彭莉

摘 要： 如何解決貿(mào)易糾紛，如何在國際貿(mào)易索賠談判中獲得利益最大化，實現(xiàn)各方多贏，是困擾進出口貿(mào)易中間商的難題。從親歷的一則出口貿(mào)易索賠理賠事件著手，通過對案例的詳細深入分析，探討進出口貿(mào)易中間商在索賠談判中如何打破零和博弈思維，如何關注各方核心利益創(chuàng)造新價值實現(xiàn)多贏，并提出具有實務操作意義的辦法和途徑。

關鍵詞：國際貿(mào)易;索賠談判;案例分析;中間商

2020年全球遭遇一場突如其來的新冠疫情，隨之而來的是國際市場需求萎縮，外部市場環(huán)境惡化，各種貿(mào)易糾紛索賠隨之增加。如何在一場劍拔弩張的國際貿(mào)易索賠談判中化解糾紛、獲得利益最大化實現(xiàn)多贏，是困擾進出口貿(mào)易有關各方的難題。索賠談判是涉事各方的一種博弈，最終結(jié)果如何取決于有關各方在談判中的決策行為。即使彼此明知合作能創(chuàng)造出新價值，卻擔心對方會采用背叛策略而使己方遭受損失，所以不愿采取合作策略，從而使雙方陷入博弈論的囚徒困境。尤其是針對進出口貿(mào)易中間商而言，若處于外商索賠和國內(nèi)生產(chǎn)廠家違約的雙重壓力形成的艱難局面下，思考如何處置得當突破囚徒困境，并保持與各方長期合作關系，對于促進中小外貿(mào)企業(yè)發(fā)展，具有很好實務操作價值。

一、案例簡介

2018年7月，四川某出口企業(yè)（以下簡稱A公司）與沙特某水處理材料經(jīng)銷商（以下簡稱B公司）簽訂一批水處理過濾材料外銷合同，供貨數(shù)量為200噸，質(zhì)量檢驗標準為美國材料實驗協(xié)會ASTM標準，付款條件為即期信用證。該過濾材料系山西某廠生產(chǎn)（以下簡稱C廠），A公司和C廠簽訂同等數(shù)量同等質(zhì)量要求的采購合同，交貨時間為2018年7月31日前，付款時間為貨到天津A公司指定倉庫后40天之內(nèi)。之后B公司申請開立以A公司為受益人的即期信用證，A公司完成信用證審核，同時督促C廠按質(zhì)按量按時完成交貨。7月底C廠發(fā)貨至天津，8月上旬該批貨物從天津出運，目的港為沙特達曼港。船開后A公司提交全部議付單據(jù)至議付行，8月下旬順利收到開證行付款。9月初A公司向C廠支付了全部貨款。9月中旬船舶抵達達曼港，B公司收到貨物隨即抽樣檢驗，約一周后A公司收到B公司索賠電郵，稱貨物粒度嚴重超標，要求A公司立即退還全部貨款。此時A公司處于已經(jīng)支付C廠貨款，缺少最有效制約C廠手段，同時又面臨B公司對其大額索賠的危險境地。

A公司首先分析判斷B公司此次索賠是否屬于貿(mào)易欺詐。從關鍵時間節(jié)點上看，B公司的贖單付款時間、提貨時間和抽樣檢驗時間，均屬于正常工作時間范圍;從檢驗標準和檢驗方法來看，按ASTM檢驗標準，200噸貨物隨機抽取20份樣品，并詳細列出原始檢驗數(shù)據(jù)和檢驗圖譜，符合合同約定;再結(jié)合與B公司往來函電內(nèi)容綜合分析判斷，B公司此次索賠基于貿(mào)易欺詐的可能性小。因此，A公司隨即尋找BC兩家質(zhì)檢結(jié)果差異的原因，但怎樣才能確定責任方，對A公司而言難度極大。

A公司隨即與C廠聯(lián)系告知國外客戶索賠一事，C廠當即激烈表示拒絕賠償，堅稱貨物均在檢驗合格后出廠。A公司此時并沒有反駁C廠的看法，而是與C廠一起分析沙特市場的需求現(xiàn)狀，以及未來共同開辟中東市場的可行性，并請C廠傳真該批貨物全部原始檢驗數(shù)據(jù)。兩天后，A公司從C廠原始檢驗數(shù)據(jù)之間的關聯(lián)關系中，發(fā)現(xiàn)有部分批次貨物的粒度檢驗結(jié)果有錯，再次和C廠電聯(lián)指出問題所在，并表示愿意借此機會協(xié)助工廠改進質(zhì)量檢驗管理，將改進方案告知客戶，以此增進彼此了解和信任，盡力維護好三方長期合作關系。C廠表示尊重A公司的談判構(gòu)想，態(tài)度與幾天前相比緩和很多，同時也承認在銷售旺季時，由于設備滿負荷運轉(zhuǎn)而檢驗崗位人員配備不足，導致出現(xiàn)檢驗松懈的管理問題。與C廠有了初步共識后，A公司隨即和B公司聯(lián)系。

A公司首先表達了工廠在生產(chǎn)旺季由于工作人員失誤，造成部分批次貨物粒度指標檢驗結(jié)果出現(xiàn)差錯，責任在A方，A公司承諾賠償B公司損失。但同時A公司指出20份抽樣樣品中只有6份粒度不達標，占全部抽樣樣品的30%，據(jù)此合理推論該批貨物粒度不合格比例約30%即60噸，而不是全部200噸貨物均不合格。A公司承諾在后續(xù)B公司的訂單中，免收60噸貨款以賠償B公司損失。B公司第一次電郵回復不接受這樣的理賠方案，堅持要A公司直接退賠貨款。A公司隨即回復B公司：分析市場上升趨勢并解釋為什么采用貨物替代理賠對B公司有利，最終B公司欣然同意A公司的理賠方案，并在半個月后追加一筆200噸同等質(zhì)量要求的訂單。A公司隨即與C廠簽訂新采購合同，并在合同中注明其中的60噸貨物為C廠對上一訂單的賠償。至此，ABC三家公司，均對因C廠檢驗人員工作失誤導致的索賠事件的處理結(jié)果表示滿意。

二、案例分析

（一）與各方不對立冷靜溝通相向而行

在遠洋貿(mào)易中從裝運港到目的港，海運全程運輸時間大約在30-50天之間，同時在即期信用證支付方式下，按UCP600慣例在單證相符單單相符時，開證行作為第一性付款責任人，合理付款時間為收到全套議付單據(jù)后的7個工作日之內(nèi)，此時距離船舶到達目的港大約還有15-20天左右，因此遠洋貿(mào)易中，采用即期信用證支付方式，對于進口商而言往往是付款在先收貨在后，如果收貨后發(fā)現(xiàn)貨物質(zhì)量等問題，只能在合同項下對出口商進行索賠解決糾紛。同樣對于出口中間商，在與國內(nèi)工廠的采購談判中，基于國內(nèi)市場現(xiàn)狀以及生產(chǎn)廠家資金周轉(zhuǎn)等原因，生產(chǎn)工廠通常很難接受付款條件為：貨物出廠2-3個月，待貨物質(zhì)量完全被國外客戶確認之后，中間商再行付款。因此出口中間商本著誠信遵守合約，往往也是對國內(nèi)工廠履行付款在先，收到國外客戶對貨物質(zhì)量的反饋在后。如果發(fā)生國外客戶投訴索賠，貿(mào)易中間商因付款在先喪失了制約生產(chǎn)廠家最有效的辦法，就會受到來自客戶索賠和工廠可能拒絕賠償?shù)碾p重壓力，處于兩面作戰(zhàn)的危險境地。若此時中間商情緒再不穩(wěn)定，嚴厲指責相關各方，導致彼此抵觸，互不信任合作，稍有不慎，很有可能導致客戶起訴升級和生產(chǎn)廠家的惡意抵賴，從而遭受很大的經(jīng)濟損失和商譽損失。因此中間商在面對索賠理賠談判時，首選策略是：力爭與各方不對立不對抗，冷靜溫和地與各方溝通，消除猜忌說服各方相向而行，重建信任合作。上訴案例中A公司人員正是這樣面對不利態(tài)勢，以專業(yè)方法客觀仔細分析原始檢驗數(shù)據(jù)，在客戶和工廠情緒都很激烈的情況下，有理有據(jù)有節(jié)，從生產(chǎn)到檢驗，從貿(mào)易關系到市場發(fā)展，始終主動平靜地與客戶與工廠保持良性互動溝通，既擔當責任又堅持原則，說服各方放棄對抗相向而行，最終達到三方均滿意的索賠理賠談判效果，實屬不易。

（二）溫和原則性的談判推進策略

在索賠談判進退維谷時， 會有兩種工作態(tài)度即“溫和態(tài)度”和“強硬態(tài)度”。實踐證明： 如果極端堅持自我觀點并持強硬態(tài)度， 即使在無過錯的情況之下，也將造成雙方關系緊張， 失去長期合作的機會;反過來在堅持原則的同時，伴隨溫和的談判態(tài)度，這樣的原則性索賠談判策略才是正確的溝通方法，能夠創(chuàng)造新價值取得良好的談判效果。

上述案例中，A公司正是采用了這樣的溫和方式，耐心細致地說服C廠，理解長期合作的必要性和拓展外銷市場的可行性，使得C廠體會到A公司尊重合同的誠信精神，以及協(xié)助工廠提高管理水平的專業(yè)素養(yǎng)，不愿失去A公司這樣的長期可靠的合作伙伴，從而放棄惡意賴掉賠償?shù)南敕?，同意配合A公司處理好索賠理賠。與此同時在與B公司磋商期間，A公司在已經(jīng)查明工廠質(zhì)量檢驗存在疏漏和差錯的情況下，不再強硬堅持B公司必須提供獨立第三方的檢驗報告作為索賠依據(jù)，因為這樣的強硬方式極有可能是贏了官司而輸?shù)袅丝蛻?，而是從付款時間是否正常，檢驗標準檢驗方法是否正確，檢驗數(shù)據(jù)關聯(lián)性是否合理等方面，綜合判斷排除B公司惡意欺詐的可能性，決定采信B公司的檢驗結(jié)果，并同時理解B公司的索賠訴求，以理性溫和地解決問題的方式贏得B公司的信任，給后續(xù)的索賠談判打下良好基礎。

（三）關注各方核心利益是關鍵

上述案例中，A公司分析：進口商B公司的核心利益在于取得合格的貨物拓展國際市場，而非借助索賠取得不當利益;生產(chǎn)廠C廠的核心關切是獲得長期穩(wěn)定的訂單擴大國內(nèi)外市場份額;中間商A公司的核心利益是：長期穩(wěn)定的國內(nèi)外合作伙伴，是其拓展國內(nèi)外市場的重要基礎。因此A公司在冷靜分析三方核心利益和該筆生意的前后過程后，認為雖然缺失了制約C廠的條件，但成功解決該次索賠事件的可能性是存在的，因為三方的核心利益的交集都是拓展市場長期合作。AB兩家公司均按時履行付款信用良好，C廠作為生產(chǎn)廠理應對貨物的生產(chǎn)質(zhì)量負完全責任，雖然已經(jīng)收到全部貨款，如果惡意賴掉賠償，失去與AB兩家公司合作的長期利益，利弊不言自明。所以A公司從索賠談判開始起就不是站在道德制高點上斥責各方，而是觀察分析各方的核心利益，確立最大合作公約數(shù)，預判各方均能接受的最好理賠方案，并以核心利益為焦點，吸引三方相向而行，以平等的談判地位變不利為有利。

（四）追加新訂單創(chuàng)造新價值

當三方就索賠和理賠的意愿達成一致后，理賠的具體方式就成了談判核心了。上述案例中，如果按B公司的索賠訴求退還全部款項，無疑對A公司和C廠構(gòu)成重大經(jīng)濟損失，并產(chǎn)生心理抵觸。憑著對水處理過濾材料應用的豐富經(jīng)驗，A公司認為貨物的粒度問題雖然對水處理的過濾效率有影響，但是可以通過調(diào)控進水量進行部分修正，并非構(gòu)成貨物質(zhì)量的根本性違約，同時在國際市場對水處理材料需求旺盛的背景下，以替代貨物理賠對進口商有利，而且以這種理賠方式，避開了貨幣賠償?shù)男睦砻舾袇^(qū)，容易得到出口商和生產(chǎn)工廠的共同認同。

A公司將市場走勢和中國政府外匯管理的規(guī)定給B公司充分解釋后，B公司欣然接受A公司提議的理賠方案：追加新訂單，其中新增訂購數(shù)量遠大于替代貨物理賠數(shù)量。收到B公司追加新訂單后，AC兩家簽訂理賠協(xié)議并追加新購銷合同，由于新增加的140噸訂單收益，部分補償了C廠因理賠上一訂單60噸帶來的經(jīng)濟損失，C廠欣然接受。這其中，出口中間商A公司不但成功化解了三方的貿(mào)易糾紛，避免了自身對外直接理賠的經(jīng)濟損失，反而因此增加了一批新訂單收入，同時也增進了與客戶與工廠之間的了解和信任，成功說服各方采取合作策略，打破索賠理賠中的零和博弈，取得多方共贏，可謂最大贏家。

三、中間商索賠談判成功的幾點啟示

（一）關注核心利益而非談判地位

地位是指個人或者組織在群體里或者社會中所得到的榮譽和聲望，是人們在組織機構(gòu)中所處的從屬關系和等級差別。在商務談判中，由于在經(jīng)營規(guī)模、市場占有率、商譽等方面，公司與公司之間存在差異，再加上彼此間的供求從屬關系不同，客觀上給談判人員帶來不完全對等的地位，談判地位的差異會不自覺地影響談判人員的心理，干擾談判中的行為和決定，給索賠談判帶來很多負面效應。最大的負面效應就是：注重己方在談判中的強勢地位，壓制對方造成彼此對立，阻斷了彼此未來的長期合作，得不償失。

同時面對索賠訴求，各方很容易先撇清責任就索賠談索賠，全然忘記各自真正關切是什么。如果談判人員忽略或誤解自己和對方的核心利益所在，而是關注各自的談判地位的話，那么在交易中實現(xiàn)潛在利益最大化的機會微乎其微，甚至會導致談判破裂。進出口貿(mào)易，無論是通過中間商的B2B、B2C三方貿(mào)易，還是直接由生產(chǎn)廠家到消費者的M2C貿(mào)易方式，各方都有當下和未來的核心利益和真正關切。作為進出口貿(mào)易中間商，在互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)新技術(shù)的貿(mào)易背景下，在消費者和生產(chǎn)廠家日益增強的縮短貿(mào)易環(huán)節(jié)的意愿下，以自身良好的專業(yè)素養(yǎng)關注各方的核心利益而非所處的談判地位，并找到滿足各自核心利益的最大公約數(shù)，仍然是貿(mào)易中間商取得生存空間的關鍵所在。

（二）采用溫和原則性談判方式

進出口貿(mào)易索賠談判中，尤其是針對貿(mào)易中間商而言，受到來自國外客戶和國內(nèi)生產(chǎn)廠家雙重壓力，如果索賠來自于誠信度有待考查的國外客戶，同時又要面對生產(chǎn)管理水平有待進一步提高的國內(nèi)中小生產(chǎn)廠家，要想處理好索賠理賠事件，難度可想而知。即使談判人員具有豐富的進出口貿(mào)易經(jīng)驗，在面對索賠投訴時，一時間難免情緒波動，繼而在索賠談判中，加劇了與客戶與工廠之間的對立，對分析問題和解決問題都極為不利。

索賠談判中，談判者的情感容易與談判問題糾纏在一起， 導致觀點爭論使情況變得更糟，而溫和原則性索賠談判技巧放棄了觀點爭論，取而代之的是發(fā)現(xiàn)雙方任何可能的共同利益和矛盾所在，在可能達成協(xié)議的原則下， 雙方都作出必要的讓步，改善或至少不損害各方之間的關系，將談判者情感與談判問題分開，尊重對方的社會心理、價值觀念和傳統(tǒng)文化， 創(chuàng)造一個較為和諧的索賠談判氣氛， 不指責各方而是把各方視同工作伙伴， 共同面對談判問題，真誠討論如何解決問題，逐漸靠近正確的解決方法，談判注意力始終集中在共同利益上而不是各自的觀點爭論上，以利益為重而不是以立場為重， 更不是挑戰(zhàn)對方自尊、以辯明是非為目的，從而將索賠理賠談判變成了合作共贏的談判，遵循合作原則，彼此就容易找到最佳的理賠方案，從而實現(xiàn)各自利益最大化。

（三）創(chuàng)造新價值取得多方共贏

干擾國際貿(mào)易工作順利開展的因素很多很復雜，即使貿(mào)易各方非常細致地開展履約工作，仍有可能因為各種意想不到的主客觀原因，導致沒能完全履約甚至不能履約產(chǎn)生經(jīng)濟損失。受損方希望通過競爭手段迫使違約方承擔責任，同時仍想把違約方視為繼續(xù)合作伙伴;而違約方則希望盡量減少賠付金額，并與受損方繼續(xù)合作。貿(mào)易雙方既競爭又合作的關系與囚徒困境模型非常相似，容易導致零和博弈的思維。在索賠談判中，如果雙方都有意愿增加投入，是可以結(jié)成風險共擔、利益共享的共同體的。如果談判的一方能夠主動給予對方可信的承諾，向另一方表示合作的善意展示實實在在的付出，讓對方看到合作的誠心，彼此就比較容易達成一致，反之合作將非常困難。

出口貿(mào)易中間商，既是國內(nèi)企業(yè)的采購商又是國外客戶的供應商，面臨雙重壓力的局面，談判的復雜程度高難度大，如果造成索賠的過錯方不在中間商，就需要綜合分析各方態(tài)勢采取相應策略，主動發(fā)現(xiàn)對方尚未意識到或者尚未滿足的基本需求，結(jié)合國際市場供給和需求的趨勢，綜合考慮選取一個適當?shù)睦碣r方式，力爭借助于索賠談判創(chuàng)造新價值，審時度勢地在進口商和生產(chǎn)工廠之間斡旋，打破你輸我贏零和博弈的觀念，兼顧短期利益和長期利益，多次博弈逐漸找到多方共贏的途徑和方法，使得三方通過既競爭又合作的策略建立相互信任的機制走出囚徒困境，建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而化解索賠爭端實現(xiàn)多方共贏。

（四）保有誠信精神和專業(yè)素養(yǎng)

進出口貿(mào)易中間商曾經(jīng)是我國對外貿(mào)易發(fā)展的中流砥柱，隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展，信息不對稱性降低，信息透明度增加，中間商的地位日漸式微，甚至有人預測未來將沒有貿(mào)易中間商的生存空間，對外貿(mào)易將是M2C的范式。筆者對此持保留看法，原因在于國際貿(mào)易好比一張巨網(wǎng)，從該網(wǎng)上的一點到達任意一點，所經(jīng)路線絕不只有兩點之間直線最短那么簡單，尤其在兩點之間無法直接相連的情況下。貿(mào)易方式的多樣性不會因互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的發(fā)展而消失，只會因新技術(shù)的產(chǎn)生而催生更多的新型貿(mào)易方式。貨物貿(mào)易表面上是物和款之間的交換，但背后是公司與公司之間、人與人之間交流溝通的支撐。當涉及到如何發(fā)現(xiàn)和滿足每一個個體的差異化需求時，其終極目標遠非消除某一貿(mào)易環(huán)節(jié)那么簡單了，信任兩字才是貿(mào)易成功的基石。進出口貿(mào)易中間商以其多年的人脈網(wǎng)絡，肩挑兩頭，眼觀六路，具有一些生產(chǎn)廠家所不具備的精耕國內(nèi)各種生產(chǎn)廠家的優(yōu)勢;同時國外客戶由于語言、文化、價值觀等因素的差異，無法在短時間內(nèi)深入細致遴選生產(chǎn)企業(yè)，需要專業(yè)的具有良好服務意識的貿(mào)易中間商，成為他們的合作伙伴。因而不以簡單賺取中間差價為目的，熟悉相關產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)和行業(yè)應用的進出口貿(mào)易中間商，以工廠和進口商都未必能完全做到的誠信精神和專業(yè)素養(yǎng)，成為生產(chǎn)廠家和進口商都倚重的對象，這正是進出口貿(mào)易中間商的生存空間和生存價值所在。

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