王明姬
經(jīng)歷了席卷全球的新冠肺炎疫情考驗(yàn),擁有巨大市場(chǎng)潛力且經(jīng)濟(jì)社會(huì)穩(wěn)定發(fā)展的中國(guó),不但成為全球唯一實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)正增長(zhǎng)的主要經(jīng)濟(jì)體,并且持續(xù)成為全球卓越企業(yè)競(jìng)相投資的重點(diǎn)。據(jù)中國(guó)英國(guó)商會(huì)2020年12月8日發(fā)布的《英國(guó)企業(yè)在中國(guó):情緒調(diào)查2020—2021》顯示,44%的在華英國(guó)企業(yè)仍然把中國(guó)視為首要海外市場(chǎng)。另有調(diào)查顯示,超過(guò)八成的受訪美國(guó)企業(yè)將會(huì)繼續(xù)把生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在中國(guó)。2020年前三季度,一批全球知名企業(yè)如西門(mén)子、??松梨?、戴姆勒、豐田、LG等紛紛在華增資擴(kuò)產(chǎn),近七成的日本企業(yè)依然對(duì)中國(guó)旺盛的市場(chǎng)需求抱有高度期待。這對(duì)于中國(guó)的本土企業(yè)來(lái)說(shuō),既是鼓舞,亦是鞭策。
“十四五”期間,在數(shù)字經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)及高質(zhì)量發(fā)展觀的引領(lǐng)及帶動(dòng)下,可以預(yù)見(jiàn)中國(guó)企業(yè)勢(shì)必迎來(lái)一波新的發(fā)展高潮。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講,綜合國(guó)力整體持續(xù)向好發(fā)展,一方面會(huì)帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展順勢(shì)而上,另一方面也對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理與開(kāi)發(fā)提出新標(biāo)準(zhǔn)新需求。企業(yè)高層決策者必須深刻認(rèn)識(shí)人力資源導(dǎo)向時(shí)代到來(lái)的必然性、緊迫性,必須深刻思考新時(shí)期企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)的新職能、新定位,結(jié)合自身的特點(diǎn)對(duì)管理共性問(wèn)題和個(gè)性問(wèn)題進(jìn)行再思考、再設(shè)計(jì),方能立于不敗之地。
一、中國(guó)企業(yè)面臨六大挑戰(zhàn)
疫情后,國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇大致分為三個(gè)階段,第一階段是以制造業(yè)生產(chǎn)、投資、出口為主要經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇力量;第二階段是以服務(wù)業(yè)、消費(fèi)為主要復(fù)蘇力量,發(fā)揮國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)和需求潛力,即國(guó)內(nèi)大循環(huán)集中發(fā)力期;第三階段是以提升創(chuàng)新能力、推動(dòng)更高水平對(duì)外開(kāi)放、經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量增長(zhǎng)為主要目標(biāo),打造國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)的新經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局。目前,我們正在經(jīng)歷從第二個(gè)階段向第三個(gè)階段的轉(zhuǎn)變時(shí)期,也是中國(guó)企業(yè)從“蓄力期”轉(zhuǎn)向“發(fā)力期”的關(guān)鍵時(shí)期。如何在2021年發(fā)揮中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)能供給優(yōu)勢(shì)、進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)外投資建設(shè)力度?中國(guó)企業(yè)家必須應(yīng)對(duì)好以下六大挑戰(zhàn)。
(一)走好全球思維與立足本地的“平衡木”
隨著全球市場(chǎng)快速興起和物流網(wǎng)絡(luò)跨越式發(fā)展,中國(guó)企業(yè)需要在立足本地市場(chǎng)的基礎(chǔ)上,建立全球化的戰(zhàn)略思維視野。換言之,企業(yè)在制定業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),一方面要考慮到潛藏的國(guó)際經(jīng)貿(mào)摩擦隱患和起伏不定的匯率對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)的影響,另一方面也要評(píng)估當(dāng)?shù)氐恼紊鐣?huì)環(huán)境、文化差異對(duì)管理實(shí)踐的影響以及新冠肺炎疫情的長(zhǎng)尾效應(yīng),然后在全球范圍內(nèi)獲取信息、評(píng)估方案、調(diào)動(dòng)資本、配置人才,以推動(dòng)企業(yè)在某一地區(qū)的市場(chǎng)拓展。只有走好全球思維與本地行動(dòng)的“平衡木”,企業(yè)在戰(zhàn)略布局上才能立于不敗之地。
(二)啟動(dòng)真實(shí)增長(zhǎng)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”
2020年,得益于國(guó)內(nèi)對(duì)新冠肺炎疫情防控的有效管控,很多企業(yè)在抗擊疫情同時(shí),完成了人員重組、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)扁平化和矩陣式發(fā)展的轉(zhuǎn)型,化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī),在降低人力成本、提高工作績(jī)效、改善業(yè)務(wù)模式方面取得了意料之外的進(jìn)展。進(jìn)入2021年,輕裝上陣的中國(guó)企業(yè)需要進(jìn)入真實(shí)增長(zhǎng)階段。企業(yè)要想一鍵啟動(dòng)真實(shí)營(yíng)收增長(zhǎng)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”,就必須不斷增強(qiáng)學(xué)習(xí)能力,更加貼近市場(chǎng)需求,關(guān)注客戶(hù)多變想法,特別是那些拒絕自己產(chǎn)品和服務(wù)的客戶(hù)想法,鼓勵(lì)員工貢獻(xiàn)與產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新有關(guān)的想法,并在公司內(nèi)部分享交流獲得新客戶(hù)的經(jīng)驗(yàn),才能不斷提升自身產(chǎn)品附加值、改進(jìn)服務(wù)方式、提高管理效能,在擴(kuò)大客戶(hù)源的同時(shí)實(shí)現(xiàn)真正的營(yíng)收增加。
(三)把握科技創(chuàng)新的“雙刃劍”
科技創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力,既包括知識(shí)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新,也包括管理創(chuàng)新。當(dāng)前,“兩超多強(qiáng)”的全球創(chuàng)新版圖正在形成,國(guó)家創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)日趨激烈,互聯(lián)網(wǎng)的高度發(fā)達(dá)及其連通性雖然創(chuàng)造了一個(gè)全球化的工作環(huán)境,但也對(duì)企業(yè)的管理方式產(chǎn)生巨大沖擊,如疫情后飛速發(fā)展起來(lái)的網(wǎng)絡(luò)會(huì)議公司和線(xiàn)上培訓(xùn)機(jī)構(gòu),已成為投資者的關(guān)注熱點(diǎn);另一方面,遠(yuǎn)程辦公、虛擬團(tuán)隊(duì)等由技術(shù)創(chuàng)新所帶來(lái)的工作方式創(chuàng)新,正在重新定義工作時(shí)間和管理視野,也為管理者實(shí)施過(guò)程監(jiān)督提出巨大挑戰(zhàn)。
(四)發(fā)揮人力資本的“競(jìng)爭(zhēng)力”
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式已經(jīng)發(fā)生了根本性變革。對(duì)于高度依賴(lài)創(chuàng)意來(lái)獲利的行業(yè)而言,如廣告創(chuàng)意、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、軟件研發(fā)等,知識(shí)就是最直接的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);而對(duì)于其他行業(yè)來(lái)說(shuō),知識(shí)也已經(jīng)成為了一種間接競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)員工的內(nèi)隱知識(shí)顯性化時(shí),就有可能轉(zhuǎn)化為具有行業(yè)壟斷性、獨(dú)占性的技術(shù)優(yōu)勢(shì),從而助力企業(yè)蓬勃發(fā)展。
(五)注入持續(xù)變革的“強(qiáng)心劑”
企業(yè)變革的動(dòng)力源泉主要包括三個(gè)方面,一是外部環(huán)境的變化,如生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展、信息技術(shù)的進(jìn)步、顧客需求的變化、價(jià)值創(chuàng)造的新趨勢(shì)等;二是內(nèi)部環(huán)境的變化,如實(shí)行技術(shù)改造、人員素質(zhì)提高、新媒體輔助管理等;三是企業(yè)本身成長(zhǎng)的要求。為了更積極地應(yīng)對(duì)變革,企業(yè)需要主動(dòng)把危機(jī)意識(shí)和變革緊迫感傳遞給每個(gè)員工,需要主動(dòng)快速、持之以恒地學(xué)習(xí)新知識(shí),以及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)新趨勢(shì)并做出正確決策,需要更高質(zhì)量地執(zhí)行新戰(zhàn)略、開(kāi)拓新模式,才能跟上時(shí)代變化。
(六)揮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)失敗的“指揮棒”
勝固欣然,敗亦可喜。市場(chǎng)開(kāi)拓中的失敗,或許對(duì)企業(yè)更有價(jià)值。因?yàn)閷?duì)失敗的肯定,不是對(duì)失敗結(jié)果的認(rèn)同,而是對(duì)員工反思失敗因素、勇于自我挑戰(zhàn)、探索成果路徑的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新失敗,必須建立在“分類(lèi)處置失敗”的基礎(chǔ)上——面對(duì)結(jié)構(gòu)化任務(wù)和常規(guī)性流程,員工因能力不足或態(tài)度不端而導(dǎo)致的失敗,不僅要懲罰,而且要發(fā)揮社會(huì)學(xué)習(xí)作用,讓全體員工汲取教訓(xùn);而對(duì)于那些面對(duì)非結(jié)構(gòu)化任務(wù)和探索性項(xiàng)目的員工來(lái)說(shuō),積極創(chuàng)新業(yè)務(wù)思路、開(kāi)創(chuàng)性解決問(wèn)題的做法,不論結(jié)果成敗,都值得高度肯定。
二、深刻認(rèn)識(shí)人力資源導(dǎo)向時(shí)代的重大意義
在不久的將來(lái),我們將全面進(jìn)入人力資源導(dǎo)向時(shí)代,作為“品質(zhì)與質(zhì)量”的貢獻(xiàn)者、達(dá)成者、實(shí)現(xiàn)者,人的作用和功能被放在史無(wú)前例的高度上。
(一)人力資源導(dǎo)向改變組織價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
知識(shí)已成為重要的生產(chǎn)要素,且知識(shí)服務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值在整個(gè)經(jīng)濟(jì)的比重越來(lái)越大,員工才是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要推動(dòng)力。只有不斷督促企業(yè)整體人力資源的知識(shí)與技能水平提升,通過(guò)定期補(bǔ)充新知識(shí)(培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等)、及時(shí)學(xué)習(xí)新技術(shù)(技術(shù)革新等)、打造團(tuán)隊(duì)合作新形式(如實(shí)施合伙人制等)、推動(dòng)組織再造(如無(wú)邊界組織)等多種形式,才能保證企業(yè)具備卓越的組織能力、獨(dú)有的文化優(yōu)勢(shì)、先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)、忠誠(chéng)的人才隊(duì)伍,才能擁有在高科技時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)力。
(二)人力資源導(dǎo)向推動(dòng)兩種職能整合
人力資源的管理部門(mén)通常應(yīng)承擔(dān)行政和戰(zhàn)略?xún)煞N職能,然而,絕大多數(shù)公司的人力資源管理部門(mén)只關(guān)注行政職能,如組織招聘選拔、保管人事檔案、執(zhí)行績(jī)效考核和薪資決策、管理發(fā)放福利項(xiàng)目、應(yīng)對(duì)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁等,人力資源部對(duì)公司的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)遭受普遍質(zhì)疑,而人力資源從業(yè)者被簡(jiǎn)單等同于行政后勤人員。事實(shí)上,進(jìn)入人力資源導(dǎo)向時(shí)代后,人力資源部門(mén)的價(jià)值應(yīng)體現(xiàn)在人力資源的深度開(kāi)發(fā)、核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造、以及商務(wù)價(jià)值的提升等方面,這需要人力資源從業(yè)者認(rèn)真挖掘自身工作中所蘊(yùn)藏著的高業(yè)務(wù)增值潛力的部分,整合行政管理職能和組織戰(zhàn)略合作伙伴兩種不同職能,集中力量補(bǔ)足業(yè)務(wù)人員個(gè)人績(jī)效的能力短板,提升業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間的合作效能,不斷優(yōu)化組織業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì),結(jié)合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定并執(zhí)行人力資源規(guī)劃,設(shè)計(jì)有吸引力的薪酬福利體系保留優(yōu)質(zhì)人才,從而不斷提高企業(yè)的整體產(chǎn)出效果。
(三)人力資源導(dǎo)向推動(dòng)管理理念升級(jí)
在大眾創(chuàng)業(yè)時(shí)代,很多小微企業(yè)在快速成長(zhǎng)過(guò)程中感受到的最大難題,不是來(lái)自技術(shù)領(lǐng)域,而是來(lái)自管理領(lǐng)域,很多盈利模式良好的公司因?yàn)槿瞬帕魇?、管理薄弱而陷入危機(jī)。因此,越來(lái)越多的管理者開(kāi)始意識(shí)到,管理理念的更新與升級(jí)甚至要優(yōu)先于技術(shù)知識(shí)的更新與升級(jí)。由于人力資源具有物質(zhì)屬性、結(jié)構(gòu)屬性、價(jià)值屬性、時(shí)效特性以及整合性,為適應(yīng)這些特點(diǎn),企業(yè)需要改變過(guò)去的管理理念,堅(jiān)持戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、科學(xué)化的管理新思路,著力加大對(duì)人員配備及培訓(xùn)、薪資體系調(diào)整、彈性福利設(shè)計(jì)等方面的投入,實(shí)現(xiàn)客戶(hù)、股東、員工三方共贏。同時(shí),還需要加強(qiáng)對(duì)人力資源部門(mén)的考核與評(píng)價(jià),考核其對(duì)于企業(yè)增加值的貢獻(xiàn),可通過(guò)內(nèi)部滿(mǎn)意度調(diào)查、客戶(hù)調(diào)查等方法來(lái)進(jìn)行,將倒逼人力資源部門(mén)自我改進(jìn)、自我提升。
三、重新定位人力資源部門(mén)五種角色
人力資源管理是組織實(shí)際運(yùn)營(yíng)的必備功能,就像人體的肝臟一樣,承擔(dān)著代謝、解毒、凝血的功能,一直是組織行為學(xué)者的研究重點(diǎn)之一,也是伴隨著組織發(fā)展形態(tài)而不斷升級(jí)、轉(zhuǎn)型、變革。
(一)成為戰(zhàn)略合作伙伴
人力資源部應(yīng)首先成為戰(zhàn)略執(zhí)行的伙伴,充分參與到公司高層管理團(tuán)隊(duì)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的過(guò)程中,引導(dǎo)管理層就組織結(jié)構(gòu)、組織文化、組織變革等重大話(huà)題深度對(duì)話(huà),并在決策公司未來(lái)發(fā)展方向和遠(yuǎn)景時(shí)擁有一定的話(huà)語(yǔ)權(quán)。首先,人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)制定并明確展示企業(yè)的組織架構(gòu),并且在管理層達(dá)成共識(shí)。第二,人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)監(jiān)督組織結(jié)構(gòu)的適用性并評(píng)估匹配度,以促進(jìn)戰(zhàn)略的執(zhí)行。第三,根據(jù)業(yè)務(wù)模式的變化,負(fù)責(zé)提出組織架構(gòu)變革的多種方法,并從中找出最佳途徑。最后,與部門(mén)經(jīng)理共同評(píng)估,按照輕重緩急來(lái)排定年度各項(xiàng)工作的次序,并思考如何參與其中。這四種任務(wù)都要求人力資源部必須轉(zhuǎn)型,從一個(gè)“忙于各種活動(dòng)”的部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)椤白⒅亟Y(jié)果”的部門(mén)。推動(dòng)人力資源部做出角色轉(zhuǎn)變的動(dòng)力來(lái)源,應(yīng)該是公司的高層管理者和每位直線(xiàn)經(jīng)理,他們才是人力資源管理中的“主角”;而人力資源經(jīng)理的任務(wù),則是協(xié)助直線(xiàn)經(jīng)理更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的高效管理。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn),直線(xiàn)經(jīng)理自己就必須成為人力資源部的堅(jiān)強(qiáng)后盾,與人力資源經(jīng)理結(jié)成合作伙伴關(guān)系,幫助人力資源部門(mén)聚焦需求提升服務(wù)能力,才能讓自身從人力資源部門(mén)的角色變化中受益。
(二)成為行政專(zhuān)家
人力資源部必須努力擺脫傳統(tǒng)意義上制定規(guī)則和維護(hù)制度的“警察”形象,從“行政人員”變身為“行政專(zhuān)家”,找到現(xiàn)有流程里那些可以更好、更快、更省錢(qián)地完成的環(huán)節(jié),如通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)篩選簡(jiǎn)歷以縮短招聘時(shí)間、精簡(jiǎn)入職手續(xù)辦理流程和提供針對(duì)性入職培訓(xùn)以加速新員工上崗、在公司內(nèi)網(wǎng)開(kāi)通申訴通道以了解員工不滿(mǎn)情緒、設(shè)計(jì)線(xiàn)上人力資源考評(píng)系統(tǒng)讓各部門(mén)都能共享服務(wù)、設(shè)計(jì)彈性福利管理系統(tǒng)以實(shí)時(shí)掌握員工不同需求、建立不同門(mén)類(lèi)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)中心以傳播公共知識(shí)和信息共享等。通過(guò)建立新技術(shù)新渠道新流程,人力資源部可以有效降低工作成本、提高工作質(zhì)量,從而證明自身的部門(mén)價(jià)值和活力。
(三)成為員工后盾
企業(yè)給員工的既有經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬(如工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、股份等),也有非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬(如心理感受、工作挑戰(zhàn)性、社會(huì)地位、自豪感、學(xué)習(xí)交流的機(jī)會(huì)等);而員工回報(bào)給企業(yè)的,既有有形勞動(dòng)成果(如工作績(jī)效、效益改善、培養(yǎng)新人、創(chuàng)新等),也有無(wú)形成果(如新發(fā)明新專(zhuān)利、顧客滿(mǎn)意度提高、企業(yè)知名度和市場(chǎng)份額擴(kuò)大、品牌建立、吸引人才加盟等)。只有員工相信自己得到企業(yè)的肯定、重視和支持,才會(huì)以極高的熱情完全投入到工作之中,積極主動(dòng)地分享個(gè)人想法、樂(lè)于為企業(yè)超額付出、想方設(shè)法維護(hù)客戶(hù)關(guān)系、做出更多組織公民行為,并因此推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大。為了讓這樣的員工越來(lái)越多,人力資源部就需要扮演好高級(jí)經(jīng)理的“鏡子”、直線(xiàn)經(jīng)理的“指導(dǎo)者”和基層員工的“代言人”這三個(gè)角色。一是做高級(jí)經(jīng)理的“鏡子”。人力資源的重要作用之一,是幫助經(jīng)理看清員工行為問(wèn)題背后的真正心理原因,并從員工的需求出發(fā),為他們高效工作提供更多有效建議。成為員工的后盾,意味著人力資源部必須經(jīng)常提醒高級(jí)經(jīng)理:公司的員工有可能正從事著一些可能消磨工作熱情的任務(wù),這一現(xiàn)狀需要改變。二是做直線(xiàn)經(jīng)理的“指導(dǎo)者”。人力資源部應(yīng)通過(guò)各種不同方式來(lái)滿(mǎn)足員工的多種工作動(dòng)機(jī),如培訓(xùn)和指導(dǎo)直線(xiàn)經(jīng)理如何提供反饋建議、指導(dǎo)下屬改善工作、提供個(gè)人與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),以滿(mǎn)足員工的成就動(dòng)機(jī);經(jīng)常組織座談會(huì)傾聽(tīng)員工意見(jiàn),對(duì)于結(jié)構(gòu)性程度較高的任務(wù)充分授權(quán)、營(yíng)造公平公正的組織環(huán)境,以滿(mǎn)足員工的權(quán)力動(dòng)機(jī);組織年會(huì)、團(tuán)建、春游、家庭日等活動(dòng)來(lái)營(yíng)造一種和諧氛圍,以滿(mǎn)足員工的親和需求;還可以指導(dǎo)和培訓(xùn)直線(xiàn)經(jīng)理學(xué)會(huì)用一些工具,包括研習(xí)班、書(shū)面報(bào)告或員工調(diào)查。三是做基層員工的“代言人”。人力資源部要自己充當(dāng)員工利益的“代言人”,在高層會(huì)議上為維護(hù)員工利益而發(fā)聲。每當(dāng)企業(yè)做出一些事關(guān)很多員工的重大決策,如重新簽訂勞動(dòng)合同、疫情期間整體調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)行彈性工作時(shí)間、確定補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)的投保范圍等,人力資源部應(yīng)當(dāng)高度重視員工利益、明確反映員工意見(jiàn),并充分參與決策過(guò)程。只有人力資源部真正成為員工信賴(lài)的堅(jiān)強(qiáng)后盾,才能確保高層決策不會(huì)挫傷多數(shù)員工積極性,確保員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和信任感,進(jìn)而貢獻(xiàn)自己的全部力量。
(四)成為變革推動(dòng)者
人力資源部要扮演的另一個(gè)重要角色,就是幫助企業(yè)快速進(jìn)行自我調(diào)整、加緊學(xué)習(xí)并迅速采取行動(dòng),形成應(yīng)對(duì)變革、利用變革的能力和歡迎變革、擁抱變革的文化。從人力資源部的角度,可以將變革分為三種,第一種是涉及自身變革的項(xiàng)目,比如薪酬福利體系調(diào)整、績(jī)效考核方式改變等,人力資源部門(mén)是責(zé)無(wú)旁貸的推動(dòng)者和實(shí)施者;第二種是其他部門(mén)主導(dǎo)的變革項(xiàng)目,如縮短研發(fā)周期、使用創(chuàng)新技術(shù)等,人力資源部主要扮演監(jiān)督者和評(píng)估者;還有一些變革項(xiàng)目需要人力資源部和業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)同推進(jìn),如成立新事業(yè)部或新業(yè)務(wù)線(xiàn)等。必須強(qiáng)調(diào)的是,人力資源部門(mén)從來(lái)不是企業(yè)變革的發(fā)起者和決策者,但在每一次變革過(guò)程中,人力資源部都是不可或缺的參與者和推動(dòng)者,甚至在某些關(guān)鍵時(shí)刻成為引導(dǎo)者,這也正是人力資源部為變革推動(dòng)者最能發(fā)揮價(jià)值的地方之一。
(五)成為文化實(shí)踐者
很多企業(yè)都將企業(yè)文化塑造視為最困難、也是最重要的挑戰(zhàn)之一。為了推動(dòng)企業(yè)文化的落地實(shí)踐,人力資源部需要將重點(diǎn)放在培養(yǎng)價(jià)值觀念、提高員工素質(zhì)上,通過(guò)倡導(dǎo)先進(jìn)的管理制度和行為規(guī)范、改善物化環(huán)境形成身份認(rèn)同、加強(qiáng)環(huán)境推動(dòng)文化習(xí)俗化等柔性管理方式完成。具體來(lái)說(shuō),可以遵循四個(gè)步驟:第一,在準(zhǔn)確把握企業(yè)環(huán)境、遠(yuǎn)景目標(biāo)、自身定位的基礎(chǔ)上,定義企業(yè)文化的核心內(nèi)涵。第二,通過(guò)文化調(diào)查和知名公司案例分析,從商業(yè)角度論證公司文化對(duì)取得經(jīng)營(yíng)成功至關(guān)重要,以形成公司上下對(duì)推動(dòng)文化落地的共識(shí),破除心理阻礙。事實(shí)上,大量的研究數(shù)據(jù)和企業(yè)案例顯示,員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同將會(huì)極大提升工作熱情和忠誠(chéng)度,進(jìn)而帶來(lái)可觀的客戶(hù)滿(mǎn)意度增長(zhǎng)和企業(yè)利潤(rùn)提升。第三,公司建立專(zhuān)門(mén)的工作團(tuán)隊(duì)和工作流程,通過(guò)廣泛征集經(jīng)理和員工的意見(jiàn),逐一梳理出企業(yè)文化落地的重點(diǎn)任務(wù)和關(guān)鍵難題。第四,羅列出若干個(gè)不同方案,分別比較其優(yōu)缺點(diǎn),最終選定執(zhí)行方案,并在公司內(nèi)部實(shí)施,完成文化落地的關(guān)鍵一步。在這四個(gè)階段中,人力資源部始終深度參與,成為建設(shè)組織文化名副其實(shí)的“工程師”。
四、著力構(gòu)建人力資源體系四大價(jià)值鏈
在全球無(wú)邊界競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境下,一方面,企業(yè)與企業(yè)之間已經(jīng)形成了你中有我、我中有你的命運(yùn)共同體,上下游產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展、休戚與共;另一方面,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不僅發(fā)生在某一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),更是發(fā)生在企業(yè)從研發(fā)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)到銷(xiāo)售、流通、服務(wù)的整個(gè)價(jià)值鏈之間。只有實(shí)施戰(zhàn)略化人力資源管理,即打造組織管理、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展四大人力資源體系,并且不斷完善四大人力資源體系的運(yùn)行協(xié)同機(jī)制,才能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈的整體增值。
(一)建立組織管理體系
人力資源管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程,通過(guò)在日常管理中不斷完善企業(yè)人力資源管理體系,將企業(yè)管理三要素的人、財(cái)、物合理配置,使公司的人力資源運(yùn)作達(dá)到引的進(jìn)、育的好、用的對(duì)、留的住。作為人力資源管理的首要任務(wù),組織管理體系指的是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和分工情況,設(shè)計(jì)合理高效的組織結(jié)構(gòu)和工作流程,實(shí)現(xiàn)人崗匹配、能位對(duì)應(yīng)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),公司需要擁有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人力資源管理團(tuán)隊(duì),并給予其一定的流程優(yōu)化權(quán)限,以有利于業(yè)務(wù)發(fā)展和員工素質(zhì)提升為標(biāo)準(zhǔn),允許其對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、工作流程持續(xù)改善升級(jí),并且定期修訂各崗位的職務(wù)說(shuō)明書(shū),不斷完善職務(wù)描述體系。通常,在企業(yè)創(chuàng)立初期,一般建議組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)次數(shù)為每年1—2次,在穩(wěn)定發(fā)展階段,一般建議組織結(jié)構(gòu)每年調(diào)整1次。崗位說(shuō)明書(shū)應(yīng)包含工作內(nèi)容、工作規(guī)范、工作權(quán)限、任職資格要求等要素,既是企業(yè)進(jìn)行人員招聘的選拔依據(jù),又是新入職員工熟悉工作、適應(yīng)企業(yè)要求的參考資料,還是確定在職員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的重要依據(jù),一般應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)變化,每2—3年重新修訂一次??蓪?shí)際上,很多公司的職務(wù)說(shuō)明書(shū)十分簡(jiǎn)陋、漏洞百出,甚至從公司建立之初崗位說(shuō)明書(shū)再也沒(méi)修訂完善過(guò),導(dǎo)致書(shū)面工作職責(zé)和實(shí)際工作內(nèi)容差異很大,最終帶來(lái)極高的勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁風(fēng)險(xiǎn)。
(二)建立績(jī)效管理體系
最能體現(xiàn)人力資源管理微觀價(jià)值的,當(dāng)屬建立績(jī)效管理體系,因?yàn)檫@項(xiàng)工作可以直接提升員工的工作效率和企業(yè)的整體產(chǎn)出。與績(jī)效考核的一次性評(píng)價(jià)不同,績(jī)效管理是員工和直接主管在確定目標(biāo)、執(zhí)行任務(wù)、匯總結(jié)果、提煉經(jīng)驗(yàn)等多個(gè)環(huán)節(jié)中的持續(xù)交流過(guò)程。在這一過(guò)程中,組織、管理者和員工都會(huì)大有收益。所以,搭建有效的績(jī)效管理體系、構(gòu)成循環(huán)控制過(guò)程,就成為人力資源管理實(shí)現(xiàn)為企業(yè)增值、為直接創(chuàng)造價(jià)值的部門(mén)服務(wù)的目標(biāo)的有效途徑。從考核目標(biāo)的設(shè)定到考核方法的選擇,從考核措施的執(zhí)行到考核后的面談反饋、考核結(jié)果的運(yùn)用,每一個(gè)環(huán)節(jié)都有嚴(yán)格的技術(shù)要求和操作規(guī)范。人力資源部門(mén)必須通過(guò)科學(xué)化、系統(tǒng)化的量化操作,公開(kāi)公平地對(duì)員工價(jià)值進(jìn)行評(píng)定,并為個(gè)人成長(zhǎng)提供路徑,才能贏得相應(yīng)的尊敬。
(三)建立薪酬激勵(lì)體系
薪酬激勵(lì)體系是對(duì)員工工作表現(xiàn)的整體回報(bào)體現(xiàn),企業(yè)針對(duì)不同職務(wù)等級(jí)來(lái)分別確定薪酬等級(jí)和激勵(lì)形式。有效的薪酬激勵(lì)體系可使員工產(chǎn)生更高的工作效率,擁有更高的滿(mǎn)意度、更好的敬業(yè)精神,從而使企業(yè)創(chuàng)造出理想的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和成果。一般而言,對(duì)于基層員工,則更傾向于使用短期激勵(lì),以激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)、提升績(jī)效。對(duì)于高級(jí)管理者,更強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合,既滿(mǎn)足了高級(jí)管理者的短期價(jià)值兌現(xiàn),又實(shí)現(xiàn)了對(duì)重要人才的長(zhǎng)期利益捆綁,達(dá)到高管與企業(yè)責(zé)任共擔(dān)、利益共享的目標(biāo)。但是,近兩年明顯發(fā)現(xiàn),期股權(quán)計(jì)劃對(duì)“85后、90后”高級(jí)管理者的吸引力在迅速下降,甚至有的創(chuàng)始員工在行權(quán)期滿(mǎn)后,選擇立即賣(mài)掉手中的期股權(quán)。顯然,新時(shí)代的管理者已不滿(mǎn)足于期股權(quán)的激勵(lì)方式,這是對(duì)人力資源提出的新挑戰(zhàn)。要想設(shè)計(jì)出真正具有激勵(lì)作用的薪酬體系,需要做到以下幾點(diǎn):一是要做好崗位價(jià)值評(píng)估,薪酬高低能體現(xiàn)內(nèi)部公平性;二是做好市場(chǎng)薪酬調(diào)查,薪酬水平能體現(xiàn)外部公平性;三是做好人力成本分析,確定企業(yè)的市場(chǎng)薪酬定位以及薪酬戰(zhàn)略采取領(lǐng)先策略還是跟隨策略;四是了解管理者和員工的心理需求,使用多元化方式設(shè)置福利項(xiàng)目,如咨詢(xún)服務(wù)、健康管理、家人看護(hù)等,這需要設(shè)計(jì)者視野開(kāi)拓,不僅要用物質(zhì)激勵(lì)或貨幣激勵(lì),更要使用精神獎(jiǎng)勵(lì)??傊?,不論采取何種激勵(lì)方式,根本原則只有一個(gè)——讓員工感覺(jué)其付出和所得能夠平衡,從而起到激勵(lì)的作用。
(四)建立職業(yè)發(fā)展體系
在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)型員工越來(lái)越關(guān)注個(gè)人的職業(yè)成長(zhǎng)。根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論,一個(gè)中等挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用,所以,企業(yè)建立員工職業(yè)發(fā)展體系,可以幫助其確定未來(lái)發(fā)展方向,有效提升工作動(dòng)機(jī)和歸屬感。企業(yè)可分別制定職務(wù)階梯和技術(shù)序列,讓員工同時(shí)看到縱向和橫向的晉升通道,產(chǎn)生明確的職業(yè)目標(biāo)感并獲得較好的工作滿(mǎn)意度,從而為公司做出最大投入與主動(dòng)貢獻(xiàn)。職業(yè)發(fā)展體系的建立,也有利于公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才、提前培養(yǎng)人才、主動(dòng)儲(chǔ)備人才。
(作者單位:國(guó)家發(fā)展改革委社會(huì)所)
中國(guó)經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊2021年9期