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上海振華重工(集團)股份有限公司 上海 200125

第一階段（2014 年-2015 年），強矩陣式管理模式；第二階段（2016 年-2017 年），平衡式矩陣管理模式；第三階段（2018年-2019 年），強PMO 平衡矩陣管理模式。

1 第一階段（2014-2015 年）強矩陣式管理模式

1.1 背景

2014 年鋼構(gòu)事業(yè)部起步實體化運營，現(xiàn)狀：①用戶粘合度低；②沒有自己真正的主業(yè)，以“重、大、特”為主業(yè)，導(dǎo)致項目成功率成底；③事業(yè)部體制剛剛建立，管理上漏洞多；④項目少，人員較充足，但人員結(jié)構(gòu)不完整，整體素質(zhì)一般。

1.2 管理模式選擇及具體分析

基于以上背景，事業(yè)部最終決策以強項目制運行。

2014 年事業(yè)部項目數(shù)僅有5 個，抽調(diào)事業(yè)部職位、技術(shù)、管理經(jīng)驗最豐富的一批人組建專業(yè)項目部，員工的考核歸項目經(jīng)理，另外一個方面，在現(xiàn)有的生產(chǎn)實體上，直接復(fù)制集團公司生產(chǎn)基地的成熟生產(chǎn)管理體系，積極配合項目經(jīng)理部的要求，做好配合和服務(wù)工作。這一階段通過優(yōu)異的服務(wù)態(tài)度，靈活的需求應(yīng)對，事業(yè)部迅速占領(lǐng)市場，扭轉(zhuǎn)多年來不利的局面。實體化后第一年就扭虧為贏，并通過項目贏得項目，新簽合同額也到了歷年的新高。整體而言，通過強項目制的管理，從結(jié)果上講是取得成功的。但人均營業(yè)額和利潤相對并不高。員工專業(yè)素質(zhì)、技術(shù)沒有快速提高，經(jīng)驗得不到沉淀，員工缺少歸屬感[1]。

2 第二階段（2016-2017 年）平衡矩陣式管理模式

2.1 背景

①隨著14、15 年各項目運行的成功，迅速打開了市場，新簽合同額迅速提升，年營業(yè)額和利潤均有了客觀的增長；②但隨著項目數(shù)量的提升，搶資源的現(xiàn)象愈發(fā)突出，漸漸變得應(yīng)接不暇，整體效率變低，甚至出現(xiàn)了項目工期延誤的嚴(yán)重現(xiàn)象；③職能部門機構(gòu)框架、職能比較明確，人員結(jié)構(gòu)完整。

2.2 管理模式選擇及具體分析

在資源總量有限，單位資源質(zhì)量提升的基礎(chǔ)上，鋼構(gòu)事業(yè)部重新調(diào)整了矩陣式管理模式，從強矩陣式管理調(diào)整為平衡式矩陣管理，減少了項目資源過度集中的現(xiàn)象，強化職能部門作用，由項目管理部和生產(chǎn)管理部共同作用，做好整個鋼結(jié)構(gòu)事業(yè)部的資源調(diào)配工作。整體而言，這個階段人力和工廠資源較為緊缺，強化項目管理前期策劃和后期收尾作用，弱化中間過程管控作用，強化職能部門在項目具體實施階段的技術(shù)管理和資源調(diào)配作用。實際從結(jié)果上看，事業(yè)部還是保持了良好的增長勢頭，也并未丟失市場，比較客觀的人均產(chǎn)值和利潤較第一階段均有了非常顯著的提升。通過優(yōu)化管理模式，做到了資源的優(yōu)化還保持住了項目的靈活性。

3 第三階段（2018-2019 年）強PMO 平衡式矩陣管理模式

3.1 背景

經(jīng)過四年的打拼，鋼結(jié)構(gòu)事業(yè)部得到了市場的高度認(rèn)可。同時由于國內(nèi)新基建和風(fēng)電場的大力開發(fā)，事業(yè)部的主營業(yè)務(wù)市場有著大利好，新簽合同額增加迅速乃至可怕。主要矛盾反而變成了日趨增長的項目需求和有限的公司資源之間的矛盾。另外一方面，上層建筑也無法具體關(guān)心過多項目的方向和需求，進(jìn)而出現(xiàn)了虧損項目，決策失誤項目。同時也出現(xiàn)了各個項目部之間資源不平衡，忙閑兩極分化的現(xiàn)象。隨著項目增加、公司領(lǐng)導(dǎo)目光難以顧及，部分經(jīng)驗和技術(shù)有所欠缺的人員開始走上項目管理崗位，公司也開始產(chǎn)生項目方向性偏差，項目經(jīng)理決策失誤，對公司整體造成了一定傷害[2]。

3.2 管理模式選擇及具體分析

根據(jù)公司和市場的實際情況，不得不重新思考如何提升核心領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決策比重，增加中層干部管控，避免較為低級的失誤。選擇了對整體管理制度進(jìn)行進(jìn)一步調(diào)整，由平衡矩陣式管理進(jìn)行了進(jìn)階調(diào)整，調(diào)整為強PMO 平衡矩陣管理模式，強化了項目管控中心的作用。

具體方式是成立三大中心：營銷中心、項目管控中心、生產(chǎn)管控中心。營銷中心作用是項目投標(biāo)階段的牽頭作用，此階段項目管控中心重點參與，做好項目前期成本測算和運行策劃。項目中標(biāo)后，項目管控中心開始牽頭進(jìn)行項目具體策劃和落實，確定項目運作模式，選擇合適資源和團隊，做好任務(wù)分工，特別是項目開始前的各項準(zhǔn)備工作，例如成本切塊、物資籌備和圖紙準(zhǔn)備工作。項目開始真正生產(chǎn)之后，生產(chǎn)基地由生產(chǎn)管控中心為中心，具體牽頭和組織項目的具體生產(chǎn)工作。但等到項目收尾階段，再由項目管控中心進(jìn)行具體牽頭，做好項目的收尾、結(jié)算以及二次經(jīng)營工作。

表1 三個階段管理模式的對比分析

表2 鋼構(gòu)事業(yè)部今年來各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)對比表

通過這種模式的運行狀況，事業(yè)部的市場份額、人均營業(yè)額和利潤更上新高，真正意義上做到了6 年的時間營業(yè)額上升10 倍。

為了更好的對比三個階段對資源、人員的要求，各種管理效果，本文從10 個方面對三種管理模式進(jìn)3.4 三個階段管理模式對比分析行對比分析，具體見表1、表2。

圖1 鋼構(gòu)事業(yè)部指標(biāo)折線圖

從上述圖表可以看出，從2014 年到2019 年，鋼結(jié)構(gòu)事業(yè)部的整體鋼結(jié)構(gòu)噸位、營業(yè)額、項目數(shù)量、利潤乃至單位員工的營業(yè)額完成情況均是逐年提升[3]。

4 結(jié)語

通過分析XXX 公司鋼結(jié)構(gòu)事業(yè)部的具體背景、實際情況、項目特點，分析事業(yè)部2014 年到2020 年間的員工數(shù)量、項目數(shù)量、營業(yè)額、利潤、新簽合同額等具體數(shù)據(jù)，結(jié)合事業(yè)部實際運作模式，將其整體管理模式分為三個階段，而這三個階段的管理模式分別契合強項目制、平衡矩陣式、強PMO 平衡矩陣式。

當(dāng)項目少，職能部門體制不完善，人員充足但各專業(yè)人員結(jié)構(gòu)不完整，客戶粘度差，沒有完善的項目管理體系，市場基礎(chǔ)差的情況下，選擇了強矩陣式管理以增加客戶粘性，通過項目員工在項目上的責(zé)任心和成就感彌補事業(yè)部整體管理的不足。

當(dāng)項目多，資源不夠，職能部門相對體制完善，但人員不夠，有一定的市場基礎(chǔ)時，選擇了平衡矩陣式項目管理。

當(dāng)項目很多，資源必須共享，職能部門體制完善，人員結(jié)構(gòu)完善，有良好的市場基礎(chǔ)，選擇了強PMO 的矩陣式管理。這種平衡矩陣式管理模式下，企業(yè)人均營業(yè)額和利潤更是進(jìn)一步加深，但對項目經(jīng)理整體策劃管理思維要求，對公司中層干部的具體管理能力，以及對公司上層建筑的戰(zhàn)略思維能力和對公司掌控能力有了更高的要求。

項目管理模式本身沒有好壞，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身資源、行業(yè)特點、市場需求、企業(yè)背景找到最契合的項目管理模式，才能發(fā)揮項目管理本身的價值，才能真正提升企業(yè)的創(chuàng)造力和運營效率。管理模式好不好，市場說了算。本文比較好的是找到了矩陣式管理模式的理想契合對象，而XXX 公司鋼結(jié)構(gòu)事業(yè)部這幾年的成功發(fā)展也進(jìn)一步印證了不同階段不同模式矩陣式管理模式是適合、適用的，而隨著市場、公司內(nèi)部的變化，管理模式的改變也是正確的，也給行業(yè)類其他企業(yè)一個參考。