簡約之美

如何才能卓有成效？時間管理，聚焦貢獻，發(fā)揮長處，要事優(yōu)先，有效決策。

——管理學大師 彼得·德魯克

我認為做企業(yè)要有這些素質，特別在中國市場上，那就是詩人的想象力、科學家的敏銳、哲學家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領。

——娃哈哈集團創(chuàng)始人 宗慶后

領導者要做的唯一重要的事情就是制造和管理企業(yè)文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。

——心理學家 埃德加·沙因

一家公司可以通過重組摒除官僚制度與規(guī)模的裁減來提高生產力；然而，若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的增長。

——GE前首席執(zhí)行官 杰克·韋爾奇

管理是對科學的應用，管理更是藝術，其基礎是洞見、遠見、直覺。更重要的是，管理是手藝，意味著實踐經驗，即從干中學的重要性。

——管理學家 亨利·明茨伯格

我堅決反對風口。做企業(yè)不是找風口，做企業(yè)是為了給客戶創(chuàng)造價值。為客戶創(chuàng)造了價值，企業(yè)才能賺到錢。所以做企業(yè)要回歸商業(yè)本質，回歸常識。

——經濟學家 許小年

洞察之眼

邢雷（華夏基石高級合伙人）：沉默，是摧毀組織效率的隱藏殺手

實踐中常常觀察到這樣的現(xiàn)象：管理層努力宣傳民主的組織文化，刻意塑造從諫如流的開放性姿態(tài)，建立了專門負責收集員工意見的部門，設置了意見箱，可員工還是三緘其口。因為在員工和企業(yè)這場“說”與“不說”的博弈中，企業(yè)是穩(wěn)贏的莊家，而員工卻承擔著開口的風險。打破沉默需要的是挑戰(zhàn)領導的勇氣，是打破“和諧”的決絕。所以，大多數(shù)員工把沉默當作行走職場的護身符。

員工建言是一種角色外行為，組織不能強制要求，只能迂回引導和鼓勵。員工是否對組織有主人翁感受，是否把組織的事當自己的事，是打破沉默最關鍵的影響因素。有三種做法能使員工產生心理所有權：

●增強員工對組織要素的“控制感”

人只會對那些歸自己控制的事物產生所有感。組織可為員工提供實現(xiàn)“控制”的要素。例如，給予員工足夠的機會和自主權去控制“工作要素”，通過給員工授權賦能，如進行權力委派、明確責任、使員工在自己工作范圍內能自主決策、把工作目標愿景和資源等盡量分解、提升員工基本技能等。

●增進員工與組織的“親密度”

個體與目標物的關系越親密，越容易產生對目標物的所有感。例如，受雇的園丁在花園里工作一段時間以后，可能從情感上產生對花園的所有感?？梢酝ㄟ^增加員工在組織中的時間、卷入度和聯(lián)系強度，增加員工的心理所有權。例如：給員工提供各種機會了解工作、團隊、參與的項目等；給予員工機會充分了解組織使命、組織目標、組織績效等；增加個體與組織互動的頻率；延長員工與組織的聯(lián)系，如任職時間較長。

●增加員工對組織的“付出感”

?？颂K佩里的小說《小王子》里寫道：“你在你的玫瑰花身上耗費的時間，使得你的玫瑰花變得如此重要?！眰€體對目標物的投入越多，越容易產生對目標物的情感，從而認為目標物是屬于自我的一部分。因此，在組織情境下，員工在工作崗位上對某一目標物投入精力越多，越容易對該目標物產生所有感。投入形式包括時間、金錢、精力、體力等。

施煒（企業(yè)戰(zhàn)略咨詢師）：優(yōu)秀企業(yè)家應注重特質的培養(yǎng)

何為好的企業(yè)家？好的企業(yè)家少開會，多走動；少審批，多賦能；少訓斥，多鼓勵。企業(yè)存在的諸多問題，都是對領導力的映射，能從人身上找到原因。欲消除企業(yè)成長障礙，關鍵是企業(yè)家的自我突破。

●多聽聽周圍人的意見

多聽周圍人的意見是自我進步的主要途徑。關鍵在于旁邊的人講不講真話。企業(yè)領導者要設計讓人講真話的機制，同時要有聽真話的胸懷，還要有識別真話假話的能力。企業(yè)家自我突破從多聽別人講話開始。分析誰說得對，誰說得不對。

●形成有效解決問題的認知和思維方式

企業(yè)要有民主、科學的決策程序，要有挑錯辯駁的藍軍機制，要有真實可信的信息來源。而對領導者而言，關鍵是形成有效解決問題的認知和思維方式。決策者的認知密度——決策中的思考廣度、深度、強度，是企業(yè)發(fā)展的核心要素。

●學會“慢思考”

決策者最應避免兩件事：情況不明決心大，思路不清想法多。過去，許多企業(yè)家都是靠快速決策取勝，所謂唯快不破?，F(xiàn)在，面對復雜、不確定的環(huán)境，要學會慢思考。

●關注人的責任擔當和價值貢獻

真正的團隊建立在差異的基礎上。不要過多地關注情商、溝通能力等，避免出現(xiàn)所謂做人先于做事的庸俗作風。要通過透明、客觀的評價機制，對不善表達、默默做事的員工給予好評和獎勵。要尊重每一片綠葉，包容不同個性和特點的人。求同存異是企業(yè)文化中的基本準則。

●會分錢（共享），敢分權

分錢和分權，是企業(yè)做大過程中企業(yè)家必須過的兩道坎。分錢相對容易，因為許多人知道錢是身外之物；分權則不同，對一些企業(yè)家而言，權力是生命的意義和本質。真正成為生態(tài)型、無為而治型領導太難！

●建設流程體系

從人治走向法治的主要途徑是流程體系。但在流程建設時，權力往往或隱或現(xiàn)地發(fā)揮作用，使流程優(yōu)化變成了審批強化。流程的意義在于鋪設軌道，使列車高速、安全地到達目的地，而不是立起許多紅燈。

●萬物進化皆計算

計算是按一定算法運行的過程。所謂算法，則是解決問題的邏輯、步驟及模型。算法是結構化的、系統(tǒng)性的，是認知和實踐互動的產物，是我們在環(huán)境變化中不斷選擇的結果。對絕大多數(shù)企業(yè)來說，進化都不是從顛覆性創(chuàng)新開始的。

不要輕易改變主航道，哪條航道上都充滿了競爭者；不要擔心起點低，關鍵是要迭代動起來。

策之以道

張維迎 北京大學光華管理學院經濟學教授

企業(yè)使得不同的要素能夠相互合作，為客戶創(chuàng)造價值，這種價值大于每個人單獨行動時所創(chuàng)造的價值之和，每個人從中分享的價值超過獨立工作時所能獲得的價值。既然如此，為什么會有利潤的存在，而它又成為企業(yè)所有者追求的目標？這是因為任何需要合作的組織都面臨一個囚徒困境，即每個人追求個人利益導致的結果使所有人受損。其解決辦法是，讓一部分參與人領取合同收入，如工資、利息等，承擔過失責任，另一部分人領取剩余收入（利潤），承擔嚴格責任。這一制度安排讓前者接受后者的監(jiān)督，后者成為企業(yè)的所有者（股東）并對前者的行為后果負責。

肖知興 領教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人

做企業(yè)首先需要實踐智慧，這是一種非常特殊的東西，它本質上相當于中國武俠小說里所說的“見招拆招、無招勝有招”，是一種開放、靈動、圓轉的智慧，要在一個多維度、多層次、多時點的復雜的關系網絡上去找關鍵變量。如果找到關鍵變量，就能解決百分之七八十的問題。其次，企業(yè)管理是門手藝，拼的是手感、質感、分寸感，要求企業(yè)家對時機、節(jié)奏、火候有非常強的直覺。這種直覺是經驗、時間積累的結果，沒有捷徑可走。我們要多向實踐學習。生活即教育，社會即大學。

夏驚鳴 華夏基石雙子星管理咨詢公司聯(lián)合創(chuàng)始人

所謂的業(yè)務組合就是“吃在碗里、看在鍋里、種在田里”。這是柳傳志先生講的一句話，很形象。很多企業(yè)剛開始抓住了一個機會，做了一個產品很成功，之后就忘了任何一種產品都會進入飽和期，進入衰退期。

產品是有生命周期的，如果前期不圍繞所謂的第二增長曲線、第三增長曲線做好準備的話，等主業(yè)進入了一個紅海，進入存量市場衰退期的時候，增長就沒有了，衰退開始出現(xiàn)。一旦增長出問題，正如“貧賤夫妻百事哀”一樣，增長衰退百事哀。

李思拓 諾基亞現(xiàn)任董事會主席

管理者需要把情景思維融入組織文化中。知之非難，行之不易，持之以恒地去實踐則更難。我起初是這樣做的：每當有人向我陳述一項計劃時，這就是個絕佳的提問機會，“有哪些備選方案？”如果得到的答復是，“對不起，我沒有想到其他方案。”這時，你可以和他一起設想一些不同情景，從而將情景思維作為組織文化的一部分加以強化。即使他這次沒有提出備選方案，相信他下次一定會提出來的。當他的團隊成員以后向他提出計劃時，他也會要求對方提供備選方案。

說之以理

社會性惰化

團隊執(zhí)行任務時，會因他人的存在而出現(xiàn)降低個體能力的“喪失協(xié)調”“降低責任感”現(xiàn)象，這種團隊活動降低個人成就感的現(xiàn)象被稱為社會性惰化。

法國農業(yè)工程師林格爾曼曾進行了一場拔河實驗。當雙方都只有一個人在拔河的時候，其個人貢獻為100%，總力量為63kg；當各方有8人參賽時，個人貢獻為49%，總力量為248kg。從表面上看仍然是“眾人拾柴火焰高”，但實際上卻存在著巨大的浪費和損失。

為什么會產生這種現(xiàn)象呢？簡而言之就是動力和責任感的問題。當一個人拔河時，因為無人可以依賴，出不出力一目了然，參與者必定竭盡全力，責任明確無可推卸。當人數(shù)逐漸增加時，人的心理活動發(fā)生了變化：沒有人知道我在偷懶，偷點懶也無可指責，于是就松懈起來。也有人可能會想，這么多人在努力，我稍稍松懈一點不會影響大局。豈知這是一種相當普遍的心理，結果就是大局受到影響。

社會性惰化會嚴重降低工作效率，使原有的個人能力只能發(fā)揮一半的能量。這一效應后來又被不同的科學家反復驗證，屢試不爽。而我們中國人對它的描述更加惟妙惟肖——一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。這種社會性惰化不僅會削弱整個團隊的力量，而且使其他認真做事的成員失去斗志，甚至有可能使團隊的力量完全瓦解。

為了根除社會性惰化現(xiàn)象，組織要明確每個人必須完成的工作任務，并一一記錄團隊內各成員取得的成績，從而讓大家正確了解各自的分工內容。

谷倉效應

亦稱筒倉效應，指一個組織中團隊間缺少溝通，部門間各自為政，只有垂直的指揮系統(tǒng)，沒有水平的協(xié)同機制，就像一個個谷倉，擁有獨立的進出系統(tǒng)，但谷倉之間缺少溝通和互動。

全球化和互聯(lián)網正在創(chuàng)造一個無縫連接、相互貫通的世界，市場、經濟和人都比以往更為緊密地聯(lián)系在一起。但不可否認的是，谷倉效應幾乎存在于現(xiàn)代生活的每個角落。在一些大型組織里，團隊之間沒有交流，互相競爭，囤積信息而不分享。人們被困在各自狹小的專業(yè)部門、社會團體、團隊或知識口袋里。

表面上看，互聯(lián)網把所有人都互通互聯(lián)起來，但是，社交媒體并不會自動或者輕松地做到這一點。虛擬空間里也有谷倉。我們生活在一個“超鏈接”的世界里，卻常常不知道自己身邊正在發(fā)生什么。我們仍然在狹小的谷倉中思考和行動。

谷倉不可能完全被廢棄，就像在現(xiàn)代社會里無法廢棄電力一樣。我們需要管理谷倉。管理谷倉不是一勞永逸的任務，需要持之以恒的努力。

在大型組織里，讓團隊之間保持靈活、可流動的邊界能夠獲得很好的效果。讓員工在不同部門之間輪崗就能起到作用；創(chuàng)造一些場合和項目，讓不同團隊的員工能夠碰撞和交流，也是不錯的主意。不管是黑客馬拉松、短期出差學習還是其他類型的社交接觸都可以。企業(yè)還可以把員工派到不同區(qū)域，讓他們進行持續(xù)的、計劃外的互動。不管用什么方法，都應該促進員工的混合和流轉，不要讓他們變得內向和保守。