葉康濤

【摘要】業(yè)財融合的關鍵在于經營分析要從財務動因深入到業(yè)務動因， 這有助于真正洞察財務信息背后的驅動因素， 為成本核算和定價提供有益信息， 有助于明確管理責任， 有助于控制成本并實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理。 這就要求財務人員必須打破財務與業(yè)務的隔閡， 主動參與各項業(yè)務活動， 真正實現(xiàn)通過財務分析驅動企業(yè)價值創(chuàng)造。

【關鍵詞】業(yè)財融合;財務動因;業(yè)務動因;價值創(chuàng)造

【中圖分類號】F275? ? ? 【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2021）15-0024-3

一、引言

業(yè)財融合可謂近幾年來最為熱門的話題之一。 但關于何為業(yè)財融合， 目前學術界觀點眾說紛紜， 遠未達成共識。

王亞星和李心合[1] 認為， 業(yè)財融合主要體現(xiàn)為信息融合： “業(yè)財融合的很重要的內容是數(shù)據融合， 也就是要利用會計數(shù)據并整合業(yè)務數(shù)據， 形成對業(yè)務和財務決策支持的新格局。 ”而謝志華等[2] 則認為業(yè)財融合的本質是價值融合， 具體而言， 是指企業(yè)業(yè)務活動要服從于企業(yè)價值創(chuàng)造和實現(xiàn)的需要， 業(yè)務鏈要融入價值鏈。 他們進一步指出： “業(yè)財融合本質上是業(yè)務必須要創(chuàng)造價值， 但由于企業(yè)內部的財務和會計部門與各類業(yè)務部門的職能分工， 導致了業(yè)財在組織上和信息上的分離問題， 并進而導致業(yè)務與價值創(chuàng)造和實現(xiàn)之間的關系被分割。 ”為此， 就需要進行組織變革。 他們提出的解決方案是將企業(yè)內部的功能型單元轉化為價值型單元。 換句話說， 就是要將職能型部門轉換為價值型部門： “這種變革的核心就是讓企業(yè)與外部組織之間的關系和企業(yè)內部組織之間的關系實現(xiàn)全面的價值化。 以此為基礎， 業(yè)務信息與價值信息也必然高度融合， 并為業(yè)務創(chuàng)造價值提供信息支撐。 ” 謝志華等[2] 的觀點自然有其可取之處， 即通過將職能型部門轉換為價值型部門， 可以揭示各類部門的價值創(chuàng)造情況， 從而為企業(yè)的資源配置決策和激勵決策等提供相關信息， 幫助提升企業(yè)價值創(chuàng)造。 然而， 這一思路也有一定局限： 首先是度量企業(yè)內部各個部門的價值創(chuàng)造情況并非易事; 其次， 不少企業(yè)決策改進需要不同部門之間的協(xié)同作戰(zhàn)， 而僅僅度量單個部門的價值創(chuàng)造情況是難以推進有關協(xié)同決策的。

張翼飛和郭永清[3] 的觀點則介于兩者之間， 他們認為： “業(yè)財融合是業(yè)務部門和財務部門通過信息技術和相關方式實現(xiàn)業(yè)務、財務和信息方面數(shù)據的共享， 以創(chuàng)造價值為基本目標做出規(guī)劃、決策、控制和評價等管理活動， 也就是企業(yè)實現(xiàn)財務和業(yè)務的融合。 ”概括而言， 目前學術界的觀點總體傾向于業(yè)財融合主要體現(xiàn)為信息融合。

如果我們接受了業(yè)財融合主要體現(xiàn)為信息融合， 一個更重要的問題就產生了： 為了實現(xiàn)業(yè)財融合， 我們應提供怎樣的信息？ 這直接關系到業(yè)財融合是否能夠真正落地， 以及是否能夠真正實現(xiàn)業(yè)財融合之目的， 即推進業(yè)務發(fā)展和企業(yè)價值創(chuàng)造。 然而， 從現(xiàn)實狀況來看， 業(yè)財融合目前更多地停留在理論層面， 實踐中的業(yè)財融合還遠談不上成功。 當下熱議的財務共享僅僅實現(xiàn)了財務工作的集約化、數(shù)據化和自動化， 與真正意義上的業(yè)財融合也相距甚遠。

二、業(yè)財融合之現(xiàn)實方案： 從財務動因分析到業(yè)務動因分析

為了有效推動業(yè)財融合， 本文嘗試提出一個解決方案， 即通過經營信息分析從財務動因到業(yè)務動因的融合與連接， 來真正推動業(yè)財有機融合， 并有效達到通過業(yè)財融合促進企業(yè)業(yè)務發(fā)展和價值創(chuàng)造之目的。

財務動因， 即企業(yè)業(yè)績的財務驅動因子。 典型的例子如杜邦分析法， 將投入資本回報率分解為財務杠桿、銷售利潤率、資產周轉率三個財務驅動因子。 業(yè)務動因， 則是指企業(yè)業(yè)務部門的各類作業(yè)指標， 例如出勤率、廢品率、作業(yè)工序數(shù)、部門員工人數(shù)等。 由于業(yè)務驅動財務， 因此財務動因最終由業(yè)務動因驅動， 換言之， 業(yè)務動因最終決定了財務結果。 因此， 要想更好地透視財務數(shù)據， 必須要深入到財務數(shù)據背后的業(yè)務動因。

雖然財務動因與業(yè)務動因緊密相關， 但在現(xiàn)實工作中， 這兩類動因往往是分離的。 一方面， 財務人員在進行經營分析時， 或許是對業(yè)務活動不夠熟悉， 或許是滿足于淺層次的財務分析， 往往至多分解到財務動因， 而不會進一步深入到財務動因背后的業(yè)務動因， 這導致財務分析往往浮于表面， 并不能給經營決策提供真正有洞察力的分析結論。 另一方面， 業(yè)務人員雖然了解各類作業(yè)指標， 但由于不熟悉財務， 或者沒有全面掌握有關財務信息， 因此并不是非常了解各類業(yè)務動因的財務后果， 從而也就未能從財務的投入產出角度提出有價值的業(yè)務改進和經營決策建議。

因此， 若想真正實現(xiàn)業(yè)財融合， 就必須打破財務動因與業(yè)務動因之間的分離與隔閡狀態(tài)， 真正實現(xiàn)從業(yè)務動因角度理解財務動因， 從財務動因角度分析業(yè)務動因之經濟后果。

三、從財務動因分析到業(yè)務動因分析： 一個例子

筆者以某電子產品的售后維修費分析為例， 說明如何實現(xiàn)從財務動因到業(yè)務動因的連接。 從財務動因來說， 售后維修費的成本驅動因子可以分解為銷售數(shù)量和平均單臺售后維修費。 如果售后維修費的增長是因為銷售數(shù)量增長， 那么這屬于正常因素， 但如果是因為平均單臺售后維修費增長， 那么就屬于異常因素。 然而， 到此為止， 如果不進一步分析這些財務動因背后的業(yè)務動因， 我們依然無法理解是什么原因導致了平均單臺售后維修費的變化。

為此， 需要打破財務部門與業(yè)務部門之間的壁壘， 深入到財務動因背后的業(yè)務動因。 從業(yè)務動因分析來說， 平均單臺售后維修費可以進一步分解為保修期限和平均單臺每年售后維修費。 如果售后維修費增長是因為企業(yè)延長了保修期限， 那么這依然屬于正常因素， 但如果是由于平均單臺每年售后維修費發(fā)生變化， 那么就屬于異常因素， 需要進一步分解分析。 平均單臺每年售后維修費又可以進一步分解為平均單臺每年故障率和單次故障維修成本， 后者又可以進一步分解為單次故障維修人工成本、單次故障維修材料成本等。 售后維修費從財務動因到業(yè)務動因的分析如圖1所示。

四、業(yè)務動因分析與管理決策

關于業(yè)務動因分析與管理決策， 筆者不僅分析成本費用的財務動因， 更進一步地還分析其背后的業(yè)務動因， 從而為管理者提供非常有價值的決策信息。

1. 真正洞察財務信息變化的背后驅動因素。 如果我們只是簡單地滿足于分析財務信息的財務動因， 那么我們就無法真正地理解財務信息變化的真正原因。 業(yè)務驅動財務， 財務是業(yè)務活動的后果， 只有真正理解了成本費用的業(yè)務動因， 才能夠有效洞察財務信息波動的根本原因， 也才能更好地理解財務信息的業(yè)務本質， 從而更好地理解財務信息波動屬于異常因素還是正常因素。 對于上述例子， 假如維修費的增長是因為保修期限延長而導致， 那么這屬于正常因素， 無須擔憂; 但假如是因為故障率上升而導致， 那么就屬于異常因素， 需要認真對待， 并及時采取干預措施。

2. 為成本核算和定價提供有益信息。 業(yè)務驅動財務， 企業(yè)的成本源于業(yè)務活動。 要想理解一筆訂單的成本， 就有必要深入分析該筆訂單所關聯(lián)的各項業(yè)務動因都有哪些及其數(shù)量， 然后再追溯這些業(yè)務動因的財務后果， 以便更好地界定該筆訂單的成本， 在此基礎上對訂單實現(xiàn)精準定價。 特別是當不同訂單的業(yè)務動因不同時， 如果僅僅基于簡單的標準成本進行定價， 就很可能會導致定價不當和訂單間存在交叉補貼問題。

3. 有助于明確管理責任。 不同的業(yè)務動因應由不同的業(yè)務部門負責， 通過分析財務信息的業(yè)務動因， 有助于界定財務信息波動的業(yè)務主責部門。 對于上述例子， 如果維修費增長是因為故障率上升， 那么或許生產部門是主要責任人; 如果維修費增長是因為單次故障維修材料費增長， 那么采購部門或材料管理部門或許是主要責任人。

4. 基于業(yè)務動因分析控制成本。 成本的發(fā)生源于業(yè)務活動的發(fā)生， 因此要想真正控制成本， 必須從控制業(yè)務活動的發(fā)生入手， 并通過產品功能再設計或流程再造來有效控制成本。 對于上述例子， 假如維修費的增長主要源于單次故障維修人工成本的上升， 那么可以通過產品再設計， 盡可能地實現(xiàn)產品故障排除的標準化、“傻瓜”化， 從而降低對維修人員的能力要求， 以達到降低維修人工成本的目的。

5. 實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理。 戰(zhàn)略成本管理的要義是考察每項成本投入并進行投入產出分析， 從而確定應保留哪些成本投入， 應放棄哪些成本投入。 在對每項成本投入進行投入產出分析時， 需要確定該項投入的產出， 即對顧客的效用價值。 而后者又主要與業(yè)務動因有關。 對于上述例子， 在確定是否延長保修期限時， 就需要綜合考慮保修期限延長對于顧客的價值， 以及保修期限延長所導致的維修費的增加， 在此基礎上進行投入產出分析， 從而決定是否延長保修期限。 而這項分析就需要將業(yè)務動因與財務動因進行關聯(lián)， 才能夠對保修期限決策進行有效的投入產出分析。

五、結語

實現(xiàn)財務動因與業(yè)務動因之間的關聯(lián)和整合， 一條路徑是由業(yè)務人員來整合財務數(shù)據， 另一條路徑是由財務人員來整合業(yè)務數(shù)據。 相比較而言， 前一條路徑的可行性較低， 一方面是因為業(yè)務人員的主要職責是從事各項業(yè)務活動， 而非經營分析; 另一方面， 由于財務數(shù)據的保密性要求， 業(yè)務人員往往難以獲得相應的授權去接觸各項財務數(shù)據。 因此， 要想實現(xiàn)業(yè)財融合， 更合適的途徑是由財務人員主動整合各項業(yè)務數(shù)據。 這就要求財務人員必須打破財務與業(yè)務之間的隔閡， 走出舒適區(qū)， 走出會計專業(yè)“自戀”， 主動地參與各項業(yè)務活動。 改變自己是不容易的， 但正如上文分析中所揭示的那樣， 收益也是巨大的。 唯有通過真正意義上的業(yè)財融合， 才能真正實現(xiàn)通過財務分析驅動企業(yè)價值創(chuàng)造之目的。

然而值得欣慰的是， 隨著企業(yè)數(shù)字化轉型的加快， 越來越多的業(yè)務數(shù)據已經實現(xiàn)了數(shù)字化， 從而也為財務人員整合財務與業(yè)務數(shù)據創(chuàng)造了機會與便利。 筆者相信， 隨著企業(yè)的數(shù)字化轉型， 財務人員也將逐漸轉向經營型人才， 從而真正實現(xiàn)業(yè)財融合， 并通過這一融合過程持續(xù)地促進企業(yè)價值創(chuàng)造。

【 主 要 參 考 文 獻 】

[1] 王亞星，李心合.重構“業(yè)財融合”的概念框架[ J].會計研究，2020（7）：15 ～ 22.

[2] 謝志華，楊超，許諾.再論業(yè)財融合的本質及其實現(xiàn)形式[ J].會計研究，2020（7）：3 ～ 14.

[3] 張翼飛，郭永清.實施業(yè)財融合助推我國企業(yè)高質量發(fā)展——基于324家中國企業(yè)的調研分析[ J].經濟體制改革，2019（4）：101 ～ 108.