張小艷

摘 要：本文在梳理家族企業(yè)傳承活動(dòng)所涉及的理論知識(shí)的基礎(chǔ)上，通過(guò)實(shí)地走訪并與管理者進(jìn)行訪談的方式，發(fā)現(xiàn)了YC公司在價(jià)值觀和交接班意愿中存在傳承沖突。研究發(fā)現(xiàn)，兩代人在情感認(rèn)同以及管理理念上存在的差異使得交接班過(guò)程中存在較長(zhǎng)的磨合期，給企業(yè)傳承帶來(lái)了挑戰(zhàn)。而交接意愿的沖突則在一定程度上會(huì)影響家族企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，阻礙領(lǐng)導(dǎo)人威信建立，不利于家族企業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè);代際傳承;交接班意愿;價(jià)值觀

一、理論基礎(chǔ)

1.家族企業(yè)界定

對(duì)于家族企業(yè)的相關(guān)研究，西方國(guó)家是早于中國(guó)的。美國(guó)企業(yè)史學(xué)家錢德勒（1987）第一個(gè)較為權(quán)威地對(duì)家族企業(yè)做出了解釋：家族企業(yè)創(chuàng)始人和其合伙人（或家族）掌握著企業(yè)大部分的權(quán)力，家族創(chuàng)始人及家族成員掌握著重要的決策權(quán)。

與錢德勒相似，Cersick（1994）將權(quán)力作為家族企業(yè)定義的核心要素，他將家族在企業(yè)中是否具有所有權(quán)作為評(píng)判家族企業(yè)的唯一指標(biāo)。對(duì)于權(quán)力擁有的比率，不同學(xué)者也有不同的觀點(diǎn)。Donckels R and Frohlich E（1991）認(rèn)為當(dāng)一個(gè)家族持有的股份占據(jù)整個(gè)企業(yè)的60%以上時(shí)，那么這個(gè)企業(yè)就可以被稱為家族企業(yè)。Marburg （1971）則認(rèn)為家族要擁有企業(yè)100%的權(quán)力才能被稱為家族企業(yè)，家族企業(yè)是對(duì)權(quán)力的完全控制而不是部分控制。潘必勝（2009）指出，一個(gè)家族既擁有企業(yè)全部或者部分所有權(quán)，又能對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行控制，那這個(gè)企業(yè)就可以定義為家族企業(yè)。

對(duì)于家族企業(yè)的界定，少數(shù)學(xué)者對(duì)家族企業(yè)的描述和分析多了一層“家文化”的概念（廉勇和李寶山，2006;汪丁丁，1995;和丕禪和姚耀軍，2003）。學(xué)者張嵩偉（2005）指出家族企業(yè)是將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)都統(tǒng)一于家族內(nèi)部的企業(yè)。同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部存在一種家族信任，大多數(shù)企業(yè)管理層都由家族成員來(lái)?yè)?dān)任，參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理。雷?。?993）看到了家族企業(yè)中家文化的特性，他認(rèn)為是家庭或者家族有關(guān)的文化組成了家族企業(yè)，如家長(zhǎng)制度、家族共同追求以及小規(guī)模經(jīng)營(yíng)等。

2.代際傳承理論

代際傳承就是兩代人之間的企業(yè)傳承，在我國(guó)大多是指父子之間的企業(yè)交接關(guān)系。家族企業(yè)的代際傳承是一把雙刃劍，它既是企業(yè)的一次重生機(jī)會(huì)又是企業(yè)的一道催命符。Jasmine Tata and Sameer Prasad（2010）通過(guò)研究表明，家族企業(yè)傳承失敗率較高，大約有七成的家族企業(yè)在傳承之后就沒(méi)落了，只有三成的家族家長(zhǎng)能成功將家族企業(yè)傳承到下一代繼承人手中。更有學(xué)者指出家族企業(yè)的壽命大致為24年，正好是家族企業(yè)創(chuàng)始人從創(chuàng)立企業(yè)到最終交接卸任的時(shí)間（Beckhard R and Dyer W，1983;Anne S Tsui and Chung Ming Lau，2002）。

企業(yè)傳承是一個(gè)涉及多方面、多人物、緩慢復(fù)雜的過(guò)程。許永斌和鮑樹(shù)?。?019）將家族企業(yè)的代際傳承過(guò)程劃分為兩個(gè)兩端，其起始點(diǎn)是家族企業(yè)創(chuàng)始人將企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)移給下一代繼承人或者聘用的職業(yè)經(jīng)理人，而傳承的終點(diǎn)則為家族企業(yè)最終控制權(quán)和所有權(quán)的完全轉(zhuǎn)移。在我國(guó)家族企業(yè)“家”核心概念的引導(dǎo)下，我國(guó)家族企業(yè)的傳承幾乎不考慮職業(yè)經(jīng)理人因素，而是直接從下一代中選擇最優(yōu)的繼承人選，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)、控制權(quán)和所有權(quán)循序漸進(jìn)地傳遞給他們。這主要是因?yàn)榧易迤髽I(yè)之間的血緣親情使得其內(nèi)部存在相當(dāng)高的信任度和忠誠(chéng)度，家族內(nèi)部成員目標(biāo)高度一致，他們都追求家族整體的利益，表現(xiàn)出極高的家族榮辱感（王明琳、徐萌娜和王河森，2014）。同時(shí)，李新春（2003）指出，我國(guó)家族企業(yè)管理中對(duì)職業(yè)經(jīng)理人觀念普遍較為薄弱，家族企業(yè)創(chuàng)始人擔(dān)心經(jīng)理人道德風(fēng)險(xiǎn)因素會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。因此，在傳承過(guò)渡階段往往選擇家族內(nèi)部成員，久而久之，我國(guó)家族企業(yè)的傳承形成了一種“代際鎖定”的趨勢(shì)（胡旭陽(yáng)和吳一平，2017）。

二、家族企業(yè)代際傳承的影響因素

家族企業(yè)代際傳承的影響因素有很多，本文主要以研究對(duì)象YC公司傳承過(guò)程中突出的兩個(gè)要素進(jìn)行闡述，即價(jià)值觀因素與交接班意愿因素。

家族企業(yè)兩代人之間的價(jià)值觀念主要體現(xiàn)在管理理念與情感認(rèn)同上。相對(duì)來(lái)說(shuō)，新一代繼承人由于接受過(guò)先進(jìn)的教育，他們的理念都會(huì)比老一輩來(lái)得開(kāi)放和先進(jìn)，管理方式較為主動(dòng)和激進(jìn)。而創(chuàng)始人為了守住家業(yè)往往采用較為保守的管理方式，且其自身深受傳統(tǒng)思想的影響，觀念較為難以改變。因此，在管理觀念上，創(chuàng)始人與繼承人很容易產(chǎn)生摩擦，繼承人在接任初期決策會(huì)受到一定程度的限制，不利于家族企業(yè)傳承后迅速回到發(fā)展軌道，發(fā)展進(jìn)程漸緩。

而在家族企業(yè)的情感認(rèn)同問(wèn)題上，這一差異主要集中在繼承人身上。家族企業(yè)繼承人資歷尚淺，參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的時(shí)間較短甚至可能從未涉足，他們對(duì)于家族企業(yè)的情感承諾和組織認(rèn)同都特別薄弱。家族企業(yè)繼承人只有從內(nèi)心接受家族企業(yè)的目標(biāo)和使命，認(rèn)同和欣賞家族企業(yè)文化，將其自身定義為能為家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的一份子，自愿投入并且積極努力地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)和使命，才能將家族企業(yè)繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，延續(xù)家業(yè)長(zhǎng)青。因此，如果家族企業(yè)繼承人能與創(chuàng)始人一樣，對(duì)家族企業(yè)帶有濃厚的情感，將家族企業(yè)的發(fā)展作為畢生的職業(yè)追求，那么家族企業(yè)的代際傳承會(huì)朝著好的方向發(fā)揮作用。

除此之外，交接班意愿也是眾多學(xué)者關(guān)注的焦點(diǎn)。家族企業(yè)傳承是一個(gè)漫長(zhǎng)持久的過(guò)程，在這一過(guò)程中涉及諸多利益相關(guān)者，例如在任企業(yè)家長(zhǎng)、未來(lái)接班人、家族核心管理人員、非家族管理人員等（竇軍生和賈生華，2006）。在這一過(guò)程中保持前任的傳承意向與后任的繼承意向之間的一致性是至關(guān)重要的。他們兩者的意愿直接關(guān)系著家族企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。繼任意向高的繼承人會(huì)潛意識(shí)地保持家族企業(yè)長(zhǎng)期聲譽(yù)資產(chǎn)，更有利于家族企業(yè)的傳承（呂斐斐等，2020）。在家族企業(yè)中，有不少是因?yàn)閯?chuàng)始人與繼承人意愿沖突而導(dǎo)致企業(yè)傳承失敗，最終走向沒(méi)落的。

三、案例分析

1.案例企業(yè)基本情況概述

本文研究對(duì)象為浙江省某一建筑龍頭企業(yè)，簡(jiǎn)稱YC公司。該公司建成于2001年，是由劉氏家族及其配偶家族部分成員控制的。其中創(chuàng)始人劉氏掌管公司約80%股份，其余兩名股東皆為配偶家族成員，家族成員高度集權(quán)。在YC公司管理層的安排上，幾乎所有核心崗位都是由家族成員壟斷：劉氏家族家長(zhǎng)（YC公司創(chuàng)始人）擔(dān)任總裁，其配偶方氏掌管公司財(cái)務(wù)，后期由于其子女加入管理層后轉(zhuǎn)而掌管整個(gè)后勤部門;YC公司創(chuàng)始人的小舅子和小姨子皆為方氏成員，分別擔(dān)任公司法人代表和財(cái)務(wù)副經(jīng)理?？梢哉f(shuō)，YC公司是名副其實(shí)的傳統(tǒng)家族企業(yè)。目前，YC集團(tuán)已完成代際傳承任務(wù)，由小兒子擔(dān)任家族企業(yè)新一任領(lǐng)導(dǎo)人。

2.企業(yè)傳承訪談情況

在與YC集團(tuán)主要家族管理層的訪談中，筆者將訪談數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，用以佐證YC公司代際傳承過(guò)程中交接班意愿與價(jià)值觀的具體體現(xiàn)（如表1），從而由不同時(shí)期存在的不同傳承焦點(diǎn)問(wèn)題引出本文對(duì)家族企業(yè)傳承的影響分析。

通過(guò)梳理訪談中劉氏家長(zhǎng)傳承意愿與子女接班意愿以及他們之間價(jià)值觀念的差異，YC公司的傳承焦點(diǎn)經(jīng)歷了多次轉(zhuǎn)折（表2）。主要可以分為三個(gè)階段，歸納為三種類型：第一階段是創(chuàng)始人劉氏與其子女之間意愿的變化，從父欲離任而子不愿接任的局面到女欲接任而父不愿?jìng)鞯碾A段，這是接班意愿的沖突;第二階段是創(chuàng)始人劉氏苦勸兒子繼承家業(yè)并在共同治理中出現(xiàn)了摩擦，是價(jià)值觀念的沖突;第三階段則是子欲全權(quán)接管企業(yè)而父不愿徹底放權(quán)的局面，是交權(quán)意愿的沖突。

3.YC公司代際傳承影響分析

（1）價(jià)值觀差異對(duì)企業(yè)傳承的影響

在YC公司傳承活動(dòng)中，價(jià)值觀的影響主要可以劃分為兩個(gè)階段：第一階段是兩代人的家族企業(yè)情感認(rèn)同差異對(duì)傳承活動(dòng)的影響作用;第二階段是領(lǐng)導(dǎo)人的管理觀念沖突對(duì)傳承的影響。其中，企業(yè)的情感認(rèn)同在傳承初期起到了主要的影響作用，在后期這一影響又由領(lǐng)導(dǎo)人管理觀念所主導(dǎo)。

家族企業(yè)創(chuàng)始人一手建立并經(jīng)營(yíng)企業(yè)，經(jīng)歷多年的發(fā)展，創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)的情感是任何一個(gè)家族成員都無(wú)法超越的。相比二代繼承人，創(chuàng)始人更愿意付出時(shí)間和心血去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富。在家族企業(yè)傳承之初，大多數(shù)企業(yè)接班人僅將家族企業(yè)傳承作為財(cái)富的一種繼承，缺乏對(duì)家族企業(yè)的認(rèn)同感，對(duì)企業(yè)不具備應(yīng)有的情感認(rèn)知。因此，繼承人對(duì)企業(yè)情感的認(rèn)同會(huì)影響家族企業(yè)的交接班行為。由于公司創(chuàng)始人擔(dān)心接班人不能正確認(rèn)識(shí)家族企業(yè)，無(wú)法投入百分之百的熱情去經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)，在未來(lái)接班人無(wú)意愿接手企業(yè)之時(shí)，YC公司創(chuàng)始人并沒(méi)有強(qiáng)行施加傳承行為，這是出于對(duì)家族企業(yè)的責(zé)任也是對(duì)企業(yè)深厚情感的維護(hù)。因此，在YC公司傳承之初，創(chuàng)始人將接班人安排在基層崗位，從基層了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)其對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和認(rèn)同感。

在家族企業(yè)的管理理念上，YC公司兩代領(lǐng)導(dǎo)人也存在著較大的差距。這主要是與兩人成長(zhǎng)環(huán)境、受教育程度以及社會(huì)閱歷等諸多因素有關(guān)（如表3所示）。YC公司創(chuàng)始人劉某產(chǎn)出生于20世紀(jì)50年代，在那個(gè)時(shí)期，政治環(huán)境比較動(dòng)蕩，家族企業(yè)興起之后商業(yè)環(huán)境也才剛剛好轉(zhuǎn)。可以說(shuō)，創(chuàng)始人是在極其艱難的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的，他靠著自身的闖勁和毅力將YC公司發(fā)展至今。而新一代繼承人則不同，他生活在一個(gè)父輩創(chuàng)造的安逸舒適的環(huán)境中，沒(méi)有體驗(yàn)過(guò)市場(chǎng)的殘酷，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)磨難的洗禮，缺少歷練，不知市場(chǎng)環(huán)境的險(xiǎn)惡。因此，相對(duì)于創(chuàng)始人保守的理念來(lái)說(shuō)，繼承人的管理觀念相對(duì)冒進(jìn)。

在創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)時(shí)期，YC公司形成了一種穩(wěn)健、務(wù)實(shí)的作風(fēng)，公司強(qiáng)調(diào)現(xiàn)時(shí)實(shí)踐的檢驗(yàn)作用以及歷史實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的借鑒作用。而新一任領(lǐng)導(dǎo)人則注重戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)科技結(jié)合建筑業(yè)的模式開(kāi)拓YC公司新型發(fā)展模式。由于舊模式根深蒂固，新理念難以被老一代接受，YC公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一度在家族企業(yè)內(nèi)部擱置。這不僅影響了接班人在企業(yè)中樹(shù)立權(quán)威的時(shí)機(jī)，也一定程度上阻礙了YC公司的發(fā)展。

綜上所述，我們可以發(fā)現(xiàn)價(jià)值觀沖突對(duì)家族企業(yè)傳承效果具有一定負(fù)作用。家族企業(yè)兩代領(lǐng)導(dǎo)人之間情感認(rèn)同以及管理觀念差異會(huì)影響家族企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向，最終對(duì)家族企業(yè)的成長(zhǎng)造成不可逆的消極作用。而保持對(duì)家族企業(yè)情感的高度認(rèn)同以及管理觀念的和諧統(tǒng)一能很好地調(diào)節(jié)家族企業(yè)傳承與企業(yè)未來(lái)發(fā)展之間的銜接問(wèn)題。

（2）交接班意愿沖突對(duì)企業(yè)傳承的影響

我們通常說(shuō)的“子承父業(yè)”是家族企業(yè)在傳承過(guò)程中普遍被認(rèn)同的方式，也是YC公司首選的繼承手段。從訪談中我們可以發(fā)現(xiàn)，YC公司的傳承過(guò)程一波三折。

在繼承人接班意愿上，由于有著對(duì)自己職業(yè)生涯的追求，接班人在初期拒不接手家族企業(yè)，堅(jiān)持出國(guó)深造。繼承人不愿接班的狀況使得公司傳承活動(dòng)一度停滯，公司大權(quán)仍然掌握在創(chuàng)始人手中，同時(shí)創(chuàng)始人又為化解內(nèi)部繼承爭(zhēng)端，解決繼承人問(wèn)題而操心，在一定程度上影響了家族成員內(nèi)部的向心力和凝聚力。在創(chuàng)始人交班意愿上，創(chuàng)始人將女性后輩排除在外，堅(jiān)持子承父業(yè)，獨(dú)攬大權(quán)經(jīng)營(yíng)企業(yè)又維持了數(shù)年。盡管在后期兒子繼承了企業(yè)，但創(chuàng)始人對(duì)權(quán)力戀戀不舍，遲遲不愿交出權(quán)力，使得家族企業(yè)內(nèi)部權(quán)力出現(xiàn)偏離。因此，實(shí)際上YC公司代際傳承并沒(méi)有真正完成，權(quán)力棒并未實(shí)現(xiàn)交接。

綜上所述，YC公司交接班意愿的沖突主要表現(xiàn)為接班意愿與交權(quán)意愿的矛盾?？v觀YC公司的代際傳承活動(dòng)，其對(duì)YC公司的發(fā)展以及家族內(nèi)部關(guān)系的維系都產(chǎn)生了消極影響，具體表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：①創(chuàng)始人傳承選擇排除女性后代使得家族企業(yè)內(nèi)部矛盾激化。YC公司在傳承之初沒(méi)有考慮女性后代繼承家業(yè)，家族內(nèi)部父女關(guān)系出現(xiàn)裂縫。而女性后代為了維護(hù)權(quán)力，逐漸在家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中謀私利，損害了家族企業(yè)的利益;②代際傳承沒(méi)有實(shí)現(xiàn)權(quán)力的轉(zhuǎn)移致使新一代領(lǐng)導(dǎo)人地位與權(quán)力脫軌，喪失了權(quán)威的合法性，難以在家族企業(yè)內(nèi)部建立認(rèn)同感和信服力，最終導(dǎo)致了現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人劉某斌提出的戰(zhàn)略決策難以實(shí)施，出現(xiàn)了“少主難以服眾”的尷尬局面，給家族企業(yè)后期的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了阻礙。

縱觀其代際傳承活動(dòng)，創(chuàng)始人傳承選擇排除女性后代使得家族企業(yè)內(nèi)部矛盾激化，不利于維護(hù)家族共同利益，而繼任者非自愿的接班意愿又使得其對(duì)家族企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理缺乏熱情和積極性，無(wú)法與家族成員達(dá)成一致的目標(biāo)追求。同時(shí)，權(quán)力傳承脫節(jié)，權(quán)威合法性喪失，新一代繼承人無(wú)法在企業(yè)內(nèi)部建立足夠的威信力，一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。因此，在多子女家族企業(yè)中，交接班意愿與家族企業(yè)傳承活動(dòng)影響呈正相關(guān)，兩代人積極的接班意愿能對(duì)家族企業(yè)傳承活動(dòng)產(chǎn)生正向影響。

四、案例總結(jié)與結(jié)論

通過(guò)YC公司主要人物的訪談?wù)聿⒔Y(jié)合其家族企業(yè)傳承過(guò)程分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)交接班意愿和價(jià)值觀念差異是目前家族企業(yè)傳承面臨的主要挑戰(zhàn)。就家族企業(yè)交接班意愿因素來(lái)說(shuō)，繼承人無(wú)論是否有繼承家業(yè)的意愿還是創(chuàng)始人是否愿意退位，其兩者任何一個(gè)因素變動(dòng)都會(huì)給家族企業(yè)的傳承問(wèn)題帶來(lái)一定的影響，都會(huì)在一定程度上改變家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)成功傳承的幾率。而接班人與家族企業(yè)創(chuàng)始人之間價(jià)值觀的沖突又會(huì)造成家族企業(yè)內(nèi)部管理矛盾，從而導(dǎo)致管理渙散、業(yè)績(jī)衰退、人心不穩(wěn)的局面。

在YC公司傳承的雙向關(guān)系中，其傳承之初是存在一定沖突的，盡管后期傳承順利，但依舊給公司帶來(lái)了消極的影響，使得公司發(fā)展一度原地踏步。因此，在家族企業(yè)傳承的過(guò)程中我們要關(guān)注卸任者與繼承者兩方的意愿。如果一味地要求領(lǐng)導(dǎo)人過(guò)早卸任或是在不合適的時(shí)機(jī)卸任，會(huì)造成家族企業(yè)內(nèi)部管理渙散、業(yè)績(jī)衰退、人心不穩(wěn)的局面。而一味地強(qiáng)迫繼承人接管家族企業(yè)既是對(duì)繼承人職業(yè)生涯的硬性扭轉(zhuǎn)，也是對(duì)家族企業(yè)發(fā)展的阻礙。除此之外，我們也要加強(qiáng)接班人忠誠(chéng)度和認(rèn)同感的培養(yǎng)，協(xié)調(diào)家族企業(yè)兩代管理者的理念差距。繼承人對(duì)家族企業(yè)的忠誠(chéng)度越高，工作熱情也會(huì)越高。相應(yīng)地，繼承人對(duì)工作的投入也會(huì)增強(qiáng)其責(zé)任感從而進(jìn)一步加強(qiáng)情感認(rèn)同，這有助于兩代管理理念的銜接，從而推動(dòng)家族企業(yè)傳承活動(dòng)的順利進(jìn)行。

研究結(jié)果表明，在家族企業(yè)傳承過(guò)程中，兩代人的價(jià)值觀差異會(huì)造成家族企業(yè)管理上意見(jiàn)不統(tǒng)一，使管理存在較長(zhǎng)的磨合階段從而阻礙企業(yè)的整體發(fā)展。在這一過(guò)程中交接班意愿沖突越尖銳，價(jià)值觀差異越大，其對(duì)傳承活動(dòng)的消極影響就越大。因此，家族企業(yè)的傳承是一個(gè)雙向的過(guò)程，在企業(yè)傳承的過(guò)程中我們既要關(guān)注交接班雙方的意愿又要考慮到雙方價(jià)值觀差異可能存在的風(fēng)險(xiǎn)因素。

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