孫秀敏

對內(nèi)部控制的關(guān)注最初源于企業(yè)對自身規(guī)范化管理和股東掌握運(yùn)營的需求，還有外部審計(jì)師審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表的需要。自2001年開始，隨著全球財(cái)務(wù)舞弊事件的發(fā)生，我國加強(qiáng)了內(nèi)部控制規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的步伐，目前我國的內(nèi)部控制已經(jīng)構(gòu)建了涵蓋主要行業(yè)的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)體系，內(nèi)部控制也在從傳統(tǒng)的防范型向新的增值型管理轉(zhuǎn)變，尤其是伴隨著現(xiàn)代信息化技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)部控制的實(shí)現(xiàn)途徑已越來越需要信息化技術(shù)的支撐，本文從內(nèi)部控制與ERP系統(tǒng)之間的關(guān)系入手，重點(diǎn)研究了ERP系統(tǒng)實(shí)施后內(nèi)部控制存在的問題，最后提出了ERP環(huán)境下加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制的對策建議，以改善企業(yè)的經(jīng)營管理，提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

在傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部控制問題上，企業(yè)主要通過人工對相關(guān)的會計(jì)憑證進(jìn)行核算，而且各個(gè)部門統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)都是獨(dú)立的，缺乏數(shù)據(jù)的整體性和一致性，內(nèi)部控制工作很難開展，且問題百出。采用ERP系統(tǒng)能有效的解決數(shù)據(jù)的一致性和及時(shí)性問題，通過梳理端到端的業(yè)務(wù)流程，并將內(nèi)部控制中的控制點(diǎn)植入系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的監(jiān)督職能，當(dāng)然一個(gè)有效的ERP系統(tǒng)，一定是建立在內(nèi)部控制有效的基礎(chǔ)上，否則系統(tǒng)解決不了控制缺失的問題。盡管在ERP系統(tǒng)環(huán)境下企業(yè)的內(nèi)部控制得到了很大提升，但是仍存在一些問題，為此本文將深入研究ERP環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部控制還存在哪些問題，并針對問題提出解決對策。

一、內(nèi)部控制與ERP的概念及其兩者之間的關(guān)系

內(nèi)部控制是一個(gè)單位為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證會計(jì)信息的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價(jià)和控制的一系列方法、手段、與措施的總稱。內(nèi)部控制包含內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息系統(tǒng)與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素。

ERP是將企業(yè)所有資源進(jìn)行整合集成管理，簡單地，就是將企業(yè)的三大流：物流、資金流、信息流進(jìn)行一體化管理的管理系統(tǒng)。在實(shí)際業(yè)務(wù)中，主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容，財(cái)務(wù)管理（會計(jì)核算、成本管理），生產(chǎn)計(jì)劃管理、物流管理（采購、銷售、庫存）。

ERP系統(tǒng)是一個(gè)綜合的管理系統(tǒng)，集成了企業(yè)從采購、生產(chǎn)到銷售各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)，在ERP環(huán)境下，內(nèi)部控制尤其是控制活動(dòng)，比如，業(yè)務(wù)授權(quán)、職責(zé)分離、實(shí)物控制在系統(tǒng)中都能得到落地的體現(xiàn)，能夠快速提升業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的速度和效率，減少人工處理的時(shí)間，同時(shí)，所有的操作都在同一個(gè)系統(tǒng)和時(shí)點(diǎn)，在評價(jià)績效和考核業(yè)績時(shí)，數(shù)據(jù)的來源透明可追溯。雖然ERP系統(tǒng)能給企業(yè)的管理帶來效率的提升，但是在ERP系統(tǒng)運(yùn)行中，內(nèi)部控制還是存在一些問題。

二、ERP系統(tǒng)環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）控制環(huán)境薄弱，導(dǎo)致系統(tǒng)環(huán)境下內(nèi)部控制失效

一個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制能否真正落地，取決于管理層的決策，也就是企業(yè)的控制環(huán)境。但目前在ERP環(huán)境下，企業(yè)管理層控制觀念薄弱，或者對某些風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)認(rèn)識不足，導(dǎo)致關(guān)鍵業(yè)務(wù)運(yùn)行過程中控制點(diǎn)失效，從而產(chǎn)生業(yè)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。比如，企業(yè)的銷售政策是客戶簽收后，也就是貨物的所有權(quán)轉(zhuǎn)移給客戶后，才確認(rèn)為銷售收入，此時(shí)客戶的簽收就變成非常重要的收入確認(rèn)條件，ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)客戶采用二維碼方式簽收，客戶簽收完，企業(yè)確認(rèn)出庫，結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本。在執(zhí)行過程中，貨物到客戶庫房后，會出現(xiàn)客戶不配合掃描或者由第三方物流公司的人代替掃碼簽收，企業(yè)在管理過程中，不重視掃碼這個(gè)環(huán)節(jié)的管控，就會出現(xiàn)收入確認(rèn)的時(shí)間點(diǎn)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致賬實(shí)不符。

（二）業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不當(dāng)或者不合理

我國的內(nèi)控體系是逐步發(fā)展起來的，在很多企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程的管控中存在很多問題，主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程效率低、僵化、復(fù)雜。究其原因主要有四個(gè)方面造成的，首先是流程各管一段，流程多而繁雜，沒有端到端的統(tǒng)一規(guī)劃;其次是與企業(yè)的業(yè)務(wù)場景不匹配，可操作性不強(qiáng);再次是管控過度，流程中把所有的風(fēng)險(xiǎn)都疊加進(jìn)來，導(dǎo)致一些主干流程控制點(diǎn)多，流程長，效率低;最后就是流程與組織不匹配。在ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中，一般是從各部門抽選經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)務(wù)骨干組成關(guān)鍵用戶，輔助外部開發(fā)人員完成項(xiàng)目的實(shí)施。但選派的關(guān)鍵用戶思維往往還停留在自身所處的環(huán)節(jié)，缺乏全局和統(tǒng)一性，管控的思維還停留在管的越多越是有效的認(rèn)識下，導(dǎo)致產(chǎn)生錯(cuò)誤的流程或者不符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展的流程，系統(tǒng)上線后，流程與內(nèi)部控制管理要求發(fā)生沖突，很難發(fā)揮作用。

（三）數(shù)據(jù)處理過程中，人員操作不當(dāng)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)

在ERP系統(tǒng)環(huán)境下，經(jīng)過端對端流程的梳理，數(shù)據(jù)的來源都源自業(yè)務(wù)發(fā)生的前端，業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)最終集成到財(cái)務(wù)，若業(yè)務(wù)前端人員操作不正確，在發(fā)生問題的時(shí)候財(cái)務(wù)需要追查產(chǎn)生的原因，很耗時(shí)耗力，必要的時(shí)候甚至需要外部顧問協(xié)助，有些憑證甚至通過總賬或者手工調(diào)整，無法真正達(dá)到內(nèi)部控制管理的要求。比如，在ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)，系統(tǒng)設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)是，在生產(chǎn)領(lǐng)料階段，要求所有自產(chǎn)的半成品領(lǐng)料必須領(lǐng)料到生產(chǎn)訂單，在實(shí)際執(zhí)行過程中，由于生產(chǎn)人員不理解自身的操作對財(cái)務(wù)核算產(chǎn)生的影響，不按照操作步驟執(zhí)行，將原本計(jì)入訂單的領(lǐng)料計(jì)入成本中心，在月底計(jì)算成本時(shí)，就會出現(xiàn)物料賬還原時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤，只能財(cái)務(wù)重新沖銷核算，重新計(jì)算，有些差異只能手工調(diào)整，從而導(dǎo)致用系統(tǒng)進(jìn)行管控的功能無法發(fā)揮作用。

（四）ERP系統(tǒng)與內(nèi)部控制的融合度不高

在企業(yè)的管理過程中，有許多個(gè)性化的管理要求，尤其是在目前重管理會計(jì)的環(huán)境下，以往的ERP設(shè)計(jì)只是偏重于核算功能，導(dǎo)致系統(tǒng)的運(yùn)行解決了財(cái)務(wù)核算的要求，對一些顆粒度很細(xì)的管理要求卻無法達(dá)到預(yù)期效果，還有的企業(yè)確實(shí)考慮到管理的要求，從而把核算和管控的所有要求疊加在一起，也會導(dǎo)致系統(tǒng)運(yùn)行的效果不理想。

三、完善ERP環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部控制的策略

（一）強(qiáng)化管理層對內(nèi)部控制認(rèn)識

所謂控制環(huán)境，是指對建立、加強(qiáng)或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素，主要是指重大影響因素?？刂骗h(huán)境的好壞直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹和執(zhí)行，以及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)建立專門的內(nèi)控部門，負(fù)責(zé)公司內(nèi)部控制的宣導(dǎo)、監(jiān)督，內(nèi)部控制部門由公司最高管理層領(lǐng)導(dǎo)，在ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)和策劃階段，公司內(nèi)控部門的人員要全程參與，把控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，對影響內(nèi)控的關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)置的合理性及操作性提出建設(shè)性意見，保證ERP系統(tǒng)上線后內(nèi)控可落地、可執(zhí)行，不缺失。