劉 蕊，秦環(huán)龍，徐輝雄，朱永松，賈鑫明，曹 展，殷 鈞，于學靖*

(1.同濟大學附屬第十人民醫(yī)院院辦,上海 200072；2.同濟大學附屬第十人民醫(yī)院科創(chuàng)園區(qū)管理辦公室，上海 200072)

醫(yī)學是科研創(chuàng)新的重要領域，而醫(yī)院是連接基礎研究與臨床研究，實現(xiàn)臨床研究與市場轉化的關鍵場所。然而我國醫(yī)院的專利轉化狀況并不佳，有相當一部分的專利在有效期內沒有轉化為生產力，成為“沉睡的寶藏”[1]。課題組通過前期調查研究發(fā)現(xiàn)55.7%的被調查對象認為建立轉化創(chuàng)新服務平臺是促進醫(yī)學科技成果轉化的關鍵環(huán)節(jié)[2]。隨著一系列鼓勵體制創(chuàng)新及大力發(fā)展新型研發(fā)機構，推進以研發(fā)與轉化為目的的平臺建設等相關政策的出臺，同濟大學附屬第十人民醫(yī)院(以下簡稱“十院”)在上海市政府、衛(wèi)健委、上海申康醫(yī)院發(fā)展中心和同濟大學等相關部門的支持下，于2018年整體租賃上海市市北高新園區(qū)2.77萬平方米試點搭建產學研協(xié)同創(chuàng)新平臺，命名為“臨床醫(yī)學科創(chuàng)園區(qū)”(以下簡稱“園區(qū)”)，以期探索醫(yī)學科技成果轉化新模式和新方法[3-4]。但是對于這個新生的事物仍然存在著各類風險，如何抵御風險是醫(yī)院管理者需要研究的重要內容。本文從園區(qū)面臨的風險出發(fā)，提出相應的風險控制策略，從事前做好風險防控，力爭將醫(yī)院的風險降到最低。

1 指導性研究方法

1.1 風險控制理論風險控制理論是指風險管理者積極采取各種有效措施和方法，消滅或減少風險事件發(fā)生的各種可能性，或者減少風險事件發(fā)生時造成的損失[5-6]。風險控制措施包括避免風險、損失控制、風險轉移、風險自留四種。其中損失控制是指事前有意識地采取措施，降低風險發(fā)生率及造成的損失程度，是風險管理中最積極、主動，也是最常用的風險控制策略[7]。在本研究中主要從損失控制角度出發(fā)探討風險防范的策略。

1.2 內部控制理論內部控制是由主體中的各層次實施，旨在為實現(xiàn)其主要目標提供合理保證的過程。《公立醫(yī)院內部控制管理辦法》(國衛(wèi)財務發(fā)[2020]31號)指出:內部控制是為了合法合規(guī)、資產安全、信息真實、預防腐敗、提高服務效率而制定和實施的一整套制度、措施、程序。本研究是將會計領域中內部控制的概念和理論應用于園區(qū)管理過程中，優(yōu)化管理工作流程，突出規(guī)范重點領域、重點事項、關鍵崗位的流程管控和制約機制，從而確保園區(qū)規(guī)范化管理。

2 臨床醫(yī)學科創(chuàng)園區(qū)建設背景及面臨的風險

2.1 傳統(tǒng)的醫(yī)產學研融合模式存在的問題傳統(tǒng)的學校、醫(yī)院和企業(yè)的合作主要聚焦于技術研發(fā)環(huán)節(jié)，合作程度不深，組織結構松散，無實體組織支撐。結合當前發(fā)展趨勢，醫(yī)院須在技術創(chuàng)新中不斷前移資源整合的時間節(jié)點，打破“基礎研究-應用研究-技術轉移”的時間順序，最大限度地縮短創(chuàng)新鏈，以臨床問題導向和企業(yè)技術需求為出發(fā)點，在技術創(chuàng)新初期即與企業(yè)聯(lián)合深化研究；也需要通過成立合資公司，加強技術的應用和轉化，實現(xiàn)市場價值。

2.2 臨床醫(yī)學科創(chuàng)園區(qū)轉化科技平臺設想①加快建設產業(yè)共性技術服務平臺，在研發(fā)內容、項目對接、產業(yè)孵化功能等方面嚴格把關，提高產業(yè)的整體研發(fā)水平，確保建立一個平臺產生一片效益；②在園區(qū)設立一些有專業(yè)特色的創(chuàng)新平臺載體，減少醫(yī)院和企業(yè)的研發(fā)創(chuàng)新成本，引導園區(qū)走特色化、專業(yè)化的道路；③結合醫(yī)院臨床醫(yī)學研究特色，重點集中若干方向和團隊，把科研成果推廣到市場中；④集聚臨床研究資源，實施開放共享模式，促使科研人員提高研究效率；⑤打造一支臨床研究隊伍，同時加大對臨床研究的激勵，構建以轉化應用和臨床技能提升為導向的職稱評價體系；⑥深入評估項目的可行性，項目孵化階段多方論證團隊運營、研發(fā)方向、團隊的整合能力；⑦保持公立醫(yī)院的醫(yī)、教、研主要任務不改變，本質上為推動轉化而成立，不以盈利為主要目的。

2.3 臨床醫(yī)學科創(chuàng)園區(qū)運行風險分析①公益性問題，醫(yī)院的本質是看好病，去搞轉化算不算不務正業(yè)，是否違背公立醫(yī)院的初心。②科研產出風險，園區(qū)的本質是催生高水平成果, 推動臨床診療水平持續(xù)提高,助力十院從臨床醫(yī)院向研究型臨床醫(yī)院轉型發(fā)展，高質量的科研產出如何保障。③經(jīng)濟風險問題，未來三年將投入場地租賃費、修繕費用、儀器設備費等約2.3億元，醫(yī)院的經(jīng)濟發(fā)展是否能夠負擔這么大的支出，園區(qū)是否將成為醫(yī)院的負擔。

3 基于風險控制理論的風險防范策略

3.1 發(fā)揮黨委領導和民主監(jiān)督機制 保持園區(qū)的公益性

3.1.1 發(fā)揮黨委領導下院長負責及管委會和技術委員會共同治理的管理模式 醫(yī)院黨委主要負責園區(qū)整體發(fā)展方向。管理委員會負責制定園區(qū)的具體工作計劃和內容，并指導園區(qū)管理辦公室落實和推進。技術委員會主要對轉化項目整體分析，對培育項目的基金渠道、第三方評估報告等內容進行把控等。園區(qū)管理辦公室為醫(yī)院職能部門，負責園區(qū)的日常事務管理，包括后勤保障、常規(guī)儀器設備維護和信息維護、實驗試劑耗材、?；凡少徍统鋈霂?、科研人員的日常服務管理、項目管理以及經(jīng)過園區(qū)管委會遴選的進駐園區(qū)企業(yè)的日常管理等。醫(yī)院下設科技公司主要通過搭建產業(yè)化平臺，承擔孵化作用，同時統(tǒng)一、規(guī)范管理科技成果轉化方式、明確權益分配，調動臨床科研人員的積極性。園區(qū)辦公室和科技公司聯(lián)合積極推動現(xiàn)有重點項目的成果轉化，對接產業(yè)和市場，促進產業(yè)聯(lián)合，打造產學研創(chuàng)新鏈，通過專利轉讓、股權合作、新藥研制等多種方式提高轉化能力，最終提升醫(yī)院治病救人的能力。

3.1.2 制定規(guī)章制度 保障園區(qū)規(guī)范有序運行 首先，園區(qū)是十院的一個分支機構，所有的管理都以《醫(yī)院章程》為指導原則，所有活動均需符合《醫(yī)院管理制度》和《內部控制管理辦法》的要求，園區(qū)各渠道的融資、成果轉化收入及各項支出嚴格按照公立醫(yī)院的運營模式、管理流程和制度實施。其次，園區(qū)通過信息化手段提升現(xiàn)代化管理水平。一方面，實驗人員通過電腦或手機APP登錄中心實驗室管理系統(tǒng)，進行儀器預約，試劑耗材申領，動物飼養(yǎng)籠位預約等，管理人員可準確分類匯總各課題組實驗人員的費用清單，便于管理與結算；另一方面，通過信息化試劑耗材采購平臺實現(xiàn)采購流程信息化、透明化，既保障實驗人員的比價選擇自由，又便于院方的審核監(jiān)管，防止采購環(huán)節(jié)腐敗，實現(xiàn)對科研產品采購的精細化管理[8]。

3.2 制定嚴格的準入機制和考核機制規(guī)避科技產出風險

3.2.1 孵化項目和入駐企業(yè)嚴格遴選 園區(qū)通過自身建設和發(fā)展，吸引市場企業(yè)入駐，園區(qū)部分資源出租給入駐企業(yè)。入駐企業(yè)需經(jīng)過遴選，主要通過轉化醫(yī)院的科研項目、與醫(yī)院合作臨床試驗、共建第三方檢測實驗室等形式開展多方面合作，醫(yī)院與企業(yè)開展合作，有利于推動科研反哺臨床。孵化項目入選條件：①項目定位清晰，屬于生物醫(yī)學領域且與臨床醫(yī)學和科研服務相關；②項目相對成熟，已具備生物技術、技能的條件；③項目市場目標明確，具有轉化潛力的科研項目；④項目負責人熟悉科研成果轉化發(fā)展，具有實施發(fā)展本項目的能力。入駐企業(yè)入選條件：①入駐時公司應當產權清晰，具備自主經(jīng)營、自負盈虧的能力；②以從事生物技術服務和科研成果轉化為主業(yè)，有人才和管理條件、有實施孵化項目的能力和后續(xù)發(fā)展能力以及有一支素質較高的、結構合理的創(chuàng)業(yè)團隊；③資金實力雄厚,經(jīng)營的服務產品市場競爭力顯著[9]。

3.2.2 制定嚴格的醫(yī)院科研團隊準入和考核標準 按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、重點突出”的原則，園區(qū)按照國家實驗室和上海市實驗室的標準分層次、分類別進行布局。對每個平臺設置嚴格的準入條件，每個團隊的研究方向要符合醫(yī)院的重點發(fā)展方向，租金由院內啟動經(jīng)費(學科建設經(jīng)費和人才啟動經(jīng)費)和自籌經(jīng)費(橫向經(jīng)費等)支付。園區(qū)通過獎懲結合的考核方式留住高產出科研團隊，淘汰低產出團隊，從而抵御科技產出風險。對于考核不合格團隊采取減少實驗室使用面積、增加自籌租金金額、限制招生等懲罰措施，對于考核優(yōu)秀團隊實行租金減免政策，同時建立以成果轉化產出為導向的績效管理辦法，提高專職科研人員的工作積極性，提高科研產出。如專職PI(學科帶頭人)按引進人才標準確定其年薪標準，70%按月度發(fā)放，30%按年度考核后發(fā)放。

3.3 開拓節(jié)流開源途徑抵御資金風險

3.3.1 探索政府主導、社會資本參與合作的健康產業(yè)模式 眾所周知，在創(chuàng)新過程中，引入外來資金的投資不僅可以解決自身資金缺口，還能夠通過增值服務引導創(chuàng)新能力的提升[10]。園區(qū)在建設過程中引入現(xiàn)代企業(yè)治理模式，探索政府主導、社會資本參與合作的健康產業(yè)模式，一方面企業(yè)自主承擔租賃費、物業(yè)管理費、能源等運行成本，目前已有11家企業(yè)進駐園區(qū)，投入過億元；另一方面企業(yè)與學科平臺深度融合，彌補醫(yī)院創(chuàng)新鏈不完整現(xiàn)象，縮短成果轉化周期，無形中節(jié)約醫(yī)院科技投入的費用。

3.3.2 打造一流公共平臺 節(jié)流的同時增加創(chuàng)收 構建先進前沿的SPF級動物研究平臺、無菌動物平臺、大動物平臺和大型儀器平臺等有顯示度的服務平臺。一方面大型設備集中管理滿足醫(yī)院科研團隊自用，避免重復購置設備，減少設備投入及設備占用場地等資金投入，提高設備使用效率，使得有限的經(jīng)費資源得到最大化利用[11];另一方面創(chuàng)新管理體制促進資源和設備共享，提高對外的開放度和服務能力，通過檢測檢驗、咨詢培訓帶來更多的經(jīng)濟收益，從而彌補園區(qū)建設資金不足的短板，實現(xiàn)園區(qū)良性運轉[12]。

3.3.3 依托大學平臺 降低人力資本投入 園區(qū)在未來十年內，擬招聘杰青、優(yōu)青、長江學者等國家級優(yōu)秀人才及學術帶頭人(PI)共計100余名。按照同濟大學的專家雙聘制度，該類人員為大學醫(yī)院雙聘，享受同濟大學編制和崗位，薪酬的2/3由大學支付，1/3由醫(yī)院支付，極大地降低本院人力資源成本風險。園區(qū)目前招錄博士后80余名，其薪酬也由大學、醫(yī)院和導師共同承擔，也從一定程度上節(jié)約成本。

4 結 語

該臨床醫(yī)學科創(chuàng)園區(qū)是以醫(yī)院為主體，積極探索院企合作新模式，加強臨床項目成果轉化落地，實現(xiàn)醫(yī)研產深度融合，建設集臨床、基礎和轉化為一體的新型醫(yī)院附屬型基地。該項目開展之前通過反復調研、測算、分析驗證可行性，大學、申康醫(yī)院中心、科委的各級各部門領導也給出可行性意見，大學在人員編制職稱費用方面給予支持，醫(yī)院收入預計會持續(xù)穩(wěn)定增長，這些都是開展園區(qū)建設并持續(xù)堅定走下去的保證和基礎，園區(qū)有望三年后反哺醫(yī)院整體建設，在新發(fā)展階段新競爭格局中為醫(yī)院勇立潮頭奠定先機。然而本園區(qū)是以公立醫(yī)院主導的轉化平臺，其運行過程中存在投入產出不確定性和風險階段性變化性，所制定的園區(qū)建設初期風險防控策略能否幫助園區(qū)在建設過程中抵御相應的風險還有待進一步深入研究，筆者也將在項目運行一段時間后進行效果評價來驗證策略的有效性。