陳媛

S公司成立于1993年，是地級(jí)市里最大的零售企業(yè)，擁有六十多家連鎖超市，含綜超、標(biāo)超、便利店三種業(yè)態(tài)。2019年，S公司遇到了發(fā)展的瓶頸，雖然每年的業(yè)績(jī)都在增加，但利潤(rùn)還是下降了。員工積極性不高，抱怨薪資低、工作累，員工的老齡化也很嚴(yán)重；管理者的管理能力明顯跟不上，雖然被提拔了好幾年，大多依然停留在遇事?lián)屩傻膱?zhí)行層面。隨著業(yè)績(jī)提升，工作量增加，薪水也在逐步提升，但是帶來的結(jié)果是成本更高，“人才”已然成為S公司發(fā)展的阻礙。董事長(zhǎng)意識(shí)到事態(tài)的嚴(yán)重性，下定決心想要改變現(xiàn)狀，在2019年年底進(jìn)行了第一次人才盤點(diǎn)。

這次盤點(diǎn)的范圍涉及總部的主管及以上人員，以及門店的經(jīng)理與店長(zhǎng)，共337人。盤點(diǎn)結(jié)果觸目驚心，不勝任員工占比高達(dá)37%，這些都是企業(yè)利潤(rùn)的消耗者。其中5類（素質(zhì)與業(yè)績(jī)都不合格）人員27人，一年人工費(fèi)用達(dá)200萬。業(yè)績(jī)待提升的3類員工占1/5，這類人員嚴(yán)重拉低了公司業(yè)績(jī)，阻礙了公司發(fā)展的腳步。這樣一看，改革如弦上之箭，不得不發(fā)。

為了提升人才質(zhì)量，避免公司發(fā)展受到阻礙，S公司在得知人才盤點(diǎn)結(jié)果后推行了六大步驟：

第一步，提高員工自我認(rèn)知

S公司在對(duì)員工進(jìn)行360評(píng)價(jià)后，將盤點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)的員工優(yōu)勢(shì)、待提升點(diǎn)以及發(fā)展建議以360報(bào)告的形式反饋給員工。通過直接上級(jí)一對(duì)一的面談，肯定員工的優(yōu)點(diǎn)，列舉出其不足，根據(jù)未來發(fā)展的定位，給出具體的建議，運(yùn)用SMART原則制訂改進(jìn)方案，并將具體行動(dòng)計(jì)劃填寫在360評(píng)價(jià)反饋表中定期跟進(jìn)。

S公司通過反饋360報(bào)告、發(fā)展面談、定期回顧來關(guān)注每位員工的最新狀況，讓員工不斷提高對(duì)自我的認(rèn)知，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)、改善不足、發(fā)揮潛能。

第二步，淘汰不合適員工

S公司在第一次人才盤點(diǎn)之后，發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)在不合適的員工身上的薪酬等人力成本超過了200萬。于是，公司下定決心對(duì)5類員工和部分4類員工進(jìn)行了優(yōu)化或調(diào)崗，將節(jié)省的薪酬資源向優(yōu)秀的人才傾斜。

很多企業(yè)管理者對(duì)淘汰員工都存有心理障礙，S公司最初也是一樣，尋找各種理由不愿淘汰員工，一次又一次地給員工機(jī)會(huì)。但是后來他們發(fā)現(xiàn)，讓不合適的員工離開，不僅僅是出于對(duì)企業(yè)發(fā)展的考慮，更是對(duì)員工的關(guān)愛。因?yàn)榭傋尣缓线m的人做不擅長(zhǎng)的工作，對(duì)其自身來說也是一種折磨，這樣的情況會(huì)造成員工對(duì)自我價(jià)值產(chǎn)生懷疑，這不僅影響個(gè)人業(yè)績(jī)，更會(huì)影響組織的氛圍。

圖1 人才盤點(diǎn)九宮格

圖2 S公司人才盤點(diǎn)結(jié)果

在進(jìn)行人員優(yōu)化的同時(shí)，S公司調(diào)整了組織架構(gòu)，縮減了部分冗余的崗位，拆分了崗位的職能，讓企業(yè)的組織架構(gòu)更加簡(jiǎn)單清晰。

第三步，制訂業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃

對(duì)于3、4類員工，S公司采用的是業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃。3、4類員工在業(yè)績(jī)或者能力方面表現(xiàn)不佳，如果不加以改善，勢(shì)必會(huì)越陷越深，成為不合適員工。業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃是直線經(jīng)理與員工共同討論改進(jìn)方案。對(duì)3類員工，S公司采用導(dǎo)師帶教的方式幫助其在業(yè)績(jī)上發(fā)展；對(duì)4類員工，在制訂業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃前，讓直線經(jīng)理與員工進(jìn)行深入面談，判斷該員工素質(zhì)提升的潛力如何；對(duì)于低潛力的員工，首先考慮的是優(yōu)化或者調(diào)崗。

S公司崗位調(diào)整示意圖

圖3 S公司三次人才盤點(diǎn)結(jié)果

業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃制訂的周期是2個(gè)月，在跟進(jìn)過程中，直線經(jīng)理需特別關(guān)注員工的提升意愿，意愿不強(qiáng)的不勉強(qiáng)，能力跟不上的也不強(qiáng)求，因?yàn)檫@部分員工在公司提倡的素質(zhì)項(xiàng)上有缺失，想要有質(zhì)的變化，需要付出較多的時(shí)間與精力，對(duì)比看，重新選擇的成本反而更低。

第四步，確定任用計(jì)劃

在人才盤點(diǎn)的過程中，S公司對(duì)每個(gè)員工都確定了任用計(jì)劃。例如，通過擴(kuò)大員工的崗位職責(zé)或者輪崗的方式，充分挖掘員工的潛力；通過待觀察、保持本崗位的方式沉淀員工；通過賦予挑戰(zhàn)性的任務(wù)、導(dǎo)師帶教等方式，提升員工的思維方式和任職能力。做了人才盤點(diǎn)的企業(yè)大多都會(huì)有制訂任用計(jì)劃的動(dòng)作，然而很多企業(yè)沒有進(jìn)行跟蹤和落地，S公司的人力資源部連續(xù)3個(gè)月跟蹤每位員工的任用計(jì)劃執(zhí)行情況，培養(yǎng)了管理者的管理技巧，員工的整體素質(zhì)也有了極大的提升。

第五步，關(guān)鍵人才發(fā)展計(jì)劃

盤點(diǎn)過程中，除了定位每位員工的九宮格位置，還判斷了員工未來的潛力。業(yè)績(jī)高、素質(zhì)高的是1類明星員工，其中潛力又高的員工定義為重點(diǎn)培養(yǎng)人才。在第一次人才盤點(diǎn)之后，挖掘出5位這樣的高潛員工。除此之外，1類員工中潛力為中，2+類員工中潛力為高的員工，也作為重點(diǎn)培養(yǎng)人才，激勵(lì)他們努力成為1類員工。

S公司在人才管理上最苦惱的是關(guān)鍵管理崗位后繼無人，一些高層雖然能力很強(qiáng)，但年紀(jì)偏大，后勁不足。有了以上這些后備人選，S公司篩選出一批關(guān)鍵管理崗位，從1類員工和2+類員工中篩選潛力高的候選人，制訂了繼任者發(fā)展計(jì)劃，確保1-2年后可以成為關(guān)鍵崗位的管理者。

為建立一線管理者的梯隊(duì)，S公司在門店中篩選了50余位有潛力成為店長(zhǎng)的員工并成立潛龍班，作為未來店長(zhǎng)的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。

通過以上幾個(gè)步驟，S公司終于擺脫了“無人可用——不愿優(yōu)化——員工素質(zhì)低——優(yōu)秀人才流失——更加無人可用”的死循環(huán)。

第六步，人才激勵(lì)向優(yōu)秀員工傾斜

S公司在人才盤點(diǎn)后，還將結(jié)果應(yīng)用于薪酬與股權(quán)激勵(lì)。根據(jù)崗位的重要程度定薪，根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果調(diào)薪和分配年終獎(jiǎng)；選擇優(yōu)秀員工成為股權(quán)激勵(lì)對(duì)象。這樣一來，進(jìn)一步加深了員工和管理者對(duì)人才盤點(diǎn)的重視程度。

S公司堅(jiān)持每半年一次人才盤點(diǎn)，逐漸建立起了人才標(biāo)準(zhǔn)體系，提升了中高層的管理意識(shí)，也促進(jìn)了員工與團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。三次人才盤點(diǎn)共對(duì)總計(jì)500多名不合格的員工進(jìn)行了調(diào)整：淘汰了5類員工，對(duì)3、4類員工進(jìn)行因人而異的培養(yǎng)；同時(shí)對(duì)2類以上的員工進(jìn)行激勵(lì)，平均人效從2000提升至2200。

人才盤點(diǎn)對(duì)企業(yè)發(fā)展的幫助并不是立竿見影的，也不是一次性的。S公司在一年內(nèi)進(jìn)行了三次人才盤點(diǎn)，借助九宮格識(shí)別優(yōu)秀人才，為人才的選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)、淘汰提供依據(jù)，三次的結(jié)果體現(xiàn)出公司的人才質(zhì)量在逐步提升，1類明星員工從一年前的1%提升至3%，而5類員工從8%下降至3%。通過不斷的人員更替與調(diào)整，S公司的人效提升了10%。

作者 德銳咨詢合伙人