楊曉明 陳菡

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新被認(rèn)為是激活國(guó)家和地方經(jīng)濟(jì)活力的重要引擎。對(duì)于大量的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，從0到1是容易的。按照《公司法》的規(guī)定，一個(gè)人一元錢(qián)就可以注冊(cè)一家企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的熱浪下，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者們蜂涌而上。《2020年中國(guó)初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)生態(tài)報(bào)告》顯示，僅2017-2019年，中國(guó)累計(jì)新注冊(cè)企業(yè)就達(dá)到271萬(wàn)家。然而，創(chuàng)業(yè)不僅需要實(shí)現(xiàn)從0到1，更是一個(gè)從1到N的持續(xù)過(guò)程。在從1到N的歷程中，有人能夠品嘗到勝利的果實(shí)，但更多的人卻是半道折戟、抱憾而歸。同樣擁有前沿技術(shù)，在同樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和客戶需求面前，為什么有的企業(yè)能夠創(chuàng)業(yè)成功，而有的企業(yè)卻失敗了呢？

創(chuàng)業(yè)者的困境

創(chuàng)業(yè)的過(guò)程如同探險(xiǎn)競(jìng)賽，大家都卯足了勁希望成為第一個(gè)到達(dá)峰頂?shù)娜恕杉夜究赡芏纪瑯訐碛凶钋把氐募夹g(shù)，同樣面對(duì)日益高漲的客戶需求以及規(guī)模迅速擴(kuò)大的市場(chǎng)，無(wú)論是在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)、客戶等等方面都極其相似，可最終的結(jié)局可能大相徑庭。

在這個(gè)過(guò)程中，人們會(huì)采取不同的發(fā)展策略，有些公司可能會(huì)緩慢平穩(wěn)增長(zhǎng)，而有些公司可能會(huì)在某個(gè)時(shí)期飛速前進(jìn)又在另一個(gè)時(shí)期急驟下降，其增長(zhǎng)曲線大起大落，令人驚心動(dòng)魄。

比如美國(guó)商業(yè)史上的史賽克 （Stryker）醫(yī)療器械公司和美國(guó)外科醫(yī)療器械公司（USSC）。史賽克醫(yī)療器械公司在絕大多數(shù)時(shí)間里都保持著20%左右的年增長(zhǎng)率。如果您在1979年底的時(shí)候投資了這家公司1美元，那么在2002年的時(shí)候您的回報(bào)可以達(dá)到350美元。更重要的是，這家公司今天仍然活躍在《財(cái)富》排行榜的榜單上。而對(duì)于另外一家曾經(jīng)和史賽克勢(shì)均力敵的美國(guó)外科醫(yī)療器械公司，它的凈收入增長(zhǎng)率在20年中有13年超過(guò)30%，但是波動(dòng)幅度卻是從-200%到300%。其平均投資回報(bào)率不僅低于市場(chǎng)平均水平，甚至在1998年的時(shí)候由于表現(xiàn)不佳被惡意收購(gòu)，從此消失在商業(yè)世界里。

在危機(jī)四伏的商業(yè)環(huán)境里，到底什么樣的公司最終成功的幾率更大？換句話講，到底什么樣的因素可以幫助一家公司走得更遠(yuǎn)？

南極圈探險(xiǎn)競(jìng)賽與20英里行軍法則

111年前的南極圈，有兩支探險(xiǎn)隊(duì)摩拳擦掌，一支是由英國(guó)海軍軍官和極地探險(xiǎn)家羅伯特·法爾康·斯科特（Robert Falcon Scott）帶領(lǐng)的英國(guó)探險(xiǎn)隊(duì)，另外一支是由挪威人羅爾德·阿蒙森（Roald Amundsen）率領(lǐng)的挪威探險(xiǎn)隊(duì)，兩支隊(duì)伍為能成為人類第一支踏上南極的探險(xiǎn)隊(duì)展開(kāi)了一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的比賽。

那是一個(gè)被稱之為“南極洲探險(xiǎn)的英雄時(shí)代”，南極和珠穆朗瑪峰等幾個(gè)地方是地球上為數(shù)不多的幾個(gè)人類還未涉足的極端區(qū)域。斯科特與阿蒙森是兩位經(jīng)驗(yàn)豐富的探險(xiǎn)家，都有著驕人的戰(zhàn)績(jī)。然而，最后的結(jié)果卻大相徑庭。當(dāng)斯科特歷盡千辛萬(wàn)苦最終抵達(dá)南極點(diǎn)后，卻驚詫地發(fā)現(xiàn)阿蒙森早已經(jīng)把挪威的國(guó)旗用幾個(gè)雪橇板插到了南極點(diǎn)上，原來(lái)阿蒙森已經(jīng)在5個(gè)星期前捷足先登。心灰意冷的斯科特只有強(qiáng)打精神原路返回。然而，斯科特的隊(duì)伍在半路遇到了強(qiáng)暴風(fēng)雪，五個(gè)人的探險(xiǎn)隊(duì)全軍覆沒(méi)。他們的尸體過(guò)了8個(gè)月才被人發(fā)現(xiàn)，而讓人更為心痛的是，他們遇難的地點(diǎn)距離補(bǔ)給點(diǎn)只有50英里。

相近的時(shí)間和往返行程，同樣面臨著極度復(fù)雜和不確定性的環(huán)境，然而，這兩支同樣經(jīng)驗(yàn)豐富的探險(xiǎn)隊(duì)卻有著完全迥異的命運(yùn)。

類似的情景在商業(yè)圈也屢見(jiàn)不鮮。十多年前，商業(yè)作家吉姆·柯林斯（Jim Collins）和莫滕·漢森（Morten T. Hansen）以及由20名研究人員組成的團(tuán)隊(duì)試圖探究這樣一個(gè)問(wèn)題：為什么有些公司可以在充滿混亂的環(huán)境中穩(wěn)步前進(jìn)，而有些公司卻大起大落，到最后舉步維艱？

該團(tuán)隊(duì)分析了七家表現(xiàn)不僅比其行業(yè)要好，而且比行業(yè)好十倍的公司，這些成功企業(yè)被稱之為“10Xers（10倍速者）”。通過(guò)對(duì)比分析這些公司從成立之初到2002年的年度演變史，他們發(fā)現(xiàn)這些“10Xers”在混亂、不確定的商業(yè)世界中，并沒(méi)有不斷地調(diào)整方向，一味的追求速度或者是承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，而是提出了一個(gè)合理的計(jì)劃，謹(jǐn)慎、并且有條理地始終堅(jiān)持該計(jì)劃。

與此同時(shí)，他們也會(huì)堅(jiān)定地拒絕任何短期利益的誘惑。正是由于有著堅(jiān)定的目標(biāo)，他們?cè)诶щy時(shí)期才不會(huì)驚慌，同時(shí)，他們也不會(huì)在看似難得快速發(fā)展的機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)過(guò)于冒進(jìn)。

在針對(duì)這些公司的研究中，柯林斯等人發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常有趣的規(guī)律，那就是經(jīng)常被商業(yè)界吹捧的素質(zhì)，例如冒險(xiǎn)精神、創(chuàng)新能力、快速發(fā)展能力、超乎尋常的運(yùn)氣等并不是這些公司成功的關(guān)鍵因素，而真正起決定作用的是恪守自律、基于實(shí)證主義的創(chuàng)造性和建設(shè)性的焦慮。

例如在上世紀(jì)九十年代的美國(guó)航空業(yè)，從1990-2003年整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)一片慘淡。業(yè)界在這14年當(dāng)中虧損數(shù)百億美金，各個(gè)航空公司也大規(guī)模裁員。然而，其中有一家名叫西南航空的廉價(jià)公司卻不僅沒(méi)有解雇一名員工，而且保持了連續(xù)30年的盈利，在整個(gè)美國(guó)的商業(yè)歷史上也堪稱奇跡。

西南航空明確規(guī)定，公司即使在發(fā)展順利時(shí)也不要激進(jìn)，以免其盈利能力和公司內(nèi)部文化受到破壞。西南航空公司自從1965年創(chuàng)立就采取了步步為營(yíng)的發(fā)展策略，其最初的市場(chǎng)僅僅限定在得克薩斯州三個(gè)距離短途航線的城市：達(dá)拉斯、休斯頓，和圣安東尼奧。直到進(jìn)入航空業(yè)市場(chǎng)將近八年之后，這家公司才決定將航線拓展至其發(fā)家地所在的德克薩斯州以外的州，并且在20多年后才擴(kuò)展到東部沿海地區(qū)。1996年，由于西南航空出色的服務(wù)，美國(guó)曾經(jīng)有一百多個(gè)城市強(qiáng)烈要求西南航空開(kāi)設(shè)航線，而那一年，西南航空公司僅僅開(kāi)通了四條新航線。

柯林斯和漢森將西南航空和其他10倍速公司采取的這種緩慢而穩(wěn)定的方法稱為“20 Mile March”（20英里行軍）。就如同當(dāng)年的阿蒙森一樣，無(wú)論天氣如何，他都會(huì)堅(jiān)定不移的向前邁進(jìn)20英里。不會(huì)因?yàn)轱L(fēng)和日麗的天氣而每天行進(jìn)過(guò)多的里程，也不會(huì)因?yàn)樘鞖鈵毫佣榭s不前。這種恪守紀(jì)律的行進(jìn)方式，是阿蒙森能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)成功的重要因素之一。

柯林斯和漢森列出了20英里行軍法則的七個(gè)要素：（1）明確的任務(wù)指標(biāo)；（2）強(qiáng)大的自我約束能力；（3）與環(huán)境相匹配的組織資源；（4）自制力與可控性；（5）最佳期限設(shè)置；（6）親力親為；（7）保持可持續(xù)性。

創(chuàng)業(yè)中的20英里行軍法則

眾所周知，創(chuàng)業(yè)的旅程總是充滿了未知與陷阱。雖然每一位創(chuàng)業(yè)者心中都有明確的愿景和使命，就如同阿蒙森和斯科特都清楚的知道自己的目標(biāo)——南極點(diǎn)一樣，然而如何抵達(dá)這個(gè)目標(biāo)，需要什么樣的團(tuán)隊(duì)，什么樣的資源，什么樣的策略，在危險(xiǎn)來(lái)臨時(shí)如何應(yīng)對(duì)，諸如此類的考量卻直接決定了最終的勝負(fù)。以下我們將對(duì)創(chuàng)業(yè)中的20英里法則進(jìn)行一一解讀。

（一）制定明確的任務(wù)指標(biāo)

好的20英里行軍法則會(huì)制定出一個(gè)組織的績(jī)效指標(biāo)，并限定最低績(jī)效額度。這些最低績(jī)效指標(biāo)的制定原則是，即使在很困難的時(shí)期，通過(guò)努力也可以達(dá)到。

比如在當(dāng)時(shí)的南極競(jìng)賽中，阿蒙森和他的團(tuán)隊(duì)就為自己制定了一個(gè)最低績(jī)效指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)既不是每天前進(jìn)的里程，也不是每天前進(jìn)的時(shí)間，而是每天都要前進(jìn)四分之一個(gè)緯度，也就是每四天要向著南極點(diǎn)前進(jìn)一個(gè)緯度。阿蒙森覺(jué)得每四天打破一次緯度，并且在地圖上標(biāo)注出取得的成就，這將對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用。這每天四分之一的緯度就是阿蒙森明確的績(jī)效指標(biāo)。無(wú)論風(fēng)和日麗還是刮風(fēng)下雨，無(wú)論是有隊(duì)員生病還是有雪橇犬掉入冰縫中，他們每天都要堅(jiān)持不懈的完成這四分之一的緯度。

相比之下，另一位探險(xiǎn)者斯科特并沒(méi)有對(duì)每天的行程制定一個(gè)明確的目標(biāo)，他基本上是根據(jù)每天的天氣情況和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)決定每天行進(jìn)的距離。在天氣狀況理想的時(shí)候，他會(huì)帶領(lǐng)隊(duì)伍跋涉長(zhǎng)達(dá)9個(gè)小時(shí)；而天氣不好的時(shí)候，他可能會(huì)選擇讓隊(duì)員們待在帳篷里躲避風(fēng)雪。

在創(chuàng)業(yè)的初始階段，創(chuàng)業(yè)者們往往精心繪制一個(gè)美好的創(chuàng)業(yè)藍(lán)圖，并制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)是驅(qū)動(dòng)創(chuàng)業(yè)者前進(jìn)方向的核心動(dòng)力，他回答了創(chuàng)業(yè)企業(yè)“我想要到哪去”的問(wèn)題。然而，由于目標(biāo)的長(zhǎng)期性，創(chuàng)業(yè)者有必要將長(zhǎng)期的、宏觀的目標(biāo)分解為一個(gè)個(gè)短期的、具體的、可衡量的關(guān)鍵任務(wù)，或可稱之為里程碑事件。這些關(guān)鍵任務(wù)能夠幫助創(chuàng)業(yè)者錨定前進(jìn)方向，并回答“這個(gè)階段我必須要完成什么”的問(wèn)題。一旦設(shè)定了明確的關(guān)鍵任務(wù)——即設(shè)定業(yè)績(jī)的下限，那么整個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就必須要保證任務(wù)完成，而不受外界各種不確定因素之困。這意味著，創(chuàng)業(yè)者們需要解決的是如何盡全力以保證既定任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。正如南極競(jìng)賽一樣，創(chuàng)業(yè)環(huán)境中同樣有風(fēng)和日麗的時(shí)候、也有狂風(fēng)暴雨的天氣，沒(méi)有人能夠預(yù)知未來(lái)。唯一可以確定的，就是“您的目的地”。創(chuàng)業(yè)者們可以為沒(méi)有達(dá)成任務(wù)找原因、找借口，也可以為了達(dá)成任務(wù)找資源、找方案。顯然，后者在高度不確定的商業(yè)環(huán)境中尤其重要！有了這種決心和力量，能夠幫助創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)凝心聚力，而每一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)的達(dá)成，都意味著創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的一次階段性勝利，有助于鼓舞創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的士氣。

（二）強(qiáng)大的自我約束能力

強(qiáng)大的自我約束能力會(huì)在一個(gè)組織順利發(fā)展、條件極度適宜的情況下形成一個(gè)最高績(jī)效額度。這個(gè)最高績(jī)效額度會(huì)在你高歌猛進(jìn)的時(shí)候悄悄的提醒你不要得意忘形。

比如阿蒙森在往返南極的旅程中，他有四分之三的時(shí)間都保持著每天20英里的速度。而當(dāng)他即將抵達(dá)南極點(diǎn)以及快返回大本營(yíng)時(shí)，他將行進(jìn)速度提高到每天30英里。其實(shí)對(duì)于阿蒙森來(lái)說(shuō)，他可以佷容易就讓自己的團(tuán)隊(duì)每天都行進(jìn)更遠(yuǎn)的距離。他的隊(duì)員和雪橇犬都很健康而且斗志昂揚(yáng)。然而他為了避免讓大家過(guò)于疲勞而生病或者受傷而有意限制每天的行進(jìn)距離。他要求所有的隊(duì)員每天在帳篷里休息將近16個(gè)小時(shí)。他認(rèn)為這種養(yǎng)精蓄銳的過(guò)程是他整個(gè)計(jì)劃中最為重要的一環(huán)。

而對(duì)于斯科特來(lái)說(shuō)，缺乏耐心成為他的致命缺點(diǎn)。他非常討厭待在原地不動(dòng)，任何的延誤都會(huì)讓他產(chǎn)生焦慮情緒。有時(shí)候在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)途跋涉后，他仍然會(huì)要求隊(duì)員們趁著好天氣再多前進(jìn)一段距離。比如曾經(jīng)與他行進(jìn)過(guò)一段距離的Apsley回憶說(shuō)：“即使在經(jīng)過(guò)8-9個(gè)小時(shí)的行進(jìn)后，大家都已經(jīng)精疲力盡了，可斯科特還會(huì)讓我們?cè)賵?jiān)持前進(jìn)一個(gè)小時(shí)。而往往暴風(fēng)雪就會(huì)在這一個(gè)小時(shí)內(nèi)降臨?！睂?duì)于斯科特來(lái)說(shuō)，他只看到了前進(jìn)的重要性，而忽視了養(yǎng)精蓄銳、保存實(shí)力是達(dá)成長(zhǎng)期目標(biāo)必不可少的條件。雖然斯科特的這種高歌猛進(jìn)的行進(jìn)方式讓自己的團(tuán)隊(duì)抵達(dá)了南極點(diǎn)，然而他似乎忘記了，登頂只是行程的一半。對(duì)于一支已經(jīng)精疲力盡的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，在南極圈這種每年有著300多天八級(jí)以上大風(fēng)天氣的極端地帶，返回大本營(yíng)的旅程將變得無(wú)比兇險(xiǎn)。

順境不驕，逆境不餒。不少創(chuàng)業(yè)者們?cè)谀婢趁媲皯?zhàn)戰(zhàn)兢兢、不屈不撓，順利渡過(guò)了創(chuàng)業(yè)最艱辛的階段，然而最后卻倒在了“順境”之中。

美國(guó)頁(yè)巖氣革命的典范——切薩皮克能源公司（Chesapeake Energy）因快速擴(kuò)張背負(fù)巨額債務(wù)最終破產(chǎn)；曾創(chuàng)下驕人業(yè)績(jī)的美國(guó)零售企業(yè)——格蘭特，因盲目擴(kuò)張短短幾年時(shí)間業(yè)績(jī)滑坡宣告破產(chǎn)；樂(lè)視繪制了誘人的商業(yè)生態(tài)，然而沒(méi)能等到黎明出現(xiàn)就黯然退市……類似的案例比比皆是。

創(chuàng)業(yè)者們普遍存在過(guò)度自信的心理特征，大量創(chuàng)業(yè)者們堅(jiān)信自己能夠成功，甚至有很大比例的創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為自己創(chuàng)業(yè)成功的概率高達(dá)100%。這種過(guò)度自信的心理特征讓創(chuàng)業(yè)者們相信過(guò)往的成功一定也能帶來(lái)未來(lái)的成功，不僅容易高估自己實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理能力，在決策時(shí)往往也會(huì)持有更加樂(lè)觀的態(tài)度——高估收益、低估風(fēng)險(xiǎn)。在過(guò)往成功經(jīng)歷和豐?，F(xiàn)金流的驅(qū)使下，創(chuàng)業(yè)者們往往忽略風(fēng)險(xiǎn)和約束條件，可能做出激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略，從而增加了陷入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性。

因此，在面對(duì)巨大的市場(chǎng)誘惑時(shí)，時(shí)刻保持強(qiáng)大的自我約束能力，制定企業(yè)的“負(fù)面清單”（Stop Doing List）和增長(zhǎng)上限，在順境中保持自制力不驕燥、不激進(jìn)，才能帶領(lǐng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

（三）與環(huán)境相匹配的組織資源

對(duì)于任何的組織而言，沒(méi)有哪一個(gè)20英里行軍法則是可以通用的。一個(gè)優(yōu)秀的20英里行軍法則通常是量身定制的。

每一個(gè)組織都有其獨(dú)特的基因，目標(biāo)、環(huán)境、資源、團(tuán)隊(duì)等都存在著截然不同的特點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)者們希望帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)順利到達(dá)峰頂，必須要對(duì)通過(guò)往目的地的路徑、環(huán)境因素等作充分的評(píng)估，同時(shí)評(píng)價(jià)企業(yè)自身所擁有的資源能力，而沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的模式。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在制定自己的“行軍法則”時(shí)，需要考慮企業(yè)的資源、能力等實(shí)際情況與其所處環(huán)境相匹配。

例如在那場(chǎng)南極競(jìng)賽中，兩位探險(xiǎn)者就選用了不同的資源，由于這些資源與環(huán)境的匹配性不同，結(jié)果也大相徑庭。

比如在交通工具上，斯科特選擇了馬匹。他決定先騎行四分之一然后換成馬拉雪橇。事實(shí)證明這是一個(gè)很不明智的選擇，因?yàn)轳R這種資源并不適合南極這種環(huán)境。首先馬是草食動(dòng)物，而植物在南極這種寸草不生的環(huán)境下極其稀缺。其次，馬在運(yùn)動(dòng)時(shí)會(huì)通過(guò)皮毛流汗，流出的汗會(huì)結(jié)成冰塊附著在皮毛上，因此必須提前蓋好厚厚的毯子來(lái)保暖，而這些毯子無(wú)疑會(huì)增加重量。此外，馬匹的自重和馬蹄的形狀也不適合在積雪中前行，斯科特的馬隊(duì)經(jīng)常會(huì)陷入積雪無(wú)法自拔。

而阿蒙森則采取了截然不同的運(yùn)輸工具。在研究了愛(ài)斯基摩人的生活方式后，他認(rèn)為狗拉雪橇是迄今為止南極環(huán)境的最佳交通工具。狗在冰雪中跑得很快，它們皮毛很厚可以保暖，并且是通過(guò)舌頭排汗，因此基本不需要日常維護(hù)。同時(shí)它們的食性也很雜，在風(fēng)暴來(lái)臨時(shí)雪地里挖洞保暖。在整個(gè)探險(xiǎn)隊(duì)食物緊缺的時(shí)候，狗也可以作為優(yōu)質(zhì)的肉食來(lái)源。

（四）達(dá)成目標(biāo)的可控性

創(chuàng)業(yè)過(guò)程中一個(gè)最大的敵人就是各種風(fēng)險(xiǎn)和意外。有人用VUCA，也就是波動(dòng)性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復(fù)雜性（C o m p l e x i t y）、和模糊性（Ambiguity），來(lái)描述我們當(dāng)前所處的商業(yè)環(huán)境。顯然，在這個(gè)商業(yè)環(huán)境中，無(wú)論是組織之間、組織與環(huán)境之間，還是組織與個(gè)人之間的交互都變得越來(lái)越緊密，影響商業(yè)成功各項(xiàng)因素越來(lái)越多，不可控的因素的隨之增加。

值得注意的是，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者們來(lái)說(shuō)，我們無(wú)法把成功或失敗歸咎于外部的、不可控的環(huán)境因素，而是要對(duì)最終的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。創(chuàng)業(yè)者們需要有更加強(qiáng)大的自制力，以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)到達(dá)即定的目的地。這種自制力既表現(xiàn)為在繁榮的時(shí)期不被機(jī)遇所誘惑而過(guò)度擴(kuò)張，也表現(xiàn)為在困境當(dāng)中不心生恐懼而退縮不前，始終以完成嚴(yán)格的任務(wù)指標(biāo)為目標(biāo)。

一個(gè)好的20英里行軍法則應(yīng)該是完全出于自己的掌控范圍之內(nèi)，而不要把目標(biāo)設(shè)立在自己無(wú)法完全控制結(jié)果的范圍。比如在我們?cè)O(shè)立自己的目標(biāo)時(shí)，與其設(shè)定未來(lái)能夠考入哈佛或每天獲得十個(gè)新客戶，不如設(shè)定每個(gè)月讀完三本書(shū)或者每個(gè)月聯(lián)系100個(gè)新客戶的目標(biāo)。因?yàn)榍罢咴谀撤N程度上取決于其他人的行為和決定，而后者都是自己可以完全控制的事情。

（五）最佳期限設(shè)置

一個(gè)好的20英里行軍法則應(yīng)該具有一個(gè)最佳期限設(shè)置。這個(gè)最佳期限既不能太短，也不能過(guò)長(zhǎng)，而是要恰到好處。如果這個(gè)期限安排過(guò)短，會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者們過(guò)度頻繁地考慮下一個(gè)“20英里”的目標(biāo)，這種戰(zhàn)術(shù)上的頻繁調(diào)整勢(shì)必會(huì)影響到戰(zhàn)略層面的穩(wěn)定，從而令整個(gè)團(tuán)隊(duì)受不可控因素的影響而經(jīng)歷過(guò)多的變數(shù)。而過(guò)長(zhǎng)的期限容易讓目標(biāo)變得模糊，讓團(tuán)隊(duì)在長(zhǎng)途跋涉的過(guò)程中由于看不到希望而松弛懈怠，從而導(dǎo)致20英里法則失去效力。

這一原則在我們的生活中會(huì)非常實(shí)用。就拿減肥這件讓很多人都覺(jué)得極具挑戰(zhàn)的事情舉例，其實(shí)很多人之所以減肥失敗，經(jīng)常是由于完成目標(biāo)的最佳日期設(shè)置錯(cuò)誤。比如我們的目標(biāo)是甩掉30斤贅肉，如果時(shí)間設(shè)置在兩個(gè)月之內(nèi)，那么十有八九會(huì)在中途遇到挫折而需要進(jìn)行大幅度的目標(biāo)調(diào)整?？墒侨绻涯繕?biāo)設(shè)置成兩年之內(nèi)，則可能會(huì)因?yàn)閼?zhàn)線拖的太長(zhǎng)而半途而廢。

不少創(chuàng)業(yè)者在這個(gè)問(wèn)題上都栽過(guò)跟頭，即便是硅谷無(wú)所不能的傳奇創(chuàng)業(yè)者伊隆·馬斯克。在2002年太空探索技術(shù)公司SpaceX成立之初，他曾經(jīng)制定了以下令人瞠目結(jié)舌的發(fā)展計(jì)劃表：

2003年5月完成第一臺(tái)火箭發(fā)動(dòng)機(jī)。

2003年6月完成第二臺(tái)火箭發(fā)動(dòng)機(jī)。

2003年7月建成火箭主體。

2003年8月完成火箭組裝。

2003年9月火箭發(fā)射平臺(tái)修建完畢。

2003年11月完成第一次火箭發(fā)射（距離公司成立才僅僅15個(gè)月）。

2010年之前實(shí)現(xiàn)火星之旅。

要知道，當(dāng)時(shí)具有運(yùn)載火箭發(fā)射能力的“太空俱樂(lè)部”的成員也就不超過(guò)10個(gè)國(guó)家，而且都是通過(guò)舉國(guó)之力以及數(shù)十年的發(fā)展才達(dá)成。后來(lái)的實(shí)際情況眾所周知，一直到2008年9月，SpaceX才成功的完成了獵鷹一號(hào)的首次發(fā)射。而火星之旅的時(shí)間也推遲到了2024年。

馬斯克當(dāng)時(shí)為自己的這次不切實(shí)際的期限設(shè)置付出了巨大的代價(jià)。即便成功進(jìn)行了火箭試射，公司也因?yàn)橘Y金嚴(yán)重不足而瀕臨倒閉。若不是2008年圣誕節(jié)前夕來(lái)自美國(guó)航空航天局的總價(jià)值16億美元的大訂單，SpaceX可能早就已經(jīng)倒閉了，甚至連馬斯克的另外一家公司特斯拉也要遭受池魚(yú)之殃。

（六）親力親為

一個(gè)行之有效的20英里行軍法則由一個(gè)組織自己設(shè)計(jì)并實(shí)施，而不是依靠外部力量實(shí)施或盲目復(fù)制。

當(dāng)年的斯科特盲目地復(fù)制了另外一位探險(xiǎn)者歐內(nèi)斯特·沙克爾頓的南極探索計(jì)劃，而阿蒙森則設(shè)計(jì)了自己的行進(jìn)路線，以便快速、安全地到達(dá)南極。斯科特選擇了以往探險(xiǎn)隊(duì)駐扎的地區(qū)作為大本營(yíng)，并且選擇以往的探險(xiǎn)路線。而阿蒙森則選擇了一處叫做鯨魚(yú)灣的地點(diǎn)扎營(yíng)，這個(gè)地點(diǎn)比斯科特的營(yíng)地距離南極近了60英里。這個(gè)位置雖然此前沒(méi)有探險(xiǎn)家曾在此扎營(yíng)過(guò)，也沒(méi)有人開(kāi)辟過(guò)從此通往南極的路線，但是這里卻是通往南極最直的路。正是這個(gè)營(yíng)地不僅為他節(jié)省了120英里的往返路程，而且整個(gè)路程比斯科特更輕松。

不管是過(guò)往的成功經(jīng)驗(yàn)、其他企業(yè)的成功路徑，還是咨詢公司制定的實(shí)施方案，這些都只能是幫助企業(yè)制定“行軍法則”的實(shí)證來(lái)源之一，而不是企業(yè)的“行軍法則”本身。企業(yè)始終處于一個(gè)動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境之中，只有在充分的實(shí)證檢驗(yàn)基礎(chǔ)之上，由組織自行設(shè)計(jì)并實(shí)施的方案，才有可能適應(yīng)于組織的特殊性，并讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)自內(nèi)心認(rèn)可并予以推行。

（七）保持可持續(xù)性

好的20英里行軍法則的目標(biāo)必須是可以持續(xù)的達(dá)成。也就是說(shuō)，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要具有可持續(xù)性。

例如在征服南極的競(jìng)賽中，阿蒙森成功的關(guān)鍵之一就是目標(biāo)達(dá)成的可持續(xù)性。不論是狂風(fēng)暴雪還是風(fēng)和日麗，阿蒙森每天都要行進(jìn)15到20英里。他在日記中寫(xiě)道：“盡管有時(shí)候暴風(fēng)雪遮天蔽日，我們?nèi)匀幻刻煨旭?0英里。”阿蒙森就這樣雖然行進(jìn)速度緩慢，但是卻通過(guò)目標(biāo)的高度可持續(xù)性最終抵達(dá)了南極點(diǎn)。

而反觀斯科特，他的目標(biāo)則上下波動(dòng)很大。有幾天，當(dāng)他感覺(jué)到狀態(tài)很好并且天氣條件很好時(shí)，他可以讓團(tuán)隊(duì)前進(jìn)45英里。而當(dāng)天氣變得惡劣時(shí)，他又會(huì)躲在帳篷里，不愿冒險(xiǎn)面對(duì)外面的惡劣環(huán)境。

曾任西南航空CEO的霍華德·帕特南，他提及西南航空實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的方法就是堅(jiān)持“一直重復(fù)地做擅長(zhǎng)的事情”，他在1979年所制定的公司運(yùn)營(yíng)清單，在25年后看來(lái)僅變更了其中的20%。這意味著，西南航空長(zhǎng)期以來(lái)保持的目標(biāo)一致性。

這一條準(zhǔn)則同樣適用于我們的生活。就像在前往南極的比賽中一樣，人生競(jìng)賽中的勝利者通常是龜兔賽跑中行動(dòng)緩慢卻堅(jiān)持不懈的烏龜，而不是時(shí)而沖刺，時(shí)而打盹兒的野兔。

人類的歷史總是驚人的相似，100多年后的今天，人類早已經(jīng)將腳印留在了地球上的每個(gè)角落，而開(kāi)始對(duì)外太空展開(kāi)征程?；蛟S阿蒙森的20英里行軍法則同樣可以適用于如今的類似于馬斯克和貝索斯這樣的探險(xiǎn)者們。