（永城煤電控股集團(tuán)有限公司，河南 永城 476600）

永城煤電控股集團(tuán)有限公司（以下簡稱“永煤控股”）是河南能源下屬的國有獨(dú)資企業(yè)，目前產(chǎn)業(yè)主要涉及煤炭、化工、裝備制造、物流貿(mào)易、房地產(chǎn)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，所屬企業(yè)主要分布在河南省15個地市及貴州、安徽、陜西、上海、內(nèi)蒙、新疆等省、市、自治區(qū)。截至2020年底，管控各級子公司92家，員工3.24人。

在前期發(fā)展過程中，永煤控股提出了“六統(tǒng)一”發(fā)展戰(zhàn)略，即實(shí)施人事管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)管理、資源配置、市場布局、技術(shù)研發(fā)“六統(tǒng)一”，但隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，“六統(tǒng)一”管控模式?jīng)]有及時順應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，由此引發(fā)機(jī)制不活，效率不高、活力不足等問題日漸凸顯。為解決上述問題，永煤控股積極落實(shí)國企改革有關(guān)部署，以母公司放權(quán)提效與子公司契約化、任期制改革為抓手，打破束縛企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的體制機(jī)制障礙，取得了良好的效果。

一、改革目標(biāo)

加快授權(quán)放權(quán)改革，按照“自主經(jīng)營、自主決策、自主管理、自負(fù)盈虧”的原則，進(jìn)一步理清母子公司權(quán)責(zé)，建立以資本為紐帶、各級法人為主體、經(jīng)營決策分權(quán)的運(yùn)營機(jī)制。

實(shí)行任期制和契約化管理，出資人管理機(jī)構(gòu)確定子公司董事會的任期目標(biāo)，子公司董事會確定經(jīng)理人員的任期目標(biāo)，實(shí)行管理崗位任期和末位淘汰制。

二、改革主要舉措

1.遵循原則

堅持確保安全穩(wěn)定、廉潔從業(yè)和維護(hù)職工合法權(quán)益原則。安全穩(wěn)定和黨風(fēng)廉政建設(shè)工作不得以包代管，必須按有關(guān)規(guī)定履行主體責(zé)任和監(jiān)管責(zé)任。

堅持國有資產(chǎn)增值保值和規(guī)范管理經(jīng)營原則。資產(chǎn)管理方面要建立監(jiān)督管理制度，確保國有資產(chǎn)安全；經(jīng)營管理方面，要依法依規(guī)建立規(guī)范透明機(jī)制，防止利益輸送和資產(chǎn)流失。

堅持分類管理、科學(xué)測定契約化經(jīng)營目標(biāo)原則。綜合考慮每個生產(chǎn)單位的資源狀況、經(jīng)營狀況和發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩?，堅持一企一策設(shè)置個性化指標(biāo)。

堅持效益否決和強(qiáng)化約束激勵原則。虧損單位契約化管理目標(biāo)基數(shù)，不準(zhǔn)高于停產(chǎn)期間總固定費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)行。對契約化管理單位加大獎懲力度，強(qiáng)化約束激勵[1]。

2.加快授權(quán)放權(quán)改革

契約化管理團(tuán)隊(duì)由基層單位班子成員組成，行政負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人，按照授權(quán)依法依規(guī)對基層單位實(shí)施自主經(jīng)營管理，享有以下主要權(quán)限。

人事管理。永煤控股負(fù)責(zé)定員管控，負(fù)責(zé)子公司董、監(jiān)、高等高級管理人員任免。契約化管理單位在不突破定員的基礎(chǔ)上，依法獨(dú)立自主設(shè)置管理機(jī)關(guān)、聘用工作人員。全體員工實(shí)施契約化管理，鼓勵全員競聘上崗。

用工管理。永煤控股負(fù)責(zé)定員管理，并合理確定全員工效提升指標(biāo)，員工招聘由子公司自主實(shí)施，方案報公司備案。

薪酬分配管理。契約化管理團(tuán)隊(duì)人員薪酬由上一級公司依照協(xié)議約定進(jìn)行管理，允許契約化管理單位自主建立更能體現(xiàn)約束激勵機(jī)制的內(nèi)部薪酬分配制度。

物資采購及廢舊、閑置物資處理。大型核心設(shè)備在公司確定的戰(zhàn)略供應(yīng)商名錄中自主采購，其余設(shè)備由各子公司按照市場化原則自主采購。廢舊、閑散物資處置符合規(guī)定程序和要求的，有權(quán)自主處置。

產(chǎn)品銷售管理。煤業(yè)公司煤炭銷售權(quán)全部下放，煤炭產(chǎn)品在不低于公司批準(zhǔn)的最低限價、共同市場不自相壓價以及確保貨款安全回收的前提下自主組織銷售。

資金管理。實(shí)行資金預(yù)算自主管理，堅持量入為出、以收定支原則，堅持收支兩條線管理，堅持有錢按預(yù)算支、無錢不支的原則。

3.任期制改革要求

3.1 經(jīng)營班子任期制改革要求。第一，黨管干部與董事會依法自主選聘經(jīng)營者相結(jié)合的原則；第二，任期制、契約化管理與市場化、專業(yè)化、職業(yè)化相結(jié)合的原則；第三，堅持重業(yè)績、重工作、重能力的原則；第四，“責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”與“激勵與約束并重”原則。

3.2 積極推行職業(yè)經(jīng)理人制度。推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理人員去行政化改革，變身份管理為崗位管理，實(shí)行任期制、契約化管理，公司經(jīng)營班子全部轉(zhuǎn)換為職業(yè)經(jīng)理人，按照市場化原則確定薪酬考核兌現(xiàn)辦法。

子公司董事會負(fù)責(zé)對受聘經(jīng)理層成員的日常管理考核工作，包括人員選聘、考核監(jiān)督、績效獎懲兌現(xiàn)等考核管理工作。受聘經(jīng)理層任期一般為三年，由董事會自主選聘，結(jié)果報上級公司備案。

子公司董事會按照經(jīng)理層分工不同，綜合考慮區(qū)域差異及市場平均水平，與聘任經(jīng)理層成員分別簽訂《聘任合同》《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》和《薪酬待遇給付標(biāo)準(zhǔn)書》等。

3.3 任期制人員考核與運(yùn)用。子董事會負(fù)責(zé)擬定受聘經(jīng)理層成員任期目標(biāo)和任期績效評價方案，并報永煤控股備案。任期考核評價以任期生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)完成情況為主要依據(jù)，注重財務(wù)決算、審計結(jié)果為基礎(chǔ)評價，受聘經(jīng)理層成員的作風(fēng)、品性、員工滿意度等，可作為一項(xiàng)評議指標(biāo)，并適當(dāng)一定權(quán)重。

實(shí)行任期制、契約化管理的經(jīng)理層成員，年度績效綜合評價為“稱職”及以上等次的，若無其他特殊原因，原則上應(yīng)任滿一個任期。

嚴(yán)格任期管理和目標(biāo)考核，將考核結(jié)果作為經(jīng)營管理人員培養(yǎng)、使用重要依據(jù)，構(gòu)建能進(jìn)能出、能上能下的選人用人機(jī)制。

3.4 強(qiáng)化激勵約束措施。

為進(jìn)一步提升市契約化管理團(tuán)隊(duì)積極性，永煤控股按照“一企一策”原則，確定超額利潤提成分享舉措，同時，制定年薪風(fēng)險抵押措施，進(jìn)一步加大對契約化管理團(tuán)隊(duì)的激勵力度。

三、改革成效

通過實(shí)施授權(quán)放權(quán)與任期制契約化改革，推動了母子公司管控模式變革，該管的管到位，該放的放下去，避免了一管就死、一放就亂的現(xiàn)象。

通過這種市場化改革，最大限度地調(diào)動了廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，永煤控股經(jīng)營管理活力迸發(fā)，公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量實(shí)現(xiàn)大幅提升。

結(jié)語

概而言之，本文以永城煤電控股集團(tuán)有限公司為例，簡述了企業(yè)集團(tuán)契約化任期制改革的目標(biāo)，并分析了大型企業(yè)集團(tuán)契約化任期制的改革措施，希望為我國更多的企業(yè)帶來重要參考，為我國企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)良好的發(fā)展略盡綿薄之力。