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3月末的重慶，處處春暖花開。長安汽車在UNI星球體驗空間舉行了UNI用戶慶典活動。在全國UNI用戶的見證下，UNI高端產(chǎn)品序列的第二款車型UNI-K正式上市。

在對UNI-K進行細致演示解讀時，化身為直播帶貨官的葉沛沒有掩飾自己的自豪。作為未來科技量產(chǎn)者，UNI-K無論是顏值、智能、性能等均在線，嘗試以明日科技演繹高端。

此前，去年疫情期間推出的UNIT已然成為長安汽車的又一爆款，成為汽車界的潮流風向標，這一熱銷趨勢也為UNI-K的上市提供了一個良好的平臺。

在去年疫情的考驗下，中國品牌持續(xù)產(chǎn)生分化。對于長安乘用車業(yè)務，疫情更像分水嶺。長安不僅跑贏大盤，而且贏得相當漂亮。從前4個月銷量受到大勢抑制，轉(zhuǎn)入復蘇的速度飛快。到去年收官戰(zhàn)的時候，長安已經(jīng)確定成為200萬輛俱樂部成員。不僅取得同比增長14%，其中“藍鯨家族”產(chǎn)品，突破90萬輛。這證明“科技長安”的路線取得輝煌的成果。

進入2021年后，長安勢頭不減，越跑越快。在2月份的時候，登頂中國乘用車品牌銷量第一。其中藍鯨家族延續(xù)去年的強勁勢頭，僅用2個月銷量就突破23萬輛。

欣慰之余，葉沛卻表示，現(xiàn)象本身并不重要，關(guān)鍵在于業(yè)務邏輯的通順。成果的取得基于對新時代用戶需求的精準洞察、產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的深刻預判、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的堅定推進。但時代變化很快，長安面對增長，一直秉持的是“歸零”心態(tài)。他的更多精力也投入在思考長安面向未來的營銷邏輯上。

三個維度

銷量登頂中國品牌，葉沛卻空前冷靜。

他說，“過去，我們通過主動行動，獲得發(fā)展，但必須要自問，業(yè)務可持續(xù)嗎？過去市場競爭的邏輯、產(chǎn)品成功的邏輯，是否會適用于2021年、適用于2025年之后嗎？”

通過不斷自我反思，獲取前進動力，葉沛將之形容為“冰桶挑戰(zhàn)”。他說，未來的增量在于變量，舊的存量一定要萎縮的。

就其分管的產(chǎn)品策劃、營銷服務和品牌推廣三者之間，葉沛認為是市場營銷的三個維度。

作為長安汽車新晉執(zhí)行副總裁，葉沛履歷豐滿。他擔任過南京長安總經(jīng)理、長安商用車事業(yè)部副總經(jīng)理等職。任總裁助理后分管過采購、戰(zhàn)略等工作。2017年12月初，他以總裁助理身份兼任長安轎車銷售事業(yè)部總經(jīng)理。這是長安汽車第三次創(chuàng)業(yè)的起點。

此后三年間，負責營銷的葉沛感受到了轉(zhuǎn)型期帶來的銷量下滑陣痛，也體驗到了從谷底崛起、銷量登頂?shù)目煲狻?/p>

長安汽車執(zhí)行副總裁 葉沛

但無論什么時候，他一直保持著“歸零”心態(tài)。

這不奇怪，長安人一向以危機意識強著稱。這樣，長安汽車踏上新軌道后避免用昨天的思維致力于企業(yè)今天和明天的成長。

如此，長安的市場營銷，就建立在業(yè)務邏輯的梳理和再造上。

顯然，“梳理”是針對既有業(yè)務模式上的，而“再造”則是建立新模式。葉沛透露，在“十四五”期間，市場方面都會一直貫徹這個思路。

當下，葉沛將市場營銷分為三個層面，他稱之為“三條線”。第一條線是產(chǎn)品線，重點是產(chǎn)品從策劃到研發(fā)再到生產(chǎn)，上市之后對下一輪產(chǎn)品進行優(yōu)化，中間要通過與客戶溝通來修正，形成邏輯閉環(huán)。

第二條線則是品牌傳播。葉沛直言，以前主機廠的認識，是進行流量競爭。這不適用于未來。因為大家都投入資源去搶流量的時候，“噪音”很大。廠商的資源會被其他信息湮沒，難以傳遞到目標用戶那里。

所以，必須要從流量爭奪轉(zhuǎn)向品牌力傳播。這就要求要有前瞻性，發(fā)現(xiàn)和引領潛在需求。講究品牌提前“站位”，落到產(chǎn)品和服務上。完成品牌傳播的閉環(huán)。這里面又分為線上和線下資源的構(gòu)建。

第三條線，就是客戶營銷的組織。結(jié)合前兩條線，將傳播、營銷與內(nèi)部生產(chǎn)物流“扭在一起”，業(yè)務邏輯才能真正打通。

最終達到以客戶為中心的高效協(xié)同目的。無論是打造世界一流汽車品牌，還是實現(xiàn)服務能力的領先，都是體系建構(gòu)的結(jié)果而已。

兩大重點

如果樹立長安的直接目標，當然是品牌向新向上。但到了具體做法上，葉沛大致分析了中短期和長期發(fā)展脈絡。

在今后一段時間里，長安很多核心競爭力和邏輯仍然在起作用，經(jīng)過強化，仍然是競爭的主流邏輯之一。如果只瞄準一兩年，似乎不需要對營銷業(yè)務大動干戈。

但是，考慮到遠期目標，譬如到2030年，長安應該現(xiàn)在做什么，才能確保那時的站位優(yōu)勢。

長安的領導層考慮到8-10年之后的業(yè)務形態(tài)，讓人非常吃驚，這中間跨度很大，市場變化也很大，方向難以拿捏。

葉沛稱，長安提出的重點有兩個：科技長安，智慧伙伴。

科技能夠貫通現(xiàn)在和未來的業(yè)務。通過藍鯨動力品牌和方舟架構(gòu)，可以看到長安的業(yè)務增長，已經(jīng)在依靠科技研發(fā)來實現(xiàn)。而智慧伙伴，其實也包含了科技方面的內(nèi)容。

在智能化、電動化、網(wǎng)聯(lián)化方面，主機廠不斷輸出新產(chǎn)品、新服務、新造型，都通過科技獲取。

這其中的邏輯，是想用戶所想，避免用戶進行復雜的操作。智能生活作為“場景”要素，永遠作為人的“背景板”，而不是喧賓奪主。

科技落地要實實在在。長安廣受歡迎的藍鯨動力，也在不斷迭代。在今年第四季度，長安要繼續(xù)推進電氣化服務。

未來邏輯

葉沛強調(diào)，長安和消費者之間的關(guān)系，定位是伙伴式的。即長安的服務也是伙伴式服務。

“伙伴”除了貼心關(guān)懷，還要有共同價值觀，雙方共同創(chuàng)造、分享價值。長安用科技產(chǎn)品和智慧伙伴貫穿整個未來“站位”。

長安在智能化服務方面不斷提升，也使產(chǎn)品保值率得到提高?？蛻舴站褪情L安的“一號工程”。葉沛坦言，“以客戶為中心”很容易變成一句口號，但想做實，應該規(guī)劃三個階段。

第一階段是建立端到端的關(guān)系，即直連客戶，給用戶以價值提升。此前主機廠都是通過渠道間接得到用戶信息，不直接、不及時，不夠精確。長安正在建立直連數(shù)字化體系。

第二階段，則要跟得上用戶的變化。用戶需求和喜好變化速度是很快的。如何跟得上變化，如何提高跟進效率，長安著眼于與客戶建立長期的關(guān)系（譬如10年）。

在此之前，長安推出了UNI序列的星球計劃。UNI星球從“衣食住行娛”打造品牌共創(chuàng)產(chǎn)品，滿足用戶需求。相當于給用戶提供超額價值。與用戶共創(chuàng)生活內(nèi)容的同時，“以用戶為中心”的理念得到落實?；谶@一理念，UNI圍繞用戶看車、購車、用車、享車的全周期全場景體驗，打造了“五心”服務，為長安汽車品牌持續(xù)向上提供更加充足的動力。

與用戶共呼吸，共創(chuàng)價值，近距離接觸客戶，就能跟得上用戶的變化。這個邏輯，長安是通過實踐來落實的。

第三階段則是深度數(shù)字化的階段。長安得到鏈接、得到數(shù)據(jù)。如果數(shù)字化場景構(gòu)建不充分、不清晰，數(shù)據(jù)采集規(guī)劃就不閉環(huán)。數(shù)據(jù)標簽就一直模糊。所以，長安在“十四五”期間，要進行傳播的轉(zhuǎn)型。在客戶群體和需求都快速變化的時候，仍能實現(xiàn)快速細分。

這需要更多的數(shù)據(jù)標簽，并建立與之相匹配的數(shù)據(jù)算法，才能解決客戶需求細分識別問題。進而實現(xiàn)差異化產(chǎn)品定制和服務定義。當然，起頭需要進行差異化傳播，以及把握各個客戶群體的差異化的價值。

在具體執(zhí)行層面，長安汽車董事長朱華榮也曾形象地講過，長安正在構(gòu)建“天上一朵云，空中一張網(wǎng)，線上一平臺，線下全場景”的未來生態(tài)圈，實現(xiàn)“新實體產(chǎn)業(yè)+新服務產(chǎn)業(yè)”的真正融合。

長安的數(shù)字化營銷，絕不僅停留在線上直播、帶貨，也非停留在線下數(shù)字推廣、加朋友圈等膚淺的層次上面，而是運用先進數(shù)字化手段，將用戶和需求兩個維度進行數(shù)字化解析，建立數(shù)字化營銷體系。

按照葉沛的話說，長安建立了長期業(yè)務邏輯。而在中國品牌中名列前茅也好，市場口碑急劇上升也好，都是體系化建構(gòu)的結(jié)果。不需要予以特殊的關(guān)注。

在葉沛精心梳理和主持構(gòu)建下，長安在數(shù)字化營銷的領域不斷深耕，走得比業(yè)內(nèi)平均水平更遠，層次更深入。