了“避免針鋒相對”策略，保持收費策略不變，以加大線下貿(mào)易展會拓展力度的方式，應對了雅虎的挑釁。可是，當淘寶網(wǎng)同樣以免費沖擊它在中國市場的業(yè)務時，eBay仍然選擇了收費的邏輯，而不是針鋒相對，結果就非常不一樣了。

第五，柔道戰(zhàn)略似乎是以一個明確的大個子競爭對手為前提的。因此，在實施這個戰(zhàn)略之前，最好能確定自己選對了對手，否則，我們很可能就像堂吉訶德一樣，有時候不過是在和風車戰(zhàn)斗。

最后，柔道戰(zhàn)略不能單獨使用，因為在一家企業(yè)成長的路上，會面對各種各樣的對手。有時候，你必須手起刀落，將競爭者速速斬落馬下；有時候，你要和競爭對手共存，先把市場做大；有時候，你需要無視對手；有時候，你要以退為進，靜待時機成熟。