巨剛

【摘要】經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與進(jìn)步使得我國工程領(lǐng)域也處于不斷更新的狀態(tài)，對應(yīng)的項(xiàng)目組織實(shí)施方式相較以往也發(fā)生了較大變化。作為現(xiàn)階段國家項(xiàng)目建設(shè)的主流，EPC總承包模式的重要性毋庸置疑。本文簡述了EPC總承包模式下展開現(xiàn)場施工管理的優(yōu)劣勢，并以某工程為實(shí)例從前期準(zhǔn)備與現(xiàn)場施工管理兩個(gè)角度對管理細(xì)節(jié)內(nèi)容進(jìn)行了深入分析，希望能夠?yàn)橥袠I(yè)工作者提供一些幫助。

【關(guān)鍵詞】EPC總承包模式;優(yōu)劣勢;前期準(zhǔn)備;現(xiàn)場施工;管理

EPC工程總承包模式簡單來說就是包含了設(shè)計(jì)、采購以及施工的具有一體化特征的綜合管理手段，既包括工程各部分的設(shè)計(jì)內(nèi)容，也是把控工程整體建設(shè)方向的重要基礎(chǔ)。相較傳統(tǒng)工程管理模式，在EPC工程總承包模式的基礎(chǔ)上展開現(xiàn)場施工管理工作，不僅能夠起到縮減成本、減少施工量的作用，也是保證工程工期與整體質(zhì)量的重要基礎(chǔ)，為達(dá)到一體化與高效化的管理目的奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

1、EPC工程總承包模式基礎(chǔ)上展開現(xiàn)場施工管理的優(yōu)劣勢

1.1優(yōu)勢

建設(shè)-監(jiān)理單位-總承包商-施工承包商是EPC工程總承包模式中的四個(gè)管理層級。在該種承包模式基礎(chǔ)上展開現(xiàn)場施工管理，對于建設(shè)方來說能夠最大限度的縮減人力投入量，所有管理工作均交付給監(jiān)理公司。而監(jiān)理公司作為建設(shè)方的代表，起到了監(jiān)督總承包商行使權(quán)力與落實(shí)管理措施的作用，同時(shí)也能夠?qū)こ痰娜┕み^程進(jìn)行全面施工管理[1]。從實(shí)際情況來看，落實(shí)EPC工程總承包模式的首要工作是需要明晰各方管理職責(zé)與在各個(gè)階段所需要采取的管理形式。該形式不僅能夠提高風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的有效性，也是造價(jià)、工期等因素的進(jìn)一步明確前提。這樣一來，建設(shè)方就能夠?qū)⑷康默嵥楣芾砉ぷ髋懦?，?jié)省更多人力資源的同時(shí)將更多精力放在項(xiàng)目進(jìn)程的把控上。項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人在此模式的應(yīng)用條件下協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)方與各方之間的關(guān)系變得更加容易，為保證施工方案的落實(shí)有效性與科學(xué)性提供了完備條件。

1.2劣勢

由于建設(shè)方承攬工程基于總承包合同，實(shí)際的施工過程中必然會出現(xiàn)建設(shè)方參與頻率過低的問題，想要保證對工程施工環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的不良因素進(jìn)行全面把控較為困難。另外由于總承包模式的特殊性，若在資金管理環(huán)節(jié)總承包商出現(xiàn)問題，作為建設(shè)方將面臨過高的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)[2]。因此，應(yīng)采取嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度選擇總承包商，并對投資成本與預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行綜合考量，以避免出現(xiàn)總承包合同造價(jià)過高的問題。

2、實(shí)例分析

某建筑工程項(xiàng)目采取EPC工程總承包模式對工程進(jìn)行綜合管理。由于工程規(guī)模較大、施工要求過多，再加上當(dāng)?shù)厝肆Y源配置不當(dāng)、氣候環(huán)境較為惡劣，使得施工難度極大，這就需要相關(guān)管理人員做好各個(gè)部門的協(xié)調(diào)溝通工作，以保證工程推進(jìn)的順利性;該工程建設(shè)要求較高，有諸多先進(jìn)施工技術(shù)的應(yīng)用需要，這就對施工團(tuán)隊(duì)的整體技術(shù)水平有了更高要求;施工場地空間限制條件下，應(yīng)與各工程結(jié)構(gòu)的建設(shè)部門進(jìn)行溝通，提前明確作業(yè)面。為解決以上問題，確保工程進(jìn)度能夠保質(zhì)保量的按照預(yù)期進(jìn)度計(jì)劃順利推進(jìn)，應(yīng)對施工管理要點(diǎn)進(jìn)行深入分析。

2.1前期準(zhǔn)備

第一是從管理模式角度看，該項(xiàng)目以目標(biāo)分解為首要工作，將工程按照各部分工作的管理特點(diǎn)分解為五大管理體系，在多部門的有效聯(lián)合下確保各個(gè)管理體系之間能夠保證銜接的及時(shí)性。此外，各個(gè)管理體系也在EPC工程總承包模式的前提下實(shí)現(xiàn)了承包商與供應(yīng)商的管理拓展延伸，各部門的管理責(zé)任被進(jìn)一步明確。針對設(shè)計(jì)、采購等工作應(yīng)選擇具有統(tǒng)一性的集約化管理手段，以奠定建設(shè)進(jìn)程的順利推進(jìn)基礎(chǔ)[3]。在集約化的運(yùn)作管理手段下突顯出了施工建設(shè)的連續(xù)性與完整性特征，真正實(shí)現(xiàn)了資源共享與管理水平的提升目標(biāo)。

第二是管理計(jì)劃的編制。編制計(jì)劃時(shí)，應(yīng)聯(lián)系工程的建設(shè)要求與特點(diǎn)，基于EPC工程管理要求制定完善的施工方案，其中包含進(jìn)度、質(zhì)量、變更管理、報(bào)驗(yàn)程序以及材料管理等環(huán)節(jié)。

第三是應(yīng)為采購、施工等環(huán)節(jié)提供有效配合條件。施工材料與設(shè)備的采購全過程均需要施工管理人員參與其中，并應(yīng)在核驗(yàn)材料或設(shè)備現(xiàn)場狀態(tài)基礎(chǔ)上明確設(shè)備狀態(tài)，做好吊裝準(zhǔn)備工作。

第四是材料核驗(yàn)。所有材料進(jìn)場前均需要核驗(yàn)其出廠合格證與性能試驗(yàn)報(bào)告等資料，并要做好抽樣檢查，嚴(yán)格把控材料進(jìn)出關(guān)卡。

2.2現(xiàn)場施工管理

2.2.1施工進(jìn)度管理

該過程中要圍繞全建設(shè)周期對施工進(jìn)度進(jìn)行規(guī)劃，制定完善的進(jìn)度測量體系，將各個(gè)部分的建設(shè)責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，并且應(yīng)該對施工進(jìn)度實(shí)施動態(tài)監(jiān)控。一旦在監(jiān)控環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)工程滯后度超出5%應(yīng)立即對相關(guān)管理人員進(jìn)行預(yù)警。制定進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)從以下幾個(gè)角度出發(fā)：第一是構(gòu)建進(jìn)度控機(jī)制體系，在體系基礎(chǔ)上落實(shí)進(jìn)度管理措施;第二是嚴(yán)格遵循進(jìn)度計(jì)劃展開施工工作，并保證施工過程中采購需求與施工變更的上報(bào)及時(shí)性，避免出現(xiàn)施工延誤現(xiàn)象;第三是采購代表與施工代表均應(yīng)參與到工程設(shè)計(jì)階段，以制定更為科學(xué)合理的施工方案，降低返工等不良現(xiàn)象的發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)。另外無論是基礎(chǔ)施工材料、設(shè)備還是機(jī)械，均應(yīng)根據(jù)工程的實(shí)際建設(shè)要求依據(jù)進(jìn)度計(jì)劃制定入場方案（時(shí)間與順序），以保證工程建設(shè)進(jìn)度的順利推進(jìn)。

2.2.2施工質(zhì)量管理

第一是保證質(zhì)量管理目標(biāo)的落實(shí)效果，從根本上提升質(zhì)量管理水平。以材料管理為例，應(yīng)依據(jù)施工清單使用色標(biāo)對照卡，以避免出現(xiàn)材料混用現(xiàn)象?；A(chǔ)施工方面，也應(yīng)嚴(yán)格遵從施工方案的相關(guān)要求，保證各工程建設(shè)部分的責(zé)任可追溯性;第二是應(yīng)設(shè)置現(xiàn)場施工管理站點(diǎn)，提高巡檢頻率，保證全過程質(zhì)量監(jiān)督的實(shí)時(shí)性;第三是應(yīng)對施工過程中存在的質(zhì)量缺陷問題進(jìn)行針對性分析，根據(jù)問題的產(chǎn)生原因及時(shí)調(diào)整質(zhì)量管理細(xì)節(jié)，從而保證施工質(zhì)量。

2.2.3施工安全管理

在現(xiàn)場施工安全管理與工程設(shè)計(jì)之間的關(guān)系明晰基礎(chǔ)上，應(yīng)聯(lián)合EPC工程總承包模式的相關(guān)要求，落實(shí)相關(guān)安全管理措施。針對經(jīng)常出現(xiàn)的安全設(shè)計(jì)人員與安全管理人員無法保證溝通協(xié)調(diào)及時(shí)性的問題，整合現(xiàn)場安全設(shè)計(jì)與安全管理工作，只有兩部分工作人員之間相互協(xié)調(diào)，真正進(jìn)入到安全管理環(huán)節(jié)，才能保證安全管理相關(guān)措施的落實(shí)效果;由于EPC總承包工程多數(shù)規(guī)模較大，為滿足其建設(shè)要求，就應(yīng)依據(jù)施工單位的不同特點(diǎn)做好技術(shù)水平的明確與針對性協(xié)調(diào)工作;現(xiàn)場施工過程中應(yīng)強(qiáng)化人員的安全培訓(xùn)，將安全理念真正滲透到施工人員思想中，以形成足夠的安全意識，降低施工風(fēng)險(xiǎn)。

結(jié)語：

綜上所述，EPC工程總承包模式作為當(dāng)下我國工程建設(shè)過程中的主流，為保證該類工程建設(shè)進(jìn)度的順利推進(jìn)，就應(yīng)在明晰模式應(yīng)用優(yōu)劣勢的基礎(chǔ)上，從多個(gè)管理角度出發(fā)，準(zhǔn)確定位可能影響到工程建設(shè)質(zhì)量的因素，保證現(xiàn)場施工管理的精細(xì)化與有效性，以奠定我國工程建設(shè)質(zhì)量可持續(xù)提升的重要基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]姚輝彬.基于工程總承包模式的BIM應(yīng)用研究[D].山東建筑大學(xué)，2019.

[3]鄧洪.論EPC工程總承包模式下的現(xiàn)場施工管理難點(diǎn)分析與措施[J].四川水泥，2019，05：200-201.