劉振敏

近10年來，以波音和空客為代表的飛機(jī)制造商一直在通過強(qiáng)化管控和收回部分核心生產(chǎn)能力的方式來不斷推動全球航空產(chǎn)業(yè)鏈的調(diào)整。隨之而來的是行業(yè)內(nèi)此起彼伏的企業(yè)間并購，這些并購中既有主制造商對于產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的收購，更有供應(yīng)商之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。而無論是20年前對供應(yīng)鏈的“放”，還是如今對供應(yīng)鏈的“收”，其核心目的都是在掌握項目主導(dǎo)權(quán)的同時盡可能地降低企業(yè)生產(chǎn)成本。2020年新冠肺炎疫情爆發(fā)對全球航空業(yè)造成了極大的負(fù)面影響，短期內(nèi)行業(yè)很難恢復(fù)到疫情前的水平，也正因為如此，生產(chǎn)成本成為了企業(yè)更為關(guān)注的議題。2021年2月，空客宣布將不再考慮出售其航空結(jié)構(gòu)件業(yè)務(wù)，相反未來還會將這一業(yè)務(wù)作為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行發(fā)展。盡管這一新聞在業(yè)界并沒有引起太多關(guān)注，但若從深層次考慮，不難看出，疫情后以空客為代表的主制造商已經(jīng)開始了對產(chǎn)業(yè)鏈布局新的思考。

波音積極布局上游

縱觀全球航空工業(yè)的發(fā)展，第一次大規(guī)模的并購與整合浪潮發(fā)生在1992～2003年間。這輪并購最直接的結(jié)果是產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)商的數(shù)量大幅減少，但一些完成并購與重組的頂級供應(yīng)商實力大幅提升。其中，美國聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）便是在那個時候涌現(xiàn)出的頂級供應(yīng)商代表。此后的十多年間，全球航空產(chǎn)業(yè)鏈上大大小小的并購仍在不斷發(fā)生，但并未對民用航空產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈格局產(chǎn)生太大的影響。供應(yīng)商與飛機(jī)制造商之間一直保持著某種程度上的“默契”。

但在787項目中，由于供應(yīng)商多次出現(xiàn)延期交付的問題，波音開始意識到，對于供應(yīng)鏈過多的“放權(quán)”并不利于企業(yè)的發(fā)展。于是，波音提出了要成為“設(shè)計生產(chǎn)的卓越提供者”的新發(fā)展戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略中波音所說的“設(shè)計生產(chǎn)”不僅是對飛機(jī)的設(shè)計與生產(chǎn)，也包括對核心部件的設(shè)計生產(chǎn)能力。此后，波音開始了供應(yīng)鏈垂直整合的戰(zhàn)略部署。

所謂垂直整合是指企業(yè)通過擁有和控制其供應(yīng)商以實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的掌控，其目的是創(chuàng)建一個閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)，以降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率。

與空客背靠歐洲不同，幾十年來波音一直通過對上游供應(yīng)商的控制來達(dá)到壓縮成本、提高生產(chǎn)效率的目標(biāo)。因此當(dāng)波音發(fā)現(xiàn)，“一些一級供應(yīng)商的利潤已經(jīng)是它的兩倍，但卻承擔(dān)了更少的風(fēng)險時”，波音開始出手對一些企業(yè)進(jìn)行并購。

2008年波音收購沃特飛機(jī)工業(yè)公司與阿萊尼亞公司成立的合資公司中的股份，以生產(chǎn)787飛機(jī)的后機(jī)身段;2018年與汽車座椅生產(chǎn)商Adient組建合資公司生產(chǎn)飛機(jī)座椅;投資專門從事增材制造的Morf3D;斥資42.5億美元收購航空零部件廠商 KLX;為開拓 APU 市場與賽峰成立合資公司等。正如波音前首席執(zhí)行官丹尼斯·米倫伯格所說，“波音正在涉足縱向整合領(lǐng)域，試圖將更多的供應(yīng)商整合到波音公司內(nèi)部?！?/p>

同時波音的諸多并購中，還有一個值得關(guān)注的特點是其對新興企業(yè)的并購。工業(yè)4.0的到來讓波音措手不及，面對諸如SpaceX等新興商業(yè)模式下顛覆性創(chuàng)新公司的沖擊，2017年波音成立了HorizonX，并以此為載體，針對航空航天領(lǐng)域的小型前沿技術(shù)公司進(jìn)行投資。實際上，波音此舉的主要目的還是基于對產(chǎn)業(yè)鏈的控制。之后，波音還與賽峰成立了合資公司Initium Aerospace，啟動了可生產(chǎn)航空級儲能系統(tǒng)的高度自動化工業(yè)基地建設(shè)，并推進(jìn)旨在降低電動飛機(jī)電池系統(tǒng)成本的技術(shù)研發(fā)工作。

目前，波音在未來航空航天部件創(chuàng)新生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈中已經(jīng)占據(jù)了一席之地。近幾年HorizonX公司先后投資了3D打印、新型復(fù)合材料生產(chǎn)、電池技術(shù)研發(fā)等。例如從2015年開始，HorizonX公司一直領(lǐng)投為波音衛(wèi)星和直升機(jī)生產(chǎn)3D打印鋁和鈦合金組件的Morf3D公司。此外，HorizonX公司還不惜成本地投資了DigitalAlloys公司，致力于3D打印最新技術(shù)的研發(fā)。同時，生產(chǎn)3D打印產(chǎn)品的原材料技術(shù)供應(yīng)商GammaAlloys也是由HorizonX公司領(lǐng)投的。由此可見，在諸如3D打印這類未來具有廣泛應(yīng)用前景的新技術(shù)上，波音已經(jīng)開始了覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的投資。

空客模式自成體系

與波音不同，空客的起步和發(fā)展都離不開歐洲國家和企業(yè)的支持。但1992年，歐美簽訂的民機(jī)協(xié)議中明確規(guī)定政府補(bǔ)貼不得超過研制成本的30%，于是空客開始基于波音的供應(yīng)鏈管理模式搭建自己的供應(yīng)鏈體系。在此期間，空客將自己從“整機(jī)制造商”的定位轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋到y(tǒng)集成商”，與供應(yīng)商之間的關(guān)系也從過去簡單的業(yè)務(wù)外包轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)險共擔(dān)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但與當(dāng)時波音在787項目中的“過度外包”不同，空客的策略相對較為保守，其一級供應(yīng)商仍然主要由法國、德國等組建國的企業(yè)構(gòu)成，因此空客集團(tuán)及其歐洲各國的子公司一直掌握著關(guān)鍵核心的產(chǎn)業(yè)鏈生產(chǎn)。

雖然在過去幾年，為了更加專注于設(shè)計、系統(tǒng)集成和飛機(jī)總裝業(yè)務(wù)，空客也曾大刀闊斧地精簡了幾處位于德國和法國的生產(chǎn)基地，但與波音采取直接剝離的方式不同，空客并沒有出售這些資產(chǎn)。2021年2月，空客決定繼續(xù)保留的結(jié)構(gòu)件業(yè)務(wù)就屬于這種情況。

空客下屬的Stelia Aerospace公司總部位于圖盧茲，是由Aerolia和Sogerma公司合并而成，公司專業(yè)從事商用航空領(lǐng)域的飛機(jī)結(jié)構(gòu)、飛行員座椅和高級乘客座椅的設(shè)計和制造。在波音剝離了其位于堪薩斯州威奇托的飛機(jī)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)，成立Spirit Aerosystems公司之后，空客也曾一度想出售Stelia Aerospace公司，但最終空客放棄了這一想法。如今在疫情后，空客決定將航空結(jié)構(gòu)件業(yè)務(wù)作為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)?？湛偷倪@一考慮，主要出于對未來新一代飛機(jī)生產(chǎn)的考慮。目前，為了提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本，空客正在探索如何在數(shù)字化設(shè)計和制造流程之間形成更為緊密的銜接，從而為采取不同構(gòu)架和新型能源的未來飛機(jī)做準(zhǔn)備。也正因為出于這一考慮，空客表示，未來對于航空結(jié)構(gòu)件業(yè)務(wù)的優(yōu)化將主要基于歐洲，暫時沒有將任何航空結(jié)構(gòu)件業(yè)務(wù)進(jìn)一步外包給歐洲以外生產(chǎn)基地的打算。

本土化也是當(dāng)今空客供應(yīng)鏈體系中的關(guān)鍵詞。通過融入當(dāng)?shù)亍⑸罨献?，一方面空客的供?yīng)商實現(xiàn)了從一開始的簡單零部件生產(chǎn)到參與飛機(jī)的總裝，另一方面空客則通過成功的供應(yīng)鏈本土化戰(zhàn)略，在與波音的競爭中逐漸占據(jù)優(yōu)勢。在中國，空客在天津設(shè)立了A320總裝線和A330完工交付中心。如今，對于空客來說，這條總裝線的意義早已超過了訂單和工業(yè)合作本身?？傃b生產(chǎn)線的建立幫助空客在中國贏得了從政府到合作伙伴的信任和認(rèn)可，鞏固了雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時也讓空客更加貼近目標(biāo)市場，在市場競爭中占得了先機(jī)。

A320總裝線這一本土化戰(zhàn)略成功之后，空客又將視線投向了波音的大本營——美國，宣布在美國新建歐洲以外的第二條總裝生產(chǎn)線。于是，莫比爾總裝廠被稱為是“天津模式”的拷貝?？梢哉f，空客通過總裝線實現(xiàn)的“落地生財”效應(yīng)不僅出乎了空客自己的預(yù)想，更超出了競爭對手的意料。

此外，在新興技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域，空客對初創(chuàng)公司的并購和參股力度也不小于競爭對手。除了在硅谷成立了A3創(chuàng)新中心之外，空客還參股了包括Dusy Identity、Humatics在內(nèi)的多家企業(yè)，除了將注意力放在新能源、新構(gòu)型的飛機(jī)項目上之外，特別關(guān)注智能化生產(chǎn)等領(lǐng)域。而無論是從波音還是空客的投資思路中，我們都不難發(fā)現(xiàn)，在數(shù)字技術(shù)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的新潮流之下，航空巨頭們都在積極關(guān)注新興技術(shù)領(lǐng)域的投資與合作，力圖將高科技產(chǎn)品引入航空制造業(yè)，并從根本上提高生產(chǎn)效率或研制新一代產(chǎn)品，最終實現(xiàn)從“質(zhì)”上搶占先機(jī)。

供應(yīng)商們的回應(yīng)

在主制造商摩拳擦掌進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈布局的同時，行業(yè)中的供應(yīng)商們自然也不會“束手就擒”，相反他們也在用自己的方式進(jìn)行“回?fù)簟薄?/p>

在航空發(fā)動機(jī)領(lǐng)域，GE公司從零起步開發(fā)陶瓷基復(fù)合材料（CMC）供應(yīng)鏈，2016年在亞拉巴馬州亨茨維爾市新建兩家復(fù)合材料制造廠，其中一家用于CMC的批量制造，同時在北卡羅來納州阿什維爾市的制造廠采用該種CMC制造陶瓷基復(fù)合材料渦輪罩環(huán)。此外，GE還積極投資增材制造。當(dāng)然除了發(fā)動機(jī)，GE公司2013年還收購了意大利航宇制造商阿維奧（Avio）的航空業(yè)務(wù)部，獲得了減速器的制造能力，2016年，GE和伍德沃德建立合資企業(yè)生產(chǎn)航空發(fā)動機(jī)燃油系統(tǒng)。從GE一系列的并購中不難看出，其策略就是通過垂直整合，從材料和工藝方面著手，突破航空發(fā)動機(jī)性能，以獲得更大的話語權(quán)。

作為產(chǎn)業(yè)鏈中重要的一環(huán)，機(jī)載供應(yīng)商之間也在謀求更緊密的合作以增強(qiáng)議價能力，并誕生了“超級”機(jī)載供應(yīng)商。2016年，美國航電供應(yīng)商羅克韋爾柯林斯公司以86億美元現(xiàn)金加股票（含債務(wù)）收購全球最大的客艙內(nèi)飾制造商B/E航宇公司，通過收購擴(kuò)大了航空設(shè)備供應(yīng)業(yè)務(wù)。2017年，聯(lián)合技術(shù)公司又宣布以300億美元（含70億美元債務(wù)）收購羅克韋爾柯林斯公司，新組建的柯林斯宇航成為全球航空系統(tǒng)領(lǐng)域中規(guī)模最大、業(yè)務(wù)最全面的零部件供應(yīng)商，將能夠生產(chǎn)飛機(jī)發(fā)動機(jī)、起落架、座椅及航電設(shè)備等所有飛機(jī)部件。2017年，賽峰集團(tuán)宣布以總額近100億歐元收購飛機(jī)座椅制造商卓達(dá)航宇（Zodiac），成為繼聯(lián)合技術(shù)公司和GE航空集團(tuán)之后的第三大機(jī)載系統(tǒng)供應(yīng)商。

即便是在疫情發(fā)生的2020年，這樣的并購也仍在繼續(xù)。2020年1月，兩家全球航空百強(qiáng)——伍德沃德公司和美國赫氏公司宣布以全股票 “對等合并”，組建伍德沃德赫氏公司，交易總金額高達(dá)64億美元。根據(jù)2019年《飛行國際》的最新統(tǒng)計，赫氏和伍德沃德公司分別位列全球百強(qiáng)的45名和55名（按照營業(yè)收入水平），而合并后的新公司2020年收入超過53億美元，自由現(xiàn)金流超過10億美元，將超越巴航工業(yè)、川崎重工等巨頭，躋身全球航空產(chǎn)業(yè)30強(qiáng)，成為全球航空航天及國防領(lǐng)域規(guī)模最大的供應(yīng)商之一。

大型供應(yīng)商（通常是一級供應(yīng)商）的兼并和收購勢必進(jìn)一步向產(chǎn)業(yè)鏈傳導(dǎo)，影響到二級和三級供應(yīng)商的利潤水平、現(xiàn)金流量和國際化進(jìn)程。最直接的影響是一些小型供應(yīng)商會尋求在發(fā)展中市場建立生產(chǎn)能力，以進(jìn)一步降低成本，這對于我國來說或許是一個加快融入全球航空產(chǎn)業(yè)鏈的機(jī)會。

2015年，股神巴菲特“扣動扳機(jī)”掀起了航空航天業(yè)史上最為波瀾壯闊的并購篇章。數(shù)據(jù)顯示，2019年來航空航天產(chǎn)業(yè)并購活動達(dá)到了近十年的頂峰。根據(jù)Mergermarket的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2019年航空航天及國防領(lǐng)域披露的并購總金額為985億美元（涉及80筆交易）。相比2018年的422億美元（71筆交易），增長了133%。而從這些并購中，也不難發(fā)現(xiàn)，對于主制造商來說，航空供應(yīng)鏈發(fā)展是一個雙向趨勢：一方面是非核心業(yè)務(wù)的外包仍將繼續(xù);另一方面是核心業(yè)務(wù)的自造也勢不可擋，以改進(jìn)成本、質(zhì)量和供應(yīng)鏈可靠性。

事實上，除了飛機(jī)制造商，發(fā)動機(jī)制造商也是如此進(jìn)行供應(yīng)鏈布局的。以羅羅公司為例，其在制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時，是按照業(yè)務(wù)關(guān)鍵程度和競爭力對產(chǎn)品進(jìn)行分類的。羅羅公司對自身競爭力強(qiáng)、業(yè)務(wù)關(guān)鍵程度高的產(chǎn)品主要選擇自造（make）;對自身競爭力弱、業(yè)務(wù)關(guān)鍵程度高的產(chǎn)品進(jìn)行保護(hù)（protect），必要時與供應(yīng)商合資;對自身競爭力強(qiáng)、業(yè)務(wù)關(guān)鍵程度低的產(chǎn)品要加強(qiáng)控制（control）;其余產(chǎn)品主要從外部購買（buy）。

正如德國哲學(xué)家萊布尼茨所說：“世上沒有兩片完全相同的樹葉。”供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也是如此，盲目追隨外包，或者盲目垂直整合都不是最佳決策。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略引領(lǐng)、業(yè)務(wù)需求以及自身能力進(jìn)行定制，應(yīng)在不同的經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境下，權(quán)衡外包與自造之間的關(guān)系。