胥凝未

互聯(lián)網(wǎng)保險中介公司相較于傳統(tǒng)中介有天然的IT技術優(yōu)勢，如果堅持長期主義，建造智能化的客服體系，將更加有利于增加客戶和代理人的忠誠度和滿意度，形成銷售的良性循環(huán)，并且可以實現(xiàn)企業(yè)利潤邊界拓展。

經(jīng)過了粗放式的引流大戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)保險中介公司競爭日趨白熱化。如何實現(xiàn)保費收入和市場份額的同步增長以及利潤的提升，關乎各家公司的可持續(xù)發(fā)展。

為了提升市場競爭力，一些公司致力于產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道發(fā)展、客戶服務、數(shù)字化技術、行業(yè)生態(tài)等某一模塊或幾個模塊的深耕或精細化管理。

但僅僅停留在對保險公司傳統(tǒng)的業(yè)務模塊做孤島式的技術性建設，必然只是運用數(shù)字化技術或互聯(lián)網(wǎng)的便捷性做行業(yè)的改良，一定程度實現(xiàn)效率的提升。雖然經(jīng)過長期積累能夠沉淀優(yōu)勢，但短期內(nèi)難以破局。

例如在健康險和壽險領域，近兩年，各大平臺定制產(chǎn)品此起彼伏，但絕大部分產(chǎn)品本質(zhì)上仍然是圍繞價格競爭做文章，并沒有從根本上解決產(chǎn)品的同質(zhì)化。這主要是因為人壽保險的產(chǎn)品設計有各種機制和管理規(guī)定限制，不易突破，反之標準化的產(chǎn)品形態(tài)又極易被市場迅速模仿。

要在產(chǎn)品上形成核心競爭力，需要互聯(lián)網(wǎng)保險公司有超強的產(chǎn)品迭代能力，不僅需要有相應的人才支撐和大數(shù)據(jù)基礎，還需要有足夠強的銷售渠道或足夠量的客戶群體做承接。諸多限定條件使得只有已經(jīng)領跑的頭部公司和在某一細分市場積累了足夠優(yōu)勢的公司才有條件搶占先機。但即便如此，由于保險產(chǎn)品本身的易復制性和長周期性，單純的產(chǎn)品創(chuàng)新仍不足以為企業(yè)建立起強大的護城河。

又如渠道發(fā)展方面，目前大部分公司都靠拼手續(xù)費獲取渠道和代理人，請明星代言產(chǎn)品吸引流量，以“買保險如何防坑”之類的標題通過公眾號或抖音等吸粉，林林總總都是粗淺的表面文章，缺乏成體系的差異化，公司難以獲得可持續(xù)發(fā)展的利潤空間。

破局，迫在眉睫。我們不妨回到第一性原理。無論是保險公司還是保險中介公司，終極目標都是獲得盡可能多的購買保險的客戶。所以如果能夠圍繞客戶價值和客戶體驗構(gòu)建上文提及的各類管理模塊，借鑒工業(yè)互聯(lián)的基本理念，互通互聯(lián)各模塊，將客戶服務要素貫穿全部業(yè)務流，必將極大的提升公司的運營效益及拓展企業(yè)邊界，實現(xiàn)彎道超車。而且客戶服務領域相比其他模塊，在人壽保險行業(yè)更易打造差異化。

以下選取以健康險和壽險為主要保費來源的互聯(lián)網(wǎng)保險中介公司予以闡述。保險的售前、售中、售后，都有客戶服務的因子。以客戶價值為核心，重塑企業(yè)價值鏈，就是打造全流程的客戶滿意度和愉悅感。售前的主要任務是擴大客戶入口。傳統(tǒng)保險行銷售前主要是產(chǎn)品和營銷兩個重要環(huán)節(jié)。但在互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境下，必須在售前加入客戶服務作為第三個重要環(huán)節(jié)，而且三者缺一不可。

保險中介公司銷售的大部分產(chǎn)品都是從保險公司（以下簡稱供應商）采購的。保險中介公司對此有一套評估體系，包含保險公司償付能力、品牌及市場口碑、產(chǎn)品競爭力、渠道費用、客戶服務等關鍵指標?？蛻舴諜?quán)重往往最低，而且更多的是側(cè)重對核保及理賠服務的評判，而忽略了售前、售中的在線及時響應及一站式服務能力，以及客服體系的系統(tǒng)對接水平。在社群營銷時代，客戶服務是把雙刃劍，做得好，將帶來客戶量的倍增，做得不好，損失也同樣嚴重。

傳統(tǒng)的保險公司由于歷史沿襲，健康險及人壽保險領域的業(yè)務模式仍以線下代理人為主要銷售渠道，線下代理人經(jīng)過系統(tǒng)培訓及保險公司專員的輔助，可以一站式解答客戶購買前的各種問題，而且面對面的信任感也易于消除客戶疑慮。保險公司客服人員則側(cè)重于售后服務，而且每個人分工明確，不涉及投保規(guī)則等售前內(nèi)容。

但互聯(lián)網(wǎng)保險銷售平臺則不同，客戶（包括顧客和線上出單的代理人用戶）會在線上咨詢涉及銷售全流程的各種問題，供應商的客服體系如果沒有特殊匹配線上客戶購買行為特點，對于保險這種無形產(chǎn)品還是難以滿足客戶需求的。特別是個別保險公司，為了迅速擴大保費規(guī)模，一方面壓低產(chǎn)品價格占領市場，或者加大渠道費用讓平臺銷售產(chǎn)品，另一方面壓縮客服投入彌補利潤，客戶服務水平便可想而知。

筆者就曾親身經(jīng)歷過一個比較極端的客戶投訴，客戶認同線上代理人的講解，愉快的購買了某款重疾保險，當保險公司打回訪電話給客戶時，客戶因為完全是線上購買，就想跟保險公司的回訪人員再確認下某些客戶認為重要的內(nèi)容，客戶問該公司是否在其住址所在地設有分支機構(gòu)（某省會城市），回訪代表回答我不清楚，我問一下再回答您?？蛻纛D生疑惑，這么直觀的問題都不能立即回答，是不是在當?shù)貨]有機構(gòu)？客戶繼續(xù)問是否可以日后變更投保人，回訪代表說她不負責這項工作，所以不清楚，請她再打客服電話咨詢?？蛻魡栯y道你不是客服人員嗎？她說我是客服人員。此刻，客戶的感受可想而知。其實客戶的問題都是最基礎的問題，無非就是滿足求證心理而已，回訪人員可以通過特制的“百問百答”之類的線上服務工具迅速給予一站式解答。但這名回訪人員無法回答以上問題，而且還自覺理直氣壯，就是因為公司給她的任務只是跟客戶核實是否是客戶本人簽名等明確客戶自身責任的問題，而她本人也不具備對公司信息起碼的了解。至于回訪人員是不是外包的電銷公司人員，都不得而知。如果與這種服務水準的供應商合作，即使渠道推廣費和產(chǎn)品性價比再高，都是以平臺口碑為代價的，勢必破壞平臺自身售前服務的水平，降低客戶的轉(zhuǎn)化率。因此，互聯(lián)網(wǎng)保險中介公司在采購供應商產(chǎn)品前，一定要對供應商的線上客服水準有要求，并且后續(xù)要和供應商一起制定相應的客服流程，以適應互聯(lián)網(wǎng)保險消費者的購買行為特征，給客戶良好的體驗感。

售中售后都需要通過客戶服務增強客戶粘度，售中實現(xiàn)提高客單價值的目的，售后實現(xiàn)存量客戶的復購及裂變。例如廣義的場景營銷，可以創(chuàng)造出客戶心儀的環(huán)境和事件，增強客戶的購買欲望，增加客戶與代理人或平臺的線下深度接觸機會。這方面保險公司已經(jīng)做的日益成熟，而且開始向健康養(yǎng)老等領域延展。中介平臺限于自身資源，既要整合供應商的客服資源為己所用，同時要做出有自己特色的有生命力的客服體系，從而實現(xiàn)品牌化。

目前，保險中介公司的客戶服務體系基本依賴所合作的保險公司以及代理人個人屬性的服務。這主要由三方面原因造成。首先，人身保險合同大多是長期合同，意味著保險公司與客戶訂立的是長期服務契約，所以保險公司會建立完善且持久的客戶服務體系。第二、保險中介公司出現(xiàn)的時間相對較短，而保險公司已經(jīng)積累了大量的客戶，能夠產(chǎn)生服務的規(guī)模效應。第三、保險公司的盈利途徑相比中介公司更廣泛，所以有更強大的資金基礎做客戶服務基礎設施建設?，F(xiàn)在，保險中介公司已經(jīng)開始關注對客戶需求的及時響應及理賠服務體系的建設，但因為保險中介公司成立時間較短，資金和經(jīng)驗有限，特別是某些公司，僅僅為吸引客戶購買才做客戶服務，而不是發(fā)自初心為客戶著想，所以服務流程、服務品質(zhì)、客戶滿意度均有待提高。

在客戶增值服務方面，因為保險公司是根據(jù)客戶繳納保費的級別對客戶實施差異化服務，而中介公司的客戶往往是分散購買幾家保險公司的產(chǎn)品，因此即便總保費比較高，但仍然無法享受到任何一家保險公司的VIP客戶服務，所以中介公司應該建立自己的VIP客戶服務體系，與保險公司形成互補?，F(xiàn)在已有少數(shù)中介公司建立了自己的VIP客戶服務系統(tǒng)。

以上還遠遠不夠，因為互聯(lián)網(wǎng)保險中介公司相較于傳統(tǒng)中介有天然的IT技術優(yōu)勢，如果堅持長期主義，建造智能化的客服體系，將更加有利于增加客戶和代理人的忠誠度和滿意度，形成銷售的良性循環(huán)，并且可以實現(xiàn)企業(yè)利潤邊界拓展。

總之，作為新興的互聯(lián)網(wǎng)保險中介公司，必須擺脫慣性思維，不能只是一味的對標傳統(tǒng)保險公司的管理模式，要以客戶價值為核心，重塑價值鏈，打造軟實力，取得勝出優(yōu)勢。

微易保險經(jīng)紀（又稱保險師）廣東分公司總經(jīng)理