李福亮 中建三局北京公司

引言

資金集中管理是指企業(yè)集團總部通過設立結(jié)算中心或者內(nèi)部銀行、財務公司等方式加強對企業(yè)內(nèi)部資金管控力度，不斷強化企業(yè)資金的有效整合與調(diào)控，充分盤活閑置資金，減少對外部融資依賴，降低資金使用風險，提高資金使用效率。目前，中國主要大型建筑施工企業(yè)如中國建筑、中國鐵建、中國電建和中國交建等均已成立財務公司，并借助財務公司平臺推進資金集中管理，故本文聚焦財務公司模式下的資金集中管理研究。

一、建筑施工企業(yè)主要資金集中模式比較

目前，國內(nèi)建筑施工企業(yè)的資金集中管理模式主要有三種，結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務公司模式，三種模式比較如表1。

表1 建筑施工企業(yè)資金集中管理的三種主要模式比較

二、財務公司模式下的資金管理體系

2008年開始，在國資委鼓勵倡導下，各大型建筑類央企相繼成立財務公司推進資金集中管理，財務公司模式已成為國內(nèi)主要大型建筑類上市企業(yè)的共同選擇。各建筑集團將本單位的可歸集資金集中于財務公司管理（歸集模式：定余額上收、按需下?lián)埽?。財務公司也通過實施存款利率上浮、貸款利率下浮、免收部分業(yè)務手續(xù)費等多種優(yōu)惠政策，積極主動為各單位提供優(yōu)質(zhì)服務；同時聚焦技術(shù)創(chuàng)新，通過開發(fā)先進的信息化系統(tǒng)平臺，持續(xù)推進銀企直聯(lián)工作，為成員單位分擔資金結(jié)算工作量，提升其線上資金支付效率。具體財務公司模式下資金集中體系如圖1所示：

圖1 建筑施工企業(yè)財務公司模式下資金集中管理體系

三、當前建筑施工企業(yè)推進資金集中管理的主要措施

近年來，國內(nèi)大型建筑施類央企均高度重視資金集中工作，普遍在現(xiàn)有資金集中管理體系的框架基礎上，革故鼎新，采取了諸多措施為實現(xiàn)強而有力的資金集中管理增添助力。其措施主要包括。

（一）逐級下達資金集中預算指標并宣貫相關(guān)要求

建筑施工企業(yè)普遍將“資金集中”作為子企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核事項，列入各單位“降杠桿防風險類專項指標”，并體現(xiàn)在《子企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績責任書》中，考核結(jié)果與子企業(yè)主要負責人年薪掛鉤以明確目標、壓實責任。在此基礎上，各子企業(yè)再逐級向下分解并傳遞資金集中預算指標壓力。同時，按照相關(guān)管理要求，總部和各子企業(yè)相關(guān)人員也充分利用了電話、會議、例行檢查等多種業(yè)務交流形式和交流機會，大力加強政策宣貫，不斷強調(diào)“全口徑、日平均”的資金集中要求，從而有效提高了下屬單位對基金集中管理工作的重視程度。

（二）清理閑置銀行賬戶，減少不必要的資金留存

首先是對企業(yè)現(xiàn)存的外部銀行賬戶進行全面清理，著重厘清賬戶余額現(xiàn)狀和開戶原因，分析賬戶存在的合理性、必要性，嚴控賬戶數(shù)量的同時進一步保證各賬戶的質(zhì)量，從而確保有關(guān)資金的正常流轉(zhuǎn)，并使其在符合規(guī)定條件時能及時、順利回流；其次，針對久懸戶問題，要求制定嚴謹?shù)某蜂N計劃并及時回收資金；此外，還要求各單位將銀行賬戶全部納入總部的信息化系統(tǒng)中，以便加強日常監(jiān)管。

（三）多措并舉提升財務公司服務能力

財務公司作為建筑施工企業(yè)資金集中平臺，履行公司內(nèi)部銀行職能，在資金集中管理工作中所能發(fā)揮的重要作用，必須不斷發(fā)揮財務公司作為內(nèi)部銀行職能作用，提升其金融服務能力，為集團的資金管理工作做出卓越貢獻。首先推動財務公司向商業(yè)銀行看齊，提升其資金結(jié)算業(yè)務便捷性；其次，推動財務進行金融創(chuàng)新，如開拓聯(lián)合保理業(yè)務，取得承銷成員單位企業(yè)債券、對金融機構(gòu)股權(quán)投資等多項業(yè)務資質(zhì)，提升金融服務能力；最后，適時推動財務公司增資或上市，進一步提高了其內(nèi)部信貸與資金調(diào)劑的能力。

（四）推進“銀企直聯(lián)”進程，提升資金集中管理信息化

銀企直聯(lián)作為一種全新的現(xiàn)金管理服務，目前已有個別建筑施工企業(yè)已開始逐步推進銀企直聯(lián)進程，通過與財務公司、外部銀行合作開通“銀企直聯(lián)”渠道，實現(xiàn)了資金劃撥網(wǎng)上操作，極大提高了結(jié)算效率。同時，各二級單位與財務公司之間，各二級單位與其下屬機構(gòu)、主要結(jié)算銀行之間，也簽訂有資金自動歸集協(xié)議，從而保證各級總賬戶能定時自動歸集下屬關(guān)聯(lián)賬戶的資金余額，較好地提升了資金集中度。

四、財務公司模式下資金集中管理存在的問題

（一）受限資金規(guī)模居高不下，壓控難度較大

建筑施工行業(yè)普遍存在規(guī)模較大的履約保證金、三方監(jiān)管資金等各類受限資金的現(xiàn)象。特別是近幾年來，隨著國家新基建的推廣，建筑施工企業(yè)基礎設施業(yè)務規(guī)模和占比不斷上升，三方監(jiān)管資金規(guī)模也在不斷擴大。而因國家相關(guān)監(jiān)管政策及行業(yè)慣例的影響，此部分的三方監(jiān)管資金短期壓降可能性不大，客觀上加大了公司貨幣資金存量。加快監(jiān)管資金解禁成為公司當前資金管理工作的重點之一。

（二）因監(jiān)管要求，財務公司不能對境外機構(gòu)服務，境外資金集中難度大

當前中國主要大型建筑施工企業(yè)均積極響應國家號召，大力實施走出去戰(zhàn)略，在海外進行投資并承接大量建筑工程。隨著建筑施工企業(yè)海外業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，海外也留存大量資金，但考慮到目前國內(nèi)財務公司根據(jù)監(jiān)管要求不能對境外機構(gòu)提供服務，且各建筑施工企業(yè)普遍未成立境外資金集中運營平臺，即使目前有部分企業(yè)通過獲批國家外管局跨境資金集中運營業(yè)務資質(zhì)，可將集團下屬部分成員單位境外資金通過下屬財務公司調(diào)回境內(nèi)，這部分調(diào)回資金也將失去其在境外機構(gòu)及業(yè)務中所能發(fā)揮的正常資金調(diào)劑作用，而且受當?shù)赝鈪R、稅收等政策影響，調(diào)撥難度大，境外資金集中仍有較大挑戰(zhàn)。

（三）海外上市子公司可歸集資金有限，短期提升難度較大

目前國內(nèi)大型建筑施工企業(yè)如中國建筑、中國鐵建、中國交建均有海外上市子企業(yè)，且此類海外上市子企業(yè)所擁有的資金均在幾十億元至上千億元的規(guī)模。而受海外上市規(guī)則限制，上市公司與母公司之間資金調(diào)撥因涉及關(guān)聯(lián)交易，調(diào)撥金額受限，影響公司整體資金集中效果以及資金運用效率。如何在監(jiān)管允許的范圍內(nèi)，創(chuàng)新工作方式，尋找解決方案，是企業(yè)面臨的一項挑戰(zhàn)。

五、相關(guān)思考與建議

（一）集團整體層面

一是要切實發(fā)揮集團總部的溝通協(xié)調(diào)作用。集團總部需加大溝通協(xié)調(diào)力度，協(xié)助并督促財務公司、海外上市公司等各方積極完成溝通，增進相互理解、消減業(yè)務分歧。圍繞一些較難解決的問題，考慮在集團總部層面組織專家開展專題研究，為順利推進相關(guān)業(yè)務提供智力支持。

二是要通過加強與政府的溝通協(xié)調(diào)，爭取將部分受限資金存入財務公司。目前，中國建筑、中國鐵建等大型建筑類央企已圍繞該策略開展過實踐，并成功實現(xiàn)了施工單位監(jiān)管資金歸集的零突破，中國建筑也已成功落地首筆農(nóng)民工工資支付專戶資金集中業(yè)務，后續(xù)可積極探索相關(guān)經(jīng)驗在全集團推廣的可行性。

三是要著力探索境外資金的歸集辦法。集團總部作為統(tǒng)籌管理機構(gòu)，要在構(gòu)架跨境資金管理平臺、完善外匯賬戶體系、新模式設計和試點制度建設上齊抓共管，搭建貼合集團經(jīng)營管理需要的境外資金管理架構(gòu)，充分利用當前人民幣國家使用便利化政策，建立以境內(nèi)外資金池及跨境調(diào)撥通道為主體的境外資金集中試點模式，在助力集團集中管理境外資金方面發(fā)揮更大作用。

（二）財務公司層面

一是提升財務公司業(yè)務辦理效率。當前，由于建筑施工企業(yè)財務公司發(fā)展時間、業(yè)務種類、資質(zhì)受限等原因，普遍存在其金融業(yè)務辦理效率、服務質(zhì)量低于外部商業(yè)銀行，而服務價格對比外部銀行卻并無顯著優(yōu)勢的問題。因此，財務公司有必要不斷向商業(yè)銀行看齊，不斷提升服務水平，改進業(yè)務辦理效率等，如實現(xiàn)技術(shù)優(yōu)化，實現(xiàn)7×24小時結(jié)算服務品質(zhì)、根據(jù)實際需要在系統(tǒng)內(nèi)不定期開展業(yè)務推介會，或加強線上渠道的宣傳力度等。

二是簡化流程和壓縮管理級次，實現(xiàn)資金集中管理的扁平化。目前建筑施工企業(yè)普遍采用資金層層歸集到財務公司的方式實現(xiàn)資金集中，可考慮三級單位、項目部等直接在財務公司開戶，通過銀企直聯(lián)的方式，實現(xiàn)資金直接歸集，從而避免資金層層歸集過程中的截留和沉淀現(xiàn)象。

三是另辟蹊徑，增強成員單位資金歸集積極性。其一，讓財務公司大力開展對成員單位的財務、經(jīng)濟咨詢工作，幫助成員單位做好資金管理、融資需求等業(yè)務，最大限度地滿足成員單位資金管理的需要。其二，財務公司可主動協(xié)助成員單位與銀行溝通，通過合規(guī)合理的方式減少系統(tǒng)內(nèi)單位在外部銀行的定期存款，或者通過集團與銀行的戰(zhàn)略合作綜合授信得到優(yōu)惠額度，盡可能降低各類融資保證金的比例。

結(jié)語

資金集中管理是企業(yè)集團財務管理重要內(nèi)容之一。通過研究大型建筑施工企業(yè)資金集中管理的有效做法，全面提升集團公司資金集中管理能力，為打造一個更高水平的財務公司，鍛造一個由上而下更加完備的資金集中管理體系，助力中國建筑施工企業(yè)由高速度發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，具有重要意義，期待未來能有更加真實有效且更具借鑒意義的研究成果。