邢健

[提 要]隨著醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，制藥企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，管理者更加關注企業(yè)長遠的目標和整體價值的增值。過往財務分析以財務報表分析、預算分析以及各種專項分析為主，沒有形成系統(tǒng)全面的財務分析框架，對各管理層的決策支持不夠，對經(jīng)營業(yè)務活動剖析不夠深入，對企業(yè)的價值創(chuàng)造關注不系統(tǒng)，沒有充分反映企業(yè)創(chuàng)造價值、實現(xiàn)價值增值的過程和驅動因素。文章根據(jù)Q制藥企業(yè)財務分析現(xiàn)狀，結合財務分析的理論發(fā)展過程，嘗試以基于價值管理的理念去構建一個具有企業(yè)特色的價值型財務分析體系。

[關鍵詞]價值管理;財務分析;價值鏈

[作者簡介]邢 健，華潤江中制藥集團有限責任公司黨委委員、財務總監(jiān)，中級會計師，研究方向為財務管理。（江西南昌 330096）

一、研究背景

（一）背景概述

財務分析是現(xiàn)代企業(yè)從事一切生產經(jīng)營活動和經(jīng)濟活動所必須進行的一項重要工作，有效的財務分析能夠為企業(yè)經(jīng)營者、管理者與決策者提供強而有力的決策依據(jù)，從而促進企業(yè)的進一步健康發(fā)展。隨著醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展，醫(yī)藥企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，管理者更加關注企業(yè)長遠的目標和整體價值的增值，然而過往的財務分析以財務報表分析、預算分析以及各種專項分析為主，沒有形成系統(tǒng)全面的財務分析框架，提供的分析報告缺乏系統(tǒng)性與及時性，對經(jīng)營業(yè)務活動剖析不夠深入，對企業(yè)的價值創(chuàng)造關注不系統(tǒng)，沒有充分反映企業(yè)創(chuàng)造價值、實現(xiàn)價值增值的過程和驅動因素。

（二）企業(yè)財務分析理論發(fā)展簡述

1.傳統(tǒng)財務管理與現(xiàn)代財務管理。傳統(tǒng)的財務管理職能最重要的一個部分就是對具體業(yè)務的操作及處理，如收支賬目管理、人員工資核算及發(fā)放、設備及物資成本核算支出等。此外還一定程度地參與整個企業(yè)生產運作過程管理和財務報表編制工作。簡而言之，傳統(tǒng)財務管理至少有六成時間花在業(yè)務處理、兩成在過程管理和報表編制以及不高于兩成在決策支持。而現(xiàn)代財務管理的管理理念財務不再是企業(yè)的具體工作部門，而是一個為幫助企業(yè)經(jīng)營者、決策者做出正確決策而提供有效依據(jù)的真正意義上的管理與控制部門，其在各個職能的具體分配比例上面也與傳統(tǒng)財務管理有很大不同，具體如圖1所示。

決策支持所占比重的增加表明了現(xiàn)代財務管理在整個企業(yè)運作過程中的重要性增加，主要是體現(xiàn)在財務分析職能的發(fā)展，說明財務管理已經(jīng)由著眼于歷史控制向著眼于未來增值的職能轉變。

2.財務分析與財務分析體系。一般認為，財務分析是以財務資料及其他相關資料為依據(jù)，采用一系列專門的分析技術和方法，對企業(yè)等經(jīng)濟組織過去和現(xiàn)在有關籌資活動、投資活動、經(jīng)營活動、分配活動的盈利能力、營運能力、償債能力和增長能力狀況等進行分析與評價的經(jīng)濟管理活動。它是為企業(yè)的投資者、債權人、經(jīng)營者及其他關心企業(yè)的組織或個人了解企業(yè)過去、評價企業(yè)現(xiàn)狀、預測企業(yè)未來作出正確決策提供準確的信息或依據(jù)。從表面字義來看是分析企業(yè)的財務狀況，簡單地說財務分析的內容都跟錢和數(shù)字有關，涉及企業(yè)的盈利水平、資金水平、投資回報、資本增長規(guī)模等，但深入思考后我們發(fā)現(xiàn)每個方面都是一個復雜的專業(yè)領域。

通過查閱現(xiàn)有的財務分析類文獻，不難發(fā)現(xiàn)這些文獻主要是闡述財務分析基本理論與方法，或者以公司制企業(yè)尤其是上市公司為分析對象，重點又以融資、投資和股利分配為內容來介紹企業(yè)財務分析的一般性問題。從財務管理理論上看，這些財務分析的方法已經(jīng)有一定的系統(tǒng)性和完整性。例如：杜邦分析法利用幾種主要財務比率之間的關系來綜合地分析企業(yè)的財務狀況，這種分析方法最早由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。杜邦分析法是一種用來評價公司盈利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業(yè)績效的一種經(jīng)典方法。其基本思想是將企業(yè)凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

基于價值管理的財務分析體系（VBM）一般被闡述為通過深刻理解收入來源和產生方式，透徹理解成本分布對業(yè)績影響及調整方式，以深入洞察企業(yè)運營狀況及其提升應對變化的能力來全程洞察業(yè)務、支持決策、評估戰(zhàn)略、管理價值?；趦r值管理的財務分析目標，了解過去經(jīng)營業(yè)績、衡量目前財務狀況、推動未來的發(fā)展和持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價值。思維和方法主要運用關注大勢、基于底層業(yè)務、挖掘結構、應用對標等?；趦r值管理的財務分析體系特征為：超越必要報酬率的企業(yè)價值最大化，強調價值驅動因素，重視現(xiàn)金流，關注持續(xù)發(fā)展。主要包括五個部分：企業(yè)增長能力分析;企業(yè)盈利能力分析;企業(yè)營運資本管理能力分析;企業(yè)風險管理能力分析;企業(yè)投資回報能力分析。總之，基于價值管理的財務分析體系能夠有效關注企業(yè)的價值最大化，持續(xù)成長，是否具有充足現(xiàn)金流量以支持發(fā)展，同時也加大了對經(jīng)營活動中各項風險的具體關注，是一種對企業(yè)全面發(fā)展具有極強積極性、主動性和推動性的財務分析體系。能夠幫助企業(yè)深刻理解企業(yè)價值的決定因素，了解行業(yè)盈利差異，有效實施降本增效，平衡好短期業(yè)績與長期價值之間的關系。

二、Q制藥企業(yè)財務分析現(xiàn)狀

（一）Q制藥企業(yè)財務分析現(xiàn)狀

Q制藥企業(yè)在2018-2019年實行組織變革，由原來的法人管理架構變革成為以中心為管理主體的架構。變革后形成生產中心、營銷中心、研發(fā)中心及職能平臺四部分，各中心和職能平臺進行專業(yè)化的分工，主要的業(yè)務鏈有OTC、處方藥、配方顆粒、抗生素。

財務中心形成專業(yè)財務和業(yè)務財務的組織形式（注：共享財務在籌劃中）。專業(yè)財務主要負責核算、資金、稅務;業(yè)務財務主要負責生產、研發(fā)、營銷及職能平臺的財務支持，包括資源配置、業(yè)績評價、成本管理、風險管控、決策支持職能。我們對財務分析現(xiàn)狀進行了調研梳理：

1.目前給各管理層提交的財務分析報告情況，見表1及表2（注：只列示固定周期提供的分析報表與報告）。

從表1和表2可以看出，存在一個報告滿足多個責任主體現(xiàn)象，財務分析報告種類繁多，內容分散且形式多樣，有PPT、EXCEL，也有WORD形式。另外，財務分析主要數(shù)據(jù)來源較多，大多需要手工整理，調整口徑，且效率偏低。

2.企業(yè)管理層對財務分析報告的反饋主要有如下問題：每月財務中心提供的財務報表分析，主要是財務數(shù)字對比，這些數(shù)字代表什么樣的業(yè)務因素改變并沒有清晰地描述與分析;各種財務專項分析報告問題分析比較深入，能反映企業(yè)存在的經(jīng)營問題，但是比較分散，有時各種報告上的信息又不一致，難以確認數(shù)字之間的關聯(lián)和準確性;上市公司的財務報告涉及很多調整事項，總是與業(yè)務部門的業(yè)績數(shù)據(jù)有很多口徑差異，導致疑惑;從財務中心提供的報告中可以看到很多分析指標的數(shù)字，但是這些指標結果是否在正常范圍內缺乏結論性評述;目前了解財務信息主要通過資金會議和經(jīng)營分析會議，缺乏一份及時性更強的簡潔報告;財務各職能線提供的分析報告中各業(yè)務價值鏈的不同環(huán)節(jié)信息比較分散，整合不夠。

（二）Q制藥企業(yè)財務分析與目標差距

基于Q制藥企業(yè)財務分析的現(xiàn)狀，通過與價值型財務分析體系比較，結合管理層的需求，分析差距主要表現(xiàn)在以下幾點：

1.財務分析體系性和系統(tǒng)性不夠。未形成一套適合Q制藥企業(yè)業(yè)務特點的財務分析體系框架來支持公司管理決策需求，財務中心各職能線在開展財務分析時也未能得到指導和界定。比如：公司財務分析的核心主線是什么？ 必須關注哪些方面？ 5C的價值管理理念如何體現(xiàn)在各種分析報告中？公司財務分析根據(jù)分析需求對象的不同需要分幾個層級？5C財務分析報告與6S管理報告怎么分工和側重？分析報告關注主維度和關鍵指標該如何選擇？這些問題都需要在構建價值型財務分析體系時進行明確。

2.缺少一份完整系統(tǒng)的財務分析報告給公司管理層。目前公司管理層主要是通過公司總體6S管理報告了解公司運營狀況，但對于公司整體財務狀況的了解，信息來源還是很分散。各中心、部門都根據(jù)各自的工作情況向公司管理層提供不同的財務分析報告，公司管理層每月要看多份財務分析報告，涉及指標繁多，內容比較分散，分析維度不統(tǒng)一，不利于管理層做決策。所以我們需要重新調研管理層需求，根據(jù)管理層需求提供一份財務視角的完整分析報告，可能是一系列關鍵財務指標，也可能是一份PPT報告，但最終目標都是以最簡潔明了的方式讓管理層了解公司財務管理狀況。

3.財務分析報告對象的分層不清晰。財務分析報告的需求者和使用者有來自外部的投資者、債權人，也有公司內部的各級管理人員，分析報告對象的不同決定分析內容側重點完全不一樣。外部投資者、債權人重點關注基于法定報表體現(xiàn)的償債能力和財務狀況，以及未來的增長預期。內部各層級管理者關注的是責任中心范圍內定制的財務分析報告，因為根據(jù)公司組織結構和公司內的定位可以劃分為多種類型的責任中心，如生產中心下的各生產單元為成本中心，營銷中心下的各業(yè)務單元為模擬利潤中心，不同的責任中心根據(jù)組織對它的定位，其對財務分析的需求完全不一樣。

根據(jù)Q制藥企業(yè)目前財務分析現(xiàn)狀，有些責任主體可能有很多的分析報告支持，但有些責任主體得到的財務分析報告支持非常少，因此需要結合各責任主體的需要有針對性地設計財務分析報告，提供決策支持。

4.責任主體分散在價值鏈各環(huán)節(jié)，全價值鏈視角的經(jīng)營分析不足。生產、研發(fā)、營銷分開進行管理，分析主線不一致，僅能從單一方面去分析經(jīng)營情況，很難體現(xiàn)出全產業(yè)鏈的經(jīng)營情況。如營銷分析會剔除成本影響從自身責任主體出發(fā)進行分析，無法體現(xiàn)整個價值鏈的經(jīng)營情況。實際的市場競爭，是業(yè)務價值鏈的競爭，需要價值鏈的每個環(huán)節(jié)去面對市場競爭，面對消費者。因此價值鏈的核心能力與競爭形勢分析應該是我們各環(huán)節(jié)分析的共同主線，只有這樣才能強化全價值鏈的經(jīng)營分析銜接，畢竟公司價值鏈的各環(huán)節(jié)工作最終都是為了實現(xiàn)全價值鏈的競爭優(yōu)勢。

5.財務分析報告未能深入經(jīng)營環(huán)境，缺乏長遠發(fā)展分析。首先，主要表現(xiàn)為分析以財務指標為主，未能將財務指標與業(yè)務指標關聯(lián)，較少的靈活應用業(yè)務指標，使得分析不夠貼近業(yè)務實際。例如，企業(yè)銷售增長的波動有可能是消費端問題，也可能是供應端問題或渠道上的問題，僅僅依賴財務數(shù)據(jù)不能對問題進行深入分析。其次，對指標的變化分析較多停留在環(huán)比、同比的數(shù)字增減變動，即忽略企業(yè)內外部環(huán)境背景來分析指標的異動，其基本變量完全局限于成本、收益和風險，使得對市場決策的支持與評價都被淡化。再次，財務數(shù)據(jù)和指標多反映過去的經(jīng)營情況，難于與戰(zhàn)略指標融合，導致財務分析忽視企業(yè)的長遠發(fā)展，也就得不出合理的分析與評價。

6.缺少一個信息化整合數(shù)據(jù)平臺，效率低、整合差。目前各種專項分析的主要數(shù)據(jù)來源于各種渠道，需要進行手工整理加工，效率低且容易出錯。深層次原因是目前公司各中心、職能平臺根據(jù)各自的管理情況，開發(fā)了各種數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)收集和管理經(jīng)營業(yè)務數(shù)據(jù)，如預算管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、營銷費控支持系統(tǒng)、MCC系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等，但是缺少一個強大的數(shù)據(jù)整合平臺將產、供、銷相關經(jīng)營管理數(shù)據(jù)進行整合，導致信息無法從全價值鏈進行治理和分析，形成信息孤島。分析報告的編制由各系統(tǒng)導數(shù)并經(jīng)手工整理完成，給分析造成很大的影響。

三、Q制藥企業(yè)價值型財務分析體系搭建對策

基于價值管理的財務分析理念和5C價值型財務管理理念，通過對Q制藥企業(yè)的組織架構、經(jīng)營情況以及財務分析現(xiàn)狀梳理，結合各經(jīng)營管理層對財務分析的需求，在Q制藥企業(yè)構建一個具有本企業(yè)特色的價值型財務分析體系，應以企業(yè)價值最大化為總體目標，突出經(jīng)營活動在企業(yè)價值創(chuàng)造和持續(xù)發(fā)展中的作用，強化現(xiàn)金流分析以及非財務因素分析，以戰(zhàn)略分析為起點，以業(yè)務價值鏈為主維度，針對不同層次的需求主體提供有針對性的財務分析報告。最終形成以價值創(chuàng)造為核心的多層次、多維度財務分析體系，以實現(xiàn)管理推動和經(jīng)營決策支持。

（一）財務分析體系搭建原則

1.全面性和系統(tǒng)性原則：搭建的財務分析體系，首先是要能體現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略與競爭視角，始終圍繞價值創(chuàng)造這一主線的一套分析體系。即選擇明確的價值目標，確定一系列衡量價值的指標，合理分解指標形成一個系統(tǒng);其次，從業(yè)務價值鏈的維度開展增長能力、盈利能力、營運資本管理能力、風險管控能力和投資回報能力分析并分解到責任中心，以實現(xiàn)從多角度、多領域支持公司經(jīng)營決策。

2.實用性原則：搭建的財務分析體系需結合醫(yī)藥行業(yè)特點和Q制藥企業(yè)實際運營管理特征，從圍繞業(yè)務價值鏈的主維度需求出發(fā)，使得財務分析真正做到輔助決策和管理推動，高度重視財務分析的質量而非數(shù)量，真正能解決管理中存在的問題。

3.面向經(jīng)營、輔助競爭原則：搭建的財務分析體系需承接公司戰(zhàn)略愿景，突出經(jīng)營活動在企業(yè)價值創(chuàng)造和持續(xù)發(fā)展中的作用，以業(yè)務需求為切入點，重視非財務指標，重視業(yè)務驅動因素分析，輔助市場競爭。即財務分析體系搭建要體現(xiàn)我們以客戶導向的經(jīng)營戰(zhàn)略，應用業(yè)務指標，開展考慮內外部經(jīng)營環(huán)境的經(jīng)營分析，使資源投入的效果最大化，輔助公司取得競爭優(yōu)勢。

4.分層搭建原則：搭建的財務分析體系需能滿足公司內外各層級管理需求，根據(jù)不同管理層級的需求，針對性搭建分層級的財務分析架構。

5.成本效益原則：財務分析體系中的財務分析維度與指標選取需考慮成本效益原則。實現(xiàn)長期和短期的平衡，定量和定性的平衡，始終抓住重點。設計恰當數(shù)目的分析維度，同一分析對象的維度越多，數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計的成本越高，因此要考慮分析指標獲取成本和效益的平衡。

（二）基于價值管理的財務分析體系框架

根據(jù)價值型財務分析體系建設目標和原則，結合Q制藥企業(yè)運營和管理實際，根據(jù)財務分析體系的“全面性和系統(tǒng)性”原則以及“實用性”原則，初步草擬了Q制藥企業(yè)價值型財務分析體系框架（見圖2）。

1.根據(jù)財務分析的使用者不同，分為外部分析報告和管理分析報告。外部分析報告使用對象為外部投資者、外部債權人、外部監(jiān)管機構以及公司高管，主要是基于法定財務報表信息，分析企業(yè)宏觀財務狀況與經(jīng)營業(yè)績，反映絕對或相對的財務表現(xiàn)。管理分析報告使用對象為企業(yè)運營管理者，核心目的就是評價企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略在經(jīng)營管理、投資管理、財務戰(zhàn)略等領域的執(zhí)行效果，進而實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化，結果的衡量是企業(yè)價值的相關指標。戰(zhàn)略分析是管理分析報告的起點。戰(zhàn)略分析主要是強調關注公司的戰(zhàn)略是否能為企業(yè)價值增值，在資源有限的情況下如何選擇股東價值最大化的戰(zhàn)略，以及在戰(zhàn)略框架確定的前提下如何以價值創(chuàng)造為核心來構筑戰(zhàn)略的細節(jié)內容，該部分主要包括：市場環(huán)境分析、競爭戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略舉措的落地跟蹤分析。

2.在戰(zhàn)略的框架下，需要進一步分解對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的價值驅動因素，形成突出經(jīng)營分析同時貫穿5C管理理念的價值型財務分析主體。以企業(yè)的業(yè)務價值鏈價值創(chuàng)造過程為基礎，結合5C價值型財務管理理念和責任中心管理理念構建分析框架，將資本結構、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集、資產配置五部分進行重構，分為兩類：一是對于財務戰(zhàn)略分析部分，如資本管理、資金管理、資金籌集和資產配置統(tǒng)一歸為“資金資本分析”，這4個C除了反映公司資本結構外，更多的是強調專業(yè)財務創(chuàng)造價值。二是對于業(yè)務運營創(chuàng)造價值分析部分，如各業(yè)務價值鏈OTC、處方藥、抗生素業(yè)務開展的分析歸為“經(jīng)營分析”，這一部分同時也體現(xiàn)為公司現(xiàn)金創(chuàng)造能力。主要突出經(jīng)營業(yè)務創(chuàng)造價值的實現(xiàn)過程和路徑，財務分析的重點是圍繞各業(yè)務價值鏈開展，有效提高業(yè)務端之間的透明度，支持全價值鏈整合與市場競爭。這部分除了基于公司的財務信息解讀，還需要根據(jù)業(yè)務信息、市場信息對企業(yè)財務業(yè)績表現(xiàn)背后原因進行分析，找出驅動因素，為績效改進提出指導建議，不斷改善運營，創(chuàng)造價值。

3.經(jīng)營分析以可持續(xù)的自由現(xiàn)金流創(chuàng)造為最終目標，以產業(yè)鏈為首要維度分析各產業(yè)鏈的增長能力、盈利能力、營運資本管理能力、風險管理能力和投資回報能力，具體如下：

企業(yè)增長能力分析，主要包括對企業(yè)收入增長速率的分析、對企業(yè)產品結構合理性（地域、客戶結構）的分析、對增長策略包括競爭策略進行分析、對企業(yè)經(jīng)濟增長的來源分析以及對企業(yè)各項業(yè)務開展及發(fā)展策略的評估分析等。與行業(yè)和標桿企業(yè)增速情況對比，與既定的經(jīng)營戰(zhàn)略相結合，進行評估總結。

企業(yè)盈利能力分析，主要包括各業(yè)務價值鏈成本結構分析、各業(yè)務價值鏈的盈利模式分析、各業(yè)務價值鏈的盈利能力分析（如與行業(yè)平均水平、標桿企業(yè)水平比較、盈利能力模式的可持續(xù)性分析）等。

企業(yè)營運資本管理能力分析，包括應收、應付及庫存等因素分析。應收賬款方面，重點建設銷售信用管理體系，重點關注應收及收款票據(jù)金額、周轉效率、賬齡等;應付賬款方面，加強供應商付款政策管理，重點關注應付賬款及支付票據(jù)金額、周轉效率、賬齡等;庫存方面，建立全價值鏈庫存管理，重點關注庫存余額、周轉效率、庫齡結構等。

企業(yè)風險管控能力分析，包含財務風險管理能力分析，如公司償債能力和資金流動性分析;也包含經(jīng)營上的風險管理分析，如企業(yè)經(jīng)營模式風險分析、企業(yè)投資風險分析以及各業(yè)務價值鏈的經(jīng)營環(huán)節(jié)風險分析、企業(yè)內部控制體系建設與執(zhí)行風險評估分析等。

企業(yè)投資回報能力分析，關注每一個業(yè)務價值鏈主體投入資本的回報能力，與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相結合，評估投資的效率。并且要對標行業(yè)平均水平和標桿企業(yè)水平進行回報能力的可持續(xù)性分析。

結合公司運營管理構架的現(xiàn)狀，運用責任中心管理理念，對生產環(huán)節(jié)、營銷環(huán)節(jié)、研發(fā)環(huán)節(jié)開展責任體系下的財務分析。要以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，以激勵與約束對稱為標準探討各個層次責任主體的權責利與經(jīng)營業(yè)績評價。在財務分析“輔助取得競爭優(yōu)勢”原則指導下，圍繞以上五個方面開展分析，同時根據(jù)各自負責的產業(yè)鏈環(huán)節(jié)特點確定主要分析維度，如營銷環(huán)節(jié)以產品、模式、區(qū)域為主要維度開展分析。

（三）Q制藥企業(yè)價值型財務分析體系的主要指標系統(tǒng)及特征

1.以價值創(chuàng)造指標為核心，將戰(zhàn)略舉措進行價值衡量指標分解，把企業(yè)的各個層面用價值衡量指標的方式整合在一起。價值衡量的指標反映了經(jīng)營活動創(chuàng)造價值的過程，使管理者依據(jù)價值創(chuàng)造的有利方向做出決策。價值衡量指標尤其強調經(jīng)常性自由現(xiàn)金流的創(chuàng)造過程與增長潛力，同時關注實現(xiàn)可持續(xù)增長的風險因素，加強風險管理，將財務風險與經(jīng)營風險控制在可接受范圍內。

2.全面引入非財務指標。非財務指標指的是與業(yè)務經(jīng)營密切聯(lián)系，關系到企業(yè)價值創(chuàng)造的業(yè)務驅動因素。將這些指標納入分析體系，成為在價值鏈環(huán)節(jié)與業(yè)務單元層面對實現(xiàn)財務指標的有效分解，有利于運用分析體系開展分析時迅速聚焦到業(yè)務變化的驅動因素，支持業(yè)務決策。

3.對戰(zhàn)略形成有效支撐。財務分析體現(xiàn)在對戰(zhàn)略的量化，通過EVA等指標對戰(zhàn)略結果進行預計，從而對戰(zhàn)略進行可行性評價?；蛘咴谧鰬?zhàn)略選擇時，測量企業(yè)的資源最優(yōu)化配置，做好對戰(zhàn)略的細化。一方面，把戰(zhàn)略目標分解為預算目標，為戰(zhàn)略實施提供預算支持;另一方面，用價值驅動因素分析，找出保障戰(zhàn)略成功的關鍵驅動因素，將關鍵驅動因素量化為關鍵績效指標，構成戰(zhàn)略跟蹤的財務分析體系。

4.多維度、多層次，逐層分解細化。企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務特點特別強調從多個業(yè)務價值鏈的主要維度開展價值創(chuàng)造分析，分責任中心分解價值實現(xiàn)的驅動因素。將財務指標與業(yè)務指標結合逐層分解到基層指標，將價值指標、財務指標、業(yè)務指標相關聯(lián)，反映財務成果與經(jīng)營過程的影響關系（見圖3）。

（四）財務分析體系搭建路徑

1.根據(jù)財務分析體系分層搭建原則，為滿足不同需求對象對財務分析的需求，需搭建分層級的財務分析架構。其中對外的法定報告按照公司治理要求和相關準則，按時按質提供。對內的管理報告，需按照Q制藥企業(yè)組織架構（管理架構，與法人架構不同，在管理架構中，一個責任中心可能隸屬于某個法人主體，也可能由多個法人主體構成，如圖4所示）以及對公司內各責任中心的定位，分別提供不同側重點的財務分析。經(jīng)過梳理和內部討論，Q制藥企業(yè)內部財務分析使用主體最終細分為三個層級，分別是公司層級、中心層級和生產單元/營銷部門（區(qū)域層級）。

每個層級均會在總體分析框架指引下，通過調研需求、篩選確定指標集合、設立模板提供分析報告的三步走策略完善分析架構，總體計劃2021年優(yōu)化完成（見圖5）。

2.Q制藥企業(yè)的財務分析體系將以分類設計數(shù)據(jù)載體的方式進行體系構建。公司總體的價值分析以5C價值報表為主要載體，戰(zhàn)略分析部分以6S為主要載體，各產業(yè)鏈、業(yè)務單元、區(qū)域經(jīng)營分析以各責任中心的拓展損益表為主要載體。

四、Q制藥企業(yè)價值型財務分析體系搭建實踐應用案例

案例一：OTC業(yè)務營銷區(qū)域拓展損益表的搭建

隨著市場競爭環(huán)境的變化，針對OTC營銷業(yè)務，近兩年公司產品與平臺資源策略如何在區(qū)域有效落地被反復研討。如何充分考慮區(qū)域消費者與終端的不同特性，以及競爭對手的差異，在區(qū)域層面進行有效整合資源，制定更靈活、更高效、更有針對性的競爭策略，提升區(qū)域競爭優(yōu)勢成為業(yè)務資源投入變革的主要方向，OTC業(yè)務資源配置演變見圖6。

結合Q制藥企業(yè)價值型財務分析體系的框架，作為實現(xiàn)產品策略落地的區(qū)域責任主體，需設計一套以區(qū)域主維度的財務分析報表體系，即“區(qū)域拓展損益表”，以此來支持區(qū)域商業(yè)計劃與POA落地，跟蹤評價策略執(zhí)行效果，提升區(qū)域資源投入效率。

（一）OTC業(yè)務營銷區(qū)域拓展損益表的搭建思路

1.區(qū)域拓展損益表定義：區(qū)域拓展損益表就是以區(qū)域為主維度的，主要針對銷售增長、資源投入效率、利潤貢獻回報等指標分析的一套管理報表。

2.定位和作用：經(jīng)過財務與業(yè)務的多次討論，確定其核心定位為通過找出區(qū)域銷售增長驅動因素，設計成指標，進行量化分析，幫助區(qū)域合理配置資源，獲得期望的經(jīng)營結果。通過運用這套報表，做到能夠結合區(qū)域業(yè)務策略，協(xié)助各區(qū)域找出業(yè)績的增長點，提升資源效率，持續(xù)改善經(jīng)營業(yè)績的目的。

3.報表框架：區(qū)域拓展損益表主要包括1套主表和4套附表，即“1+4”報表框架（見圖7），主要體現(xiàn)業(yè)務增長、資源效率、利潤貢獻三個方面的內容。其中客戶流向產出類報表體現(xiàn)業(yè)務增長;費用投入類、投入產出類、隊伍效率類報表體現(xiàn)資源效率;利潤表體現(xiàn)利潤貢獻。

4.編制主體：該報表以OTC零售平臺營銷區(qū)域為編制主體，由營銷中心及財務中心聯(lián)合制定統(tǒng)一的編制原則與數(shù)據(jù)口徑，由區(qū)域財務編制。

5.服務對象：OTC區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域銷售市場經(jīng)理。

6.編制頻率：主表（利潤表）每月編制一次，全套報表每季度編制一次。

7.報表應用方式：區(qū)域每季度POA會議上使用此表格相關數(shù)據(jù)展示各區(qū)域經(jīng)營情況，輔助區(qū)總與銷售市場經(jīng)理對市場進行更好的判斷與決策。

（二）OTC業(yè)務營銷區(qū)域拓展損益表實際運用介紹

以某區(qū)域2019年X季度財務分析為例：

通過區(qū)域客戶流向數(shù)據(jù)報表，從不同視角，結合平臺策略，分析區(qū)域在各平臺、地區(qū)、產品等各維度上的市場流向數(shù)據(jù)表現(xiàn)，從而找到區(qū)域業(yè)務增長驅動因素，如客戶單產、客戶變動率等，將這些業(yè)績驅動因素翻譯成量化的分析指標，并通過該量化指標的分析，來找到影響增長的驅動因素（見圖8）。

以直控平臺為例，其業(yè)務增長的驅動因素主要有直控終端的固化、單產、購進頻次等，即把這些因素翻譯成量化指標。

若某地區(qū)多數(shù)客戶連續(xù)兩年均有購進公司產品，則該地區(qū)客戶變動率低，說明該地區(qū)直控終端的工作有效，需繼續(xù)關注該客戶單產;若該地區(qū)直控終端客戶變動率高，也需向業(yè)務了解異動原因，是市場環(huán)境影響，還是終端、產品策略問題（見表3）。

在客戶固化較好的情況下，持續(xù)關注直控終端的單店產出是否增長，特別是重點投入資源的終端，以及排名靠前的終端。通過分析幫助業(yè)務找出待提升單產的終端，由業(yè)務制定營銷舉措并實施，最終達到增長的目的（見表4）。

此外，直控終端一定期間內的購進頻次，反映終端活躍度，購進頻次較高的客戶數(shù)量少，則表明需要持續(xù)培養(yǎng)終端的購進習慣，這是實現(xiàn)持續(xù)增長的重要驅動因素（見表5）。

（三）資源投入效率分析

OTC區(qū)域營銷資源通常以活動的形式投入，衡量資源投入效率則應以營銷活動為主維度開展分析，根據(jù)營銷活動目的、活動目標及活動的方案，設置不同的評價指標?；顒咏Y束后，根據(jù)相關指標評價活動執(zhí)行效率、效果（見圖9）。

（四）利潤貢獻分析

業(yè)務增長分析和資源投入效率分析最終都將以利潤貢獻提升的結果呈現(xiàn)（見表6）。作為實現(xiàn)產品策略落地的責任主體，區(qū)域并不是一個完整的利潤中心，產品成本、品牌投入、平臺投入均為區(qū)域不可控成本。因此，對營銷區(qū)域設計損益表時考慮了兩個關鍵點：

1.在編制區(qū)域拓展損益表時，對區(qū)域責任主體不可控的成本費用均按標準量設定，損益表結果關注點放在區(qū)域可控部分的表現(xiàn)。

2.在損益表中，除了考慮成本費用外，對區(qū)域銷售模式所需的營運資本成本按照設定的計算規(guī)則也作為一個利潤抵減項考慮，督促區(qū)域關注運營質量。

（五）小結

OTC營銷區(qū)域拓展損益表設計之初，企業(yè)借鑒了海爾以及知名央企的寶貴經(jīng)驗;搭建之中，調研了區(qū)域、產品組與營銷中心的綜合需求;推廣之始，聆聽了管理層、區(qū)總、區(qū)域財務經(jīng)理等全方面的聲音與建議。經(jīng)過一年的推廣，達到了推廣預期，總部營銷業(yè)務和區(qū)域經(jīng)理均認可該工具確實能幫助大家找出增長驅動因素，提升資源配置效率，改善經(jīng)營業(yè)績。后續(xù)將固化OTC營銷區(qū)域拓展損益表使用指引，提煉優(yōu)秀案例，完善編制流程，使區(qū)域拓展損益表工具在支持業(yè)務增長、提升資源投入效率上發(fā)揮更大價值。

案例二：責任中心月度經(jīng)營分析體系搭建梳理

Q制藥企業(yè)在2018-2019年實行了組織變革，生產中心、研發(fā)中心、營銷中心和職能平臺跨越企業(yè)法人構架進行設置。隨著中心管理模式的運行，以往以法人為主體的財務分析報告已經(jīng)不能滿足各責任中心管理層的決策需要。需要在Q制藥企業(yè)價值型財務分析體系框架下，搭建以各責任中心為主體，能從不同維度分析業(yè)務價值鏈增長能力、盈利能力、經(jīng)營風險情況的分析報告，滿足責任中心管理層決策需求。

1.搭建原則：按責任主體劃分責任中心，以責任中心績效管理為出發(fā)點，對分析內容以責任中心可控和不可控進行劃分，可控是指在該責任中心管理范圍內的部分，不可控是指不屬于該責任中心管理范圍內的部分，責任中心的財務分析主要分析其可控部分。

2.定位與作用：責任中心月度經(jīng)營分析主要通過對各責任中心可控管理范圍內的經(jīng)營過程進行深入跟蹤分析，從不同維度去看各價值鏈業(yè)務增長能力和盈利能力，以及經(jīng)營風險情況，并根據(jù)管理層的需求提供多維度不同的報表和數(shù)據(jù)產品，以支持管理決策。

3.分析報告框架：責任中心財務分析報告的總體框架包含三部分：責任中心關鍵指標情況、經(jīng)營分析和專項分析（含對標分析），其中經(jīng)營分析主體部分為增長能力分析、拓展損益分析（盈利能力分析）、營運資本管理能力分析和經(jīng)營風險分析。

4.編制主體：責任中心月度經(jīng)營分析報告以責任中心為編制主體，由各責任中心支持財務進行編制。

5.服務對象：責任中心管理層。

6.編制頻率：每月編制一次。

五、拓展與優(yōu)化思考

（一）Q制藥企業(yè)價值型財務分析體系框架的最終探討確定

財務分析體系包含法定分析和管理分析，作為價值型財務分析的主體管理分析報告部分以戰(zhàn)略為起點，承接戰(zhàn)略要求，將5C價值管理理念貫穿到管理分析報告的始終，分析各價值鏈的增長能力、盈利能力、營運資本管理能力、風險管理能力及投資回報能力，在業(yè)務單元層面將財務指標分解為業(yè)務關鍵指標，進而形成多層次、多維度的分析框架。此框架還需要內部探討并最終確定，包括外部標桿的選取與對標分析流程，非財務關鍵指標的篩選，財務分析體系與6S管理報告體系如何分工和側重等，這些都需要與公司戰(zhàn)略部討論確定。

（二）形成一份面向管理層的價值型財務分析報告

1.完成管理層需求調研和分析模板設計

財務中心將根據(jù)價值型財務分析體系框架涵蓋的內容，梳理出財務分析指標清單和模板，開展對公司管理層的需求調研，并確定關鍵需求清單。

2.完成公司總體財務分析報告的編制

根據(jù)需求調研結果，財務中心將優(yōu)化公司總體財務分析模板的設計，并開始按照此指標清單和模板定期提供分析報告，提供給管理層使用，推動管理和支持決策。

（三）推進企業(yè)多層級財務分析報告體系的搭建

財務分析體系從“公司層面”“中心層面”“生產單元/營銷部門、區(qū)域”三個層面進行搭建，其中“公司層面”分析即為上面提到的“價值型財務分析報告”，“中心層面”和“生產單元/營銷部門、區(qū)域”由生產、研發(fā)支持財務和營銷支持財務，在價值型財務分析體系總體框架內進行承接，每一層面均按需求調研—模板搭建—分析報告三步走進行，計劃在2021年完成所有層級的分析報告體系建設。

（四）推進信息化BI系統(tǒng)建設

要實現(xiàn)全價值鏈的分析，需要對目前的信息化系統(tǒng)進行整合，形成全價值鏈的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。具體整合思路如下（見圖11）：

1.從產業(yè)鏈的角度將目前的業(yè)務管理系統(tǒng)進行整合，整合后系統(tǒng)能體現(xiàn)產、供、銷一體化，從業(yè)務后端體現(xiàn)生產全過程管理，如成本構成、供應商管理、庫存管理等;在業(yè)務前端能體現(xiàn)營銷的開展情況，如分產品、區(qū)域、模式的銷售，終端流向數(shù)據(jù)，費用投入效率等;在生產與業(yè)務中間能體現(xiàn)產銷協(xié)同過程，經(jīng)過整合形成業(yè)務數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

2.將財務核算相關系統(tǒng)統(tǒng)一整合在一起，形成財務會計信息系統(tǒng)。

3.對業(yè)務數(shù)據(jù)與核算數(shù)據(jù)實現(xiàn)管理口徑與會計口徑可視化調整，實現(xiàn)管理數(shù)據(jù)與核算數(shù)據(jù)的分離與協(xié)同，并統(tǒng)一在數(shù)據(jù)倉庫中進行管理與使用。

4.實現(xiàn)各層級的分析數(shù)據(jù)能直接從數(shù)據(jù)管理倉庫中獲取。信息系統(tǒng)建設整體思路如下，后續(xù)將跟公司信息部溝通整體的建設進程。

六、結束語

價值型財務分析體系建設是一個將理論運用于實踐的長期過程，要求企業(yè)從自身發(fā)展特點出發(fā)，結合企業(yè)目前財務分析體系存在的問題，逐步構建基于價值管理的財務分析體系框架，并確定建設原則與建設路徑。在體系建設過程中，應從價值管理視角，結合5C價值型財務管理理念，從滿足不同層級需求出發(fā)，提供不同的財務分析內容，最終構建完善的價值型財務分析體系框架。同時還要關注如何做好財務分析，財務分析有哪些常用技術和方法，如何更好地洞察業(yè)務需求，以及怎樣提升財務分析的影響力，不斷在實踐中探索與補充完善，踐行管理推動，支持價值創(chuàng)造。

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[責任編輯：上官濤]