俞有龍，謝 放（寧波高專建設(shè)監(jiān)理有限公司， 浙江 寧波 315100）

0 引 言

業(yè)內(nèi)人士都熟知，國有投資工程發(fā)包招標(biāo)必須采用工程量清單招標(biāo)，工程量清單隨招標(biāo)文件一同發(fā)放，投標(biāo)人按工程量清單進(jìn)行報(bào)價(jià)?！督ㄔO(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》（以下簡稱“《計(jì)價(jià)規(guī)范》”）已頒發(fā)兩版，現(xiàn)行為 2013 版。此前通常是以施工圖為依據(jù)編制招標(biāo)工程量清單，這雖然有利于業(yè)主控制造價(jià)、有利于洽商承發(fā)包合同，但對(duì)推動(dòng)項(xiàng)目高效建設(shè)和推行 EPC 工程總承包模式不是很有利。《計(jì)價(jià)規(guī)范》明確了編制工程量清單的依據(jù)，包括技術(shù)規(guī)范、計(jì)價(jià)定額、設(shè)計(jì)文件、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)資料、招標(biāo)文件、地質(zhì)勘察資料、工程特點(diǎn)和施工方案等，但沒有排斥初步設(shè)計(jì)甚至方案設(shè)計(jì)文件。基于此，可引導(dǎo)實(shí)現(xiàn) EPC 模式下模擬工程量清單（以下簡稱“模擬清單”）招標(biāo)。

EPC，顧名思義，即將設(shè)計(jì)、采購和施工合并在一塊委托給具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計(jì)和施工總承包單位（或聯(lián)合體）承擔(dān)，屬于交鑰匙的承包方式。我國推行 EPC 模式已有多年，現(xiàn)行《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》（建市規(guī) [2019] 12 號(hào)）明確提到“采用工程總承包方式的企業(yè)投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)在核準(zhǔn)或者備案后進(jìn)行工程總承包項(xiàng)目發(fā)包”“采用工程總承包方式的政府投資項(xiàng)目，原則上應(yīng)當(dāng)在初步設(shè)計(jì)審批完成后進(jìn)行工程總承包項(xiàng)目發(fā)包”。這些規(guī)定明確在施工圖設(shè)計(jì)前進(jìn)行 EPC 招標(biāo)。這種招標(biāo)只能以總價(jià)報(bào)“下浮率”或模擬清單的方式進(jìn)行招標(biāo)。寧波高專建設(shè)監(jiān)理有限公司（以下簡稱“公司”）在開展 EPC 項(xiàng)目全過程工程咨詢服務(wù)（以下簡稱“全過程咨詢”）實(shí)踐中，得出以下結(jié)論：模擬清單招標(biāo)更有利于業(yè)主管理 EPC。

從目前來看，全過程咨詢宜包含招標(biāo)代理。招標(biāo)對(duì)項(xiàng)目預(yù)控有利。招標(biāo)策劃就是對(duì)工程發(fā)包運(yùn)籌帷幄。筆者結(jié)合公司實(shí)施的項(xiàng)目案例，剖析與探索 EPC 模式下的模擬清單招標(biāo)策劃和組織。其中：策劃包括但不限于招標(biāo)投標(biāo)進(jìn)度控制、EPC 組織管控、全過程投資控制等內(nèi)容，組織即如何編撰招標(biāo)文件和進(jìn)行招標(biāo)。

1 選擇招標(biāo)項(xiàng)目

業(yè)主基于建設(shè)項(xiàng)目特點(diǎn)，選擇 EPC 模式發(fā)包，其出發(fā)點(diǎn)在于加快進(jìn)度和減少各專項(xiàng)招標(biāo)次數(shù)。

筆者例舉公司 EPC 招標(biāo)的兩個(gè)案例都是民用建筑。案例一是由政府建造安置房。建筑面積約 8 萬 m2，地下1 層，地上連幼兒園、門衛(wèi)等共 14 個(gè)單體；投資約 7 億元。其特點(diǎn)是單體多、施工難度不大，屬于常見房子，裝修簡單，安裝要求不高，適于 EPC 發(fā)包。案例二是由企業(yè)建造辦公樓。建筑面積約 7 萬 m2，地下 2 層，地上 1 幢21 層塔樓；投資約 6 億元。因業(yè)主在附近剛建成 1 幢類似樓，體量相當(dāng)、結(jié)構(gòu)相似、裝修雷同，也適于 EPC 發(fā)包。建造技術(shù)易把控、投資明確、業(yè)主要求早日建成，是這兩個(gè)項(xiàng)目的共同特點(diǎn)。

眾所周知，主體設(shè)計(jì)分為方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì) 3 個(gè)階段。建設(shè)期間更多專項(xiàng)設(shè)計(jì)也可分 3 個(gè)階段或 2個(gè)階段。若主體施工圖已設(shè)計(jì)完成，則可直接進(jìn)行施工總承包招標(biāo)，無需 EPC 招標(biāo)。EPC 招標(biāo)一般在方案或初步設(shè)計(jì)階段進(jìn)行。單從投資控制角度上分析，方案設(shè)計(jì)期間只有估算，若在方案設(shè)計(jì)時(shí)招標(biāo)，項(xiàng)目情況不夠深入，投資控制目標(biāo)只能是估算，風(fēng)險(xiǎn)較大；而初步設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的是概算，投資目標(biāo)可控程度相對(duì)較高，投資失控風(fēng)險(xiǎn)較小。

2 進(jìn)行招標(biāo)策劃

兩個(gè)項(xiàng)目業(yè)主都熟悉全過程咨詢。政府業(yè)主采取直接委托公司優(yōu)選招標(biāo)的方式，以便 EPC 投資受控、程序合規(guī)等，因而公司選擇在初步設(shè)計(jì)批復(fù)后采用模擬清單招標(biāo)。企業(yè)業(yè)主則要求在方案設(shè)計(jì)時(shí)實(shí)施 EPC 招標(biāo)，采取暫定總價(jià)報(bào)投標(biāo) “下浮率”的招標(biāo)方式，經(jīng)公司反復(fù)做工作，分析其可行性和運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，剖析兩種方式的優(yōu)缺點(diǎn)，并提前策劃初步設(shè)計(jì)深化、模擬清單編制及 EPC 招標(biāo)時(shí)間等，最終同意在進(jìn)行初步設(shè)計(jì)完成后實(shí)施 EPC 招標(biāo)。

EPC 招標(biāo)將建筑安裝工程的絕大部分業(yè)務(wù)（從設(shè)計(jì)到施工）都發(fā)包給了一家 EPC 公司。這些業(yè)務(wù)無論是由 2 家單位聯(lián)合承接，還是由 1 家具備資質(zhì)的單位獨(dú)自承接，設(shè)計(jì)方和施工方都將成為利益共同體，并且在利益上和業(yè)主形成潛在對(duì)抗。業(yè)主想節(jié)省投資，而設(shè)計(jì)方和施工方?jīng)]此想法，甚至想通過擴(kuò)大投入、降低標(biāo)準(zhǔn)和減少施工成本獲取相對(duì)更高的利潤。因此，EPC 宜選擇模擬清單招標(biāo)，同時(shí)在招標(biāo)策劃中還應(yīng)考慮如何進(jìn)行項(xiàng)目管理，具體建議如下。

（1）在投資控制方面。招標(biāo)與投標(biāo)的報(bào)價(jià)范圍要明確，招標(biāo)模擬清單特征描述要細(xì)致，技術(shù)支撐來源要有保障，清單項(xiàng)目覆蓋程度要足夠，工程量差距不能太大，投標(biāo)不平衡報(bào)價(jià)要有預(yù)控且設(shè)定結(jié)算方法（建設(shè)期間可采取分段預(yù)算以控制付款），工程變更要有計(jì)價(jià)方法，投標(biāo)無價(jià)材料要事先得到識(shí)別甚至定價(jià)，等等。

（2）在管理層級(jí)和流程方面。設(shè)計(jì)施工采購都發(fā)包了，所有的分包選擇都由 EPC 承包商操作。EPC 承包商資質(zhì)全覆蓋的，可自主分包；如出現(xiàn)缺少相應(yīng)資質(zhì)的，如幕墻、弱電、裝修等，其相應(yīng)的設(shè)計(jì)或施工任務(wù)就只能選擇分包了。因此，業(yè)主要保留審查分包資質(zhì)、分包負(fù)責(zé)人或特殊人員執(zhí)業(yè)資格的權(quán)力。另外，還應(yīng)設(shè)定分包款項(xiàng)的支付條件，以免發(fā)生分包墊資施工、拖欠民工工資等情況。

（3）在控制項(xiàng)目品質(zhì)、目標(biāo)及設(shè)定相應(yīng)履約處罰條款方面。設(shè)計(jì)任務(wù)書要完備，裝修檔次要明確，關(guān)鍵材料設(shè)備要定位，工期、設(shè)計(jì)質(zhì)量、施工質(zhì)量和安全要求要細(xì)化，專項(xiàng)設(shè)計(jì)和施工工期要分解到位以免后期扯皮，處罰條款要明確，相關(guān)約定要有可操作性，等等。

只有充分細(xì)致地實(shí)行招標(biāo)策劃，才能保證業(yè)主在 EPC發(fā)包后仍占居主導(dǎo)地位，才能使業(yè)主或全過程咨詢真正發(fā)揮管控作用。在 EPC 招標(biāo)中，應(yīng)預(yù)先有針對(duì)性地將合理建議寫入招標(biāo)文件中，以便對(duì)總分包進(jìn)行有效管理及對(duì)進(jìn)度、安全、質(zhì)量和造價(jià)進(jìn)行有效控制。

3 框定招標(biāo)文件內(nèi)容

兩個(gè)案例招標(biāo)范圍基本相同，包括設(shè)計(jì)和施工承包內(nèi)容。其中，設(shè)計(jì)涵蓋主體施工圖設(shè)計(jì)和更多的二次專項(xiàng)設(shè)計(jì)，施工則包括建筑安裝工程中絕大多數(shù)的施工內(nèi)容（如土建、安裝、幕墻、裝修、弱電、泛光、綠化等），發(fā)包人另行招標(biāo)電梯和空調(diào)工程，另行發(fā)包外接水電氣網(wǎng)工程。

EPC 招標(biāo)文件主要包括公告、投標(biāo)須知、評(píng)標(biāo)辦法、主要合同條款、發(fā)包人要求、標(biāo)前資料、投標(biāo)文件格式、附件共 8 章內(nèi)容，其中發(fā)包人要求和附件屬于重點(diǎn)內(nèi)容。發(fā)包人要求包括建設(shè)目標(biāo)、報(bào)價(jià)約定、技術(shù)要求、設(shè)計(jì)成果要求、現(xiàn)場情況、總包管理規(guī)定、人員績效考核辦法和其他要求等。附件則包括專項(xiàng)設(shè)計(jì)任務(wù)分解原則、分段圖審及分段預(yù)算原則、施工申請(qǐng)分包管理原則、承包任務(wù)界面分解表、采購約定、款項(xiàng)支付原則、動(dòng)態(tài)結(jié)算原則、材料設(shè)備品牌要求、總包管理配合費(fèi)和招標(biāo)模擬清單。

4 組織編寫招標(biāo)文件

一般情況下，依據(jù)招標(biāo)的特殊性進(jìn)行招標(biāo)策劃，包括編制招標(biāo)方案和工作計(jì)劃。工作計(jì)劃包括人員分工、相關(guān)單位配合、工作持續(xù)時(shí)間和注意事項(xiàng)等。在以上 EPC 工程招標(biāo)中，公司與業(yè)主就招標(biāo)方案進(jìn)行充分溝通，隨即編制工作計(jì)劃，確定好人、崗位和時(shí)間，接續(xù)編寫招標(biāo)文件。大致情況如下。

4.1 梳理招標(biāo)方案

招標(biāo)方案主要明確招標(biāo)的前提是初步設(shè)計(jì)已完成，明確采用模擬清單公開招標(biāo)，明確招標(biāo)期限，明確招標(biāo)范圍。其重點(diǎn)是明確招標(biāo)范圍，包括：設(shè)計(jì)范圍，如初步設(shè)計(jì)深化、施工圖設(shè)計(jì)、各專項(xiàng)設(shè)計(jì)細(xì)項(xiàng)；施工范圍，如基坑、土建、安裝、室外、幕墻、精裝、弱電、綠化、泛光、景觀、交通標(biāo)線等施工項(xiàng)；設(shè)備采購范圍，即除電梯、空調(diào)、地毯、窗簾甲供以外的其他設(shè)備材料。

4.2 編制工作計(jì)劃

公司將投入人員分為技術(shù)、造價(jià)、招標(biāo)策劃和招標(biāo)實(shí)施 4 個(gè)小組，事先明確分工配合，包括工作討論和互通進(jìn)度信息。技術(shù)組負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)初步設(shè)計(jì)文件深化事宜，組織人力編寫現(xiàn)場方案、技術(shù)條件和業(yè)主要求等，供造價(jià)組作為編制模擬清單的依據(jù)。造價(jià)組負(fù)責(zé)編制模擬清單，包括提出所需技術(shù)條件，進(jìn)行人員調(diào)配，模擬算量、模擬計(jì)價(jià)和匯集控制價(jià)等。招標(biāo)策劃組負(fù)責(zé)編寫招標(biāo)文件，包括統(tǒng)籌關(guān)注各小組工作進(jìn)度、對(duì)接業(yè)主需求、調(diào)整招標(biāo)方案、統(tǒng)一思路、編寫專門的招標(biāo)文件附件等，要求提前完成初稿，后續(xù)組織內(nèi)部討論并提交業(yè)主審核等。招標(biāo)實(shí)施組由公司的專業(yè)招標(biāo)代理部門運(yùn)作，負(fù)責(zé)調(diào)整招標(biāo)文件，向招標(biāo)辦報(bào)審，發(fā)布公告，組織投標(biāo)、開標(biāo)、發(fā)出中標(biāo)通知等。公司要求以上 4 組均按期完成任務(wù)。

4.3 嚴(yán)密高效運(yùn)行

就以上工作內(nèi)容，各小組分工協(xié)作、信息互通，只有這樣才能使得工作高效運(yùn)行。招標(biāo)策劃組作為龍頭組，同時(shí)控制各組進(jìn)度并匯集工作成果，例如：匯集技術(shù)依據(jù)，轉(zhuǎn)供造價(jià)組作為算量條件；中轉(zhuǎn)編制清單并答疑；收集材料設(shè)備品牌要求和裝修定位及詳細(xì)做法；分階段向業(yè)主匯報(bào)招標(biāo)文件內(nèi)容和工作實(shí)施進(jìn)度；協(xié)調(diào)模擬清單審核；等等。技術(shù)組協(xié)調(diào)初步設(shè)計(jì)單位繪制深化圖，包括裝修說明、幕墻節(jié)點(diǎn)詳圖、安裝系統(tǒng)圖、主要設(shè)備材料表、主要配電箱組件圖等，帶領(lǐng)工程師負(fù)責(zé)落實(shí)現(xiàn)場情況，對(duì)接施工條件，編寫主要技術(shù)方案（如塔吊方案、泥漿外運(yùn)與處置等）。造價(jià)組編制模擬清單，無需按圖算量，只需參照同類工程預(yù)算或結(jié)算比例折算量即可，其工作重心在于編寫清單項(xiàng)目的特征描述。造價(jià)組應(yīng)由經(jīng)驗(yàn)豐富的人員組成。他們跟隨招標(biāo)策劃組從招標(biāo)文件中找依據(jù)，確保技術(shù)配套；與初步設(shè)計(jì)、現(xiàn)場條件說明或技術(shù)方案相對(duì)應(yīng)，甚至從招標(biāo)文件中取“材”來描述清單項(xiàng)目特征，確保符合規(guī)范且滿足現(xiàn)場要求等。招標(biāo)實(shí)施小組的工作與以往施工總承包招標(biāo)項(xiàng)目沒有差異。

另外，招標(biāo)策劃組還組建了 QQ 群以強(qiáng)化內(nèi)外部溝通，提高工作效率。通過 QQ 群，各工作組（包括初步設(shè)計(jì)深化人員、業(yè)主人員在內(nèi)）開展協(xié)同工作，及時(shí)共享工作進(jìn)度信息，答疑解惑，幫助業(yè)主隨時(shí)掌握工作進(jìn)展情況。在此期間，還多次組織專題會(huì)議向業(yè)主匯報(bào)情況。業(yè)主管理人員同步跟蹤，參與了審核招標(biāo)文件、確定材料設(shè)備品牌、討論招標(biāo)范圍等工作。

4.4 編撰核心內(nèi)容

EPC 的招標(biāo)文件除了招標(biāo)范圍和投標(biāo)報(bào)價(jià)說明以外，其核心內(nèi)容與施工總承包招標(biāo)文件存在差別，以下僅列出幾點(diǎn)提示，具體內(nèi)容不作累述。

4.4.1 明確發(fā)包人要求

發(fā)包人的管理目標(biāo)、工程實(shí)體目標(biāo)和設(shè)計(jì)要求等必須要明確。工期應(yīng)當(dāng)是設(shè)計(jì)和施工的總工期。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)分解為設(shè)計(jì)質(zhì)量和施工質(zhì)量，還應(yīng)編寫設(shè)計(jì)任務(wù)書。

4.4.2 明確投資控制手段

對(duì)于投資控制手段，至少要關(guān)注以下 3 個(gè)方面。

（1）對(duì)投標(biāo)不平衡報(bào)價(jià)的控制。對(duì)于不平衡報(bào)價(jià)，較成熟的應(yīng)對(duì)方法有兩種：一是防止清單項(xiàng)間不平衡報(bào)價(jià)，二是防范在不同專項(xiàng)工程間不平衡報(bào)價(jià)。前者只需按每條清單均不得高于招標(biāo)控制價(jià)的對(duì)應(yīng)清單綜合單價(jià)或其他常規(guī)控制方法即可；后者要分析施工先后順序與總分包之間的利益分配，通常按招標(biāo)控制價(jià)設(shè)定各分部分項(xiàng)限價(jià)或以同一投標(biāo)“下浮率”進(jìn)行控制。

（2）分段編制施工圖預(yù)算及付款原則要事先約定。在招標(biāo)前要事先策劃并制定管理原則，以減少事中爭議，避免處于被動(dòng)局面。由于設(shè)計(jì)和施工都已被打包發(fā)包，從某種程度上說，業(yè)主倒成了局外人。例如，在設(shè)計(jì)方面后續(xù)施工圖設(shè)計(jì)和專項(xiàng)設(shè)計(jì)都是陸續(xù)進(jìn)行的，設(shè)計(jì)成果也是分批次提交的，主體施工圖先提交，后續(xù)幕墻、裝修等專項(xiàng)再陸續(xù)提交，因而設(shè)計(jì)款要對(duì)應(yīng)設(shè)計(jì)成果提交進(jìn)度進(jìn)行支付。而在施工中，為了控制分批付款（包括預(yù)付款和進(jìn)度款），要求施工單位必須分段預(yù)算，按分段預(yù)算付款，切不可將中標(biāo)價(jià)的 10% 作為預(yù)付款一次性付給承包商。此外，還要限定分段預(yù)算上報(bào)及審核的時(shí)間。

（3）明確承包商對(duì)分包管理收費(fèi)。一方面，設(shè)計(jì)和施工的款項(xiàng)因增值稅率不同而要分別開票，以便業(yè)主可按實(shí)抵扣稅金。對(duì)于以聯(lián)合體形式中標(biāo)的 EPC 項(xiàng)目，其設(shè)計(jì)費(fèi)應(yīng)直接支付給設(shè)計(jì)單位，施工單位只收取施工價(jià)款，不可混付。另外，對(duì)于必須分包的專項(xiàng)工程，應(yīng)在招標(biāo)文件中約定承包人向分包人收取管理費(fèi)的上限，同時(shí)明確管理義務(wù)，以防發(fā)生承包人收費(fèi)時(shí)“漫天要價(jià)”而在履行義務(wù)時(shí)不盡責(zé)的現(xiàn)象。

4.4.3 細(xì)致梳理合同條款

如果采用《中華人民共和國標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)施工總承包招標(biāo)文件（2012 年版）》，其格式文本并不適用于建筑工程，與《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同（示范文本）》也不配套。因此，公司事先對(duì)當(dāng)?shù)馗?EPC 項(xiàng)目招標(biāo)實(shí)施情況進(jìn)行調(diào)研，并考量如何合并運(yùn)用兩個(gè)文本，與項(xiàng)目關(guān)聯(lián)契合，并綜合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行修改，盡量避免失誤。例如，合同中多處提及的“竣工后試驗(yàn)”是專指工業(yè)項(xiàng)目試運(yùn)行，對(duì)民用建筑完全不適用，就刪除。又如，采用工程量清單，應(yīng)在合同中植入如無價(jià)材料、招標(biāo)暫定價(jià)、暫估價(jià)等術(shù)語，與清單計(jì)價(jià)規(guī)范相適應(yīng)。此外，招標(biāo)文件中還納入了現(xiàn)時(shí)政府要求，包括保障民工工資、降低履約保證金、動(dòng)態(tài)結(jié)算等省市文件規(guī)定。只有精心編寫招標(biāo)文件和細(xì)致梳理合同條款，才能維護(hù)業(yè)主權(quán)力。

5 規(guī)范編審模擬清單

EPC 招標(biāo)時(shí)，施工圖設(shè)計(jì)還沒開始，模擬清單中依據(jù)施工圖編制的清單數(shù)條數(shù)為 0。這與常規(guī)清單有差異。由于常規(guī)施工圖比較系統(tǒng)且完整，清單的項(xiàng)目特征描述容易規(guī)范且指向明確，詳圖和節(jié)點(diǎn)還能使計(jì)量準(zhǔn)確，因而常規(guī)清單代表性強(qiáng)、覆蓋程度高、條條有針對(duì)性等，但這些都是模擬工程量清單的不足之處。為此，須事先籌劃，確定模擬清單覆蓋范圍與清單特征描述要求等。

5.1 要求支持條件

支持條件包括技術(shù)支持和招標(biāo)策劃支持。技術(shù)組與招標(biāo)策劃組為造價(jià)組編制清單提供支持。事先由公司組織召開碰頭會(huì)，討論模擬清單應(yīng)該要什么支持，支持到什么程度，支持文件如何表現(xiàn)等。具體如下。

（1）統(tǒng)籌協(xié)調(diào)初步設(shè)計(jì)深化（如體現(xiàn)幕墻主要節(jié)點(diǎn)剖面，反映鋼構(gòu)、掛件、膠條和面板尺寸），組織工程師編制施工方案（如塔吊布置圖、裝修剖面和節(jié)點(diǎn)），再編成技術(shù)要求和擬定明確做法等，即技術(shù)支持要達(dá)到“不是施工圖，類似施工圖”的深度。

（2）招標(biāo)統(tǒng)籌策劃要有針對(duì)性，要明確招標(biāo)范圍和投標(biāo)計(jì)價(jià)范圍。清單類型要規(guī)劃到位，如對(duì)今后可動(dòng)態(tài)調(diào)價(jià)結(jié)算的，要明確人、材、機(jī)計(jì)價(jià)基期與調(diào)價(jià)方式；對(duì)今后需包干的，要指定范圍；等等。

5.2 編審過程控制

EPC 模擬清單編審屬于“鮮見”工作，應(yīng)嚴(yán)格控制程序。造價(jià)組應(yīng)關(guān)注以下要點(diǎn)。

（1）清單特征描述中要有來源標(biāo)注，以明確每條清單的編制依據(jù)。例如：011204004001 干掛石材鋼骨架，應(yīng)明確型材（如槽鋼、角鋼、鋼板、螺栓），并注明“具體詳見 XX 技術(shù)要求”等。

（2）要以初步設(shè)計(jì)文件為依據(jù)，比照同等案例，進(jìn)行模擬工程量的估算。例如：在建筑專業(yè)方面，比對(duì)建筑面積、外墻面積估算工程量等；在設(shè)備專業(yè)方面，比對(duì)開關(guān)、插座、噴淋頭、弱電終端數(shù)量等。

（3）與其他組特別是招標(biāo)文件編制組共同商議，明確模擬清單項(xiàng)目的覆蓋程度，并且要有所取舍。例如：泛光照明可不列清單，因?yàn)橄到y(tǒng)簡單，產(chǎn)值相對(duì)較少；在混凝土清單中，可設(shè)置不同標(biāo)號(hào)（如 C30、C35、C40 等）且分別設(shè)立子目錄，以便現(xiàn)場施工時(shí)使用，也可容許設(shè)計(jì)人員選擇。

（4）要對(duì)已編完的模擬清單稿進(jìn)行綜合評(píng)審。由各組長、公司經(jīng)理、總工程師等參與，采取會(huì)議集中審查方法，與會(huì)成員分別匯報(bào)，最后按討論確定的意見修改定稿。

5.3 固定編審要點(diǎn)

要注意匯集和推敲模擬清單編審要點(diǎn)或要求，宜形成制度以提高效率。例如：選擇清單分項(xiàng)要符合項(xiàng)目目標(biāo)，在清單特征描述中要明確標(biāo)注出處，與同案例指標(biāo)要進(jìn)行橫向比對(duì)，模擬清單的代表性要與招標(biāo)范圍相符，等等。

6 結(jié) 語

若要做好 EPC 招標(biāo)，全過程咨詢單位在編寫招標(biāo)文件、編制模擬清單方面要投入大、人員要集中，工作期間還要相互配合支持，按步驟執(zhí)行編審程序等。在此期間，細(xì)致做好 EPC 招標(biāo)策劃是全過程咨詢單位對(duì)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)現(xiàn)預(yù)控、發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢的基礎(chǔ)。若要鞏固招標(biāo)效果，在中標(biāo)后還應(yīng)重視設(shè)計(jì)管理，強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)依據(jù)為設(shè)計(jì)任務(wù)書和模擬工程量清單項(xiàng)目特征描述等。另外，隨著建設(shè)項(xiàng)目的推進(jìn)，全過程咨詢單位更需要協(xié)助業(yè)主有序組織分段預(yù)算編審、審核付款等工作。總之，在提高建設(shè)效率的驅(qū)動(dòng)下，模擬清單會(huì)逐漸被廣泛應(yīng)用，并局部推廣至施工總承包招標(biāo)中。業(yè)主在采用模擬清單招標(biāo)時(shí)宜優(yōu)先選擇全過程咨詢。全過程咨詢只有通過細(xì)致管理，才能避免被動(dòng)，才能防范設(shè)計(jì)與施工不惜犧牲項(xiàng)目品質(zhì)而盲目逐利。