[摘要]黨的十八屆三中全會(huì)提出以管資本為主加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管，支持有條件的國(guó)有企業(yè)改組為國(guó)有資本投資公司。國(guó)務(wù)院國(guó)資委已先后確定三批19家央企作為國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)。試點(diǎn)企業(yè)不斷深化改革，釋放經(jīng)營(yíng)活力，前兩批試點(diǎn)央企的盈利水平高于中央企業(yè)平均增幅。在新一輪國(guó)企改革背景下，本課題展開(kāi)研究。

在國(guó)資國(guó)企改革縱深發(fā)展的背景下，本課題以南方電網(wǎng)公司為例，創(chuàng)新性地構(gòu)建了國(guó)有資本投資公司改革試點(diǎn)模型，從功能定位、產(chǎn)業(yè)布局、治理結(jié)構(gòu)、管控模式、資本運(yùn)作、選人用人、監(jiān)督體系和黨的建設(shè)等多方面深入研究國(guó)有資本投資公司，為國(guó)有企業(yè)改革轉(zhuǎn)型提供參考，本課題為國(guó)有企業(yè)探索優(yōu)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力和深化國(guó)企改革提供了借鑒。

[關(guān)鍵詞]國(guó)有資本;改革;運(yùn)營(yíng)模式

一、研究背景

以2013年十八屆三中全會(huì)為起點(diǎn)，國(guó)資國(guó)企改革主要內(nèi)容是提出完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制，以管資本為主加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，支持有條件的國(guó)有企業(yè)改組為國(guó)有資本投資公司。

改組組建國(guó)有資本投資公司作為綜合改革試點(diǎn)舉措，既是推動(dòng)國(guó)資監(jiān)管從管資產(chǎn)到管資本轉(zhuǎn)變的改革，也是國(guó)企自身功能定位和管控體制機(jī)制的改革，是涉及國(guó)資國(guó)企兩個(gè)層面的綜合性改革。為此，國(guó)務(wù)院國(guó)資委出臺(tái)了系列配套支持政策。

2019年11月，劉鶴副總理在國(guó)務(wù)院國(guó)有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組第三次會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，未來(lái)三年是國(guó)企改革關(guān)鍵的歷史階段，要研究制定國(guó)有企業(yè)改革三年行動(dòng)方案，明確提出改革的目標(biāo)、時(shí)間表、路線圖。公司必須緊抓時(shí)間窗口，主動(dòng)改革。

為適應(yīng)國(guó)資國(guó)企改革要求，研究探索公司下一步深化改革具體路徑，支撐公司改革發(fā)展，課題組以國(guó)有資本投資公司改革為研究對(duì)象，采用文獻(xiàn)研究、案例研究、面談、問(wèn)卷等研究方法，對(duì)國(guó)有資本投資公司改革的政策內(nèi)涵、政策紅利，試點(diǎn)成效和借鑒啟示進(jìn)行深入研究，并在對(duì)標(biāo)分析基礎(chǔ)上提出了充分利用國(guó)有資本投資公司改革政策促進(jìn)公司改革轉(zhuǎn)型的建議。

二、國(guó)際經(jīng)驗(yàn)

國(guó)有企業(yè)的存在是一種世界性的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，并不是社會(huì)主義國(guó)家獨(dú)有，資本主義國(guó)家也有國(guó)有企業(yè)。本章梳理了具有代表意義的國(guó)有企業(yè)改革模式，包括對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行私有化改革的英美模式，建立國(guó)家參股局管控國(guó)有企業(yè)和完善企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)并舉的法國(guó)模式，帶有明顯國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)特征的新加坡淡馬錫模式，總結(jié)共性特點(diǎn)，分析借鑒意義。

（一）英美模式

英國(guó)是資本主義國(guó)家中最早出現(xiàn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)的國(guó)家。20世紀(jì)70年代末，英國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“滯脹”時(shí)期。此時(shí)，國(guó)有企業(yè)的問(wèn)題開(kāi)始暴露，國(guó)企效率低下、經(jīng)營(yíng)不善。撒切爾夫人執(zhí)政期間，開(kāi)始了以國(guó)有企業(yè)私有化為核心內(nèi)容的改革。英國(guó)政府通過(guò)企業(yè)公開(kāi)上市、整體出售給私人企業(yè)、職工內(nèi)部持股等方式，分批出售國(guó)有企業(yè)的股票，同時(shí)放松對(duì)企業(yè)的各種管制，輔之以減稅政策，給企業(yè)創(chuàng)造更好的市場(chǎng)環(huán)境，鼓勵(lì)企業(yè)自由競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)私有化的改革，英國(guó)的國(guó)有經(jīng)濟(jì)大規(guī)模收縮。私有化改革促進(jìn)了企業(yè)效率的提高，減少了虧損，政府通過(guò)出售國(guó)企增加了收入，降低了財(cái)政負(fù)擔(dān)。

美國(guó)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的國(guó)家之一，從其國(guó)有企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)看，美國(guó)的國(guó)企不論是數(shù)量還是規(guī)模都一直在不斷減少。美國(guó)的國(guó)有企業(yè)主要分布在郵政、公路等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、社會(huì)公益性產(chǎn)業(yè)以及高新技術(shù)領(lǐng)域的新興行業(yè)中。美國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的主要途徑是使其私有化，從而達(dá)到降低企業(yè)成本，提高企業(yè)效率，促進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的目的。但近年，美國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的趨勢(shì)是以非所有權(quán)轉(zhuǎn)讓方式為主，例如特許經(jīng)營(yíng)、簽訂管理合同、放松管制等。

可以看出，英美模式的私有化改革都是在國(guó)有企業(yè)效率低下、出現(xiàn)虧損、政府負(fù)擔(dān)過(guò)重的弊端情形下開(kāi)展的。由于社會(huì)體制的原因，英美兩個(gè)國(guó)家普遍采用私有化、減少對(duì)企業(yè)的干預(yù)手段來(lái)促進(jìn)企業(yè)參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，提高效率。

（二）法國(guó)模式

在歐美國(guó)家當(dāng)中，法國(guó)國(guó)有經(jīng)濟(jì)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占比較高。從20世紀(jì)60年代開(kāi)始，法國(guó)國(guó)有企業(yè)經(jīng)歷了3個(gè)階段，分別為“行政管理”“合同化管理”和“國(guó)家股東管理”。法國(guó)政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的管控模式和我國(guó)有很多相似之處。

1.高度管制，以“行政管理”為主

該階段，國(guó)家在立法層面規(guī)定了多項(xiàng)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)中需要事先申請(qǐng)行政審批的事項(xiàng)。相關(guān)審批事項(xiàng)有些出現(xiàn)在設(shè)立企業(yè)的規(guī)定中，有些通過(guò)統(tǒng)一的法規(guī)來(lái)要求。在行政審批之外，國(guó)家通過(guò)行使否決權(quán)或設(shè)立負(fù)責(zé)專(zhuān)門(mén)事項(xiàng)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)來(lái)對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、購(gòu)置不動(dòng)產(chǎn)、工資以及投資等事項(xiàng)進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)控制。相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)向國(guó)有企業(yè)派駐代表。然而實(shí)踐證明，政府過(guò)深的介入往往阻礙了企業(yè)決策效率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高。

2.簽訂“計(jì)劃合同”，用指標(biāo)管控國(guó)有企業(yè)

20世紀(jì)60年代末，法國(guó)政府對(duì)國(guó)有企業(yè)采取了“合同化管理”模式。經(jīng)濟(jì)、財(cái)政和工業(yè)部與國(guó)有企業(yè)所屬行業(yè)主管部門(mén)代表國(guó)家作為合同甲方與國(guó)有企業(yè)管理層簽訂“計(jì)劃合同”，以此確定政府與企業(yè)之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。國(guó)家不再干預(yù)具體企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng)。

該模式帶來(lái)了兩個(gè)主要問(wèn)題，一是企業(yè)有了更多的自主權(quán)，但法國(guó)國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部治理機(jī)制亦存在缺陷，如企業(yè)一把手“人治”問(wèn)題，董事會(huì)決議“以和為貴”，缺少真正的爭(zhēng)論等;二是國(guó)家股東職能不明確和多頭管理，使得國(guó)家缺乏對(duì)國(guó)有資產(chǎn)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的清晰認(rèn)識(shí)，造成對(duì)重要問(wèn)題的不利決策。

3.成立國(guó)家參股局專(zhuān)職管理國(guó)有企業(yè)，優(yōu)化公司治理機(jī)制提高決策能力

為了解決上述問(wèn)題，21世紀(jì)初，法國(guó)成立了國(guó)家參股局，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)管理國(guó)家投資。國(guó)家繼續(xù)與企業(yè)簽訂計(jì)劃書(shū)，但不再涉及具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，更多的是類(lèi)似于對(duì)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略的確認(rèn)書(shū)。

法國(guó)政府對(duì)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制也進(jìn)行了完善。法國(guó)國(guó)有企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)多采用董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。經(jīng)過(guò)改革，法國(guó)構(gòu)建起了以國(guó)家股東管理為主、其他管理相輔的新型國(guó)資經(jīng)營(yíng)管理體制，在實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)保值增值的基礎(chǔ)上，更好地促進(jìn)了企業(yè)重大戰(zhàn)略決策與社會(huì)公共利益的協(xié)調(diào)以及國(guó)有資本優(yōu)化布局和國(guó)家經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整。

2013年，國(guó)家參股局明確提出新的國(guó)有資本投資管理理念，政府認(rèn)為國(guó)有資本投資此前領(lǐng)域較為分散，今后更應(yīng)該為實(shí)現(xiàn)國(guó)家經(jīng)濟(jì)、工業(yè)和社會(huì)戰(zhàn)略服務(wù)。

當(dāng)今，法國(guó)國(guó)有資本逐漸從商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域退出，在自然壟斷行業(yè)則得到更多發(fā)展，如交通、基礎(chǔ)設(shè)施等重要的公共服務(wù)領(lǐng)域，能源、國(guó)防、航空等有關(guān)國(guó)防和國(guó)家安全的戰(zhàn)略性領(lǐng)域。同時(shí)，國(guó)家將公共服務(wù)職能通過(guò)須嚴(yán)格遵守責(zé)任的委托合同委托給企業(yè)承擔(dān)，而不論其資本構(gòu)成結(jié)構(gòu)如何。

此外，國(guó)家股東也從戰(zhàn)略的高度，通過(guò)投資金融領(lǐng)域來(lái)扶持中小企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)的良性運(yùn)行。通過(guò)這些管理手段的運(yùn)用，國(guó)家在尊重市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的宏觀調(diào)控與引導(dǎo)。

（三）淡馬錫模式

新加坡淡馬錫控股（私人）有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“淡馬錫”）作為國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)績(jī)效的典范，其投資理念、公司治理、風(fēng)險(xiǎn)防控模式有很多值得借鑒之處，但并不能一味地生搬硬套。

1.淡馬錫的發(fā)展歷程

1974年，新加坡政府成立了淡馬錫。政府作為政策制定者，淡馬錫則承擔(dān)商業(yè)化股東和資產(chǎn)所有者的權(quán)責(zé)。

成立初期，淡馬錫是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)有資本投資公司，接管由35家企業(yè)組成、總值3.54億新元的投資組合，主要目標(biāo)是培育新加坡主要產(chǎn)業(yè)、振興經(jīng)濟(jì)。到21世紀(jì)初期，淡馬錫除了監(jiān)督管理政府關(guān)聯(lián)企業(yè)，同時(shí)也作為機(jī)構(gòu)投資者，將“國(guó)家”的資金投資于國(guó)內(nèi)外企業(yè)，特別加大了亞洲市場(chǎng)的投資來(lái)獲取收益?，F(xiàn)在的淡馬錫是集資本投資公司和主權(quán)財(cái)富基金于一身，以國(guó)際化經(jīng)營(yíng)為主、以財(cái)務(wù)投資者定位、投資資產(chǎn)龐雜的獨(dú)特投資運(yùn)營(yíng)模式。在2018年10月，主權(quán)財(cái)富基金研究所發(fā)布了最新數(shù)據(jù)，淡馬錫以3750億美元的資產(chǎn)在全球排名第九。

截至2019年3月31日，淡馬錫投資組合凈值為3130億新元，自成立以來(lái)的股東總回報(bào)率為15%。淡馬錫投資行業(yè)分布領(lǐng)域排名前四的是金融服務(wù)（25%）、電信、媒體與科技（20%）、消費(fèi)與房地產(chǎn)（17%）、交通與工業(yè)（16%）;投資地理區(qū)域主要是新加坡和中國(guó)（兩者之和占52%）;所持資產(chǎn)中，非上市資產(chǎn)占到42%、流動(dòng)資產(chǎn)及持股比例低于20%的上市資產(chǎn)占到36%，上市大型資產(chǎn)（持股比例≥50%）的占到12%，其他為持股比例在20%至49%的上市大型資產(chǎn)。

2.“淡馬錫模式”的特點(diǎn)

（1）建立了較為明確的“政企分開(kāi)”原則

《新加坡憲法》規(guī)定，淡馬錫有憲法責(zé)任保護(hù)公司過(guò)去所累積的儲(chǔ)備金，即在當(dāng)屆政府就職之前所積累的儲(chǔ)備金。當(dāng)不動(dòng)用所累積的儲(chǔ)備金時(shí)，新加坡政府實(shí)行“政企分開(kāi)”的原則，不參與淡馬錫的投資或商業(yè)決策。

（2）經(jīng)營(yíng)偏重追求財(cái)務(wù)回報(bào)，授權(quán)董事會(huì)審批具體經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)

首先，淡馬錫把承擔(dān)公共服務(wù)功能的法定機(jī)構(gòu)從總公司剝離。保留的國(guó)聯(lián)公司遵循市場(chǎng)效益原則，以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，采取專(zhuān)業(yè)化的管理方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，不受政府特殊照顧，完全不具有行政色彩，主要任務(wù)是使國(guó)有資產(chǎn)增值。

第二，淡馬錫旗下的公司不能從政府那里獲得津貼或者信貸支持，完全以商業(yè)考量進(jìn)行自主和獨(dú)立管理。淡馬錫建立了較為完善的公司治理架構(gòu)，董事會(huì)每季度召開(kāi)一次會(huì)議，董事會(huì)下設(shè)執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、領(lǐng)袖培育與薪酬委員會(huì)，每個(gè)執(zhí)行委員會(huì)主席均由一名獨(dú)立于管理層的非執(zhí)行董事?lián)危渲袑徲?jì)委員會(huì)均由獨(dú)立董事組成。

第三，在淡馬錫旗下公司治理方面，淡馬錫也堅(jiān)持不介入其日常經(jīng)營(yíng)決策的原則。作為積極的股東，淡馬錫相信使其投資組合產(chǎn)生卓越和可靠回報(bào)的最好方法是建立高素質(zhì)、多元化、國(guó)際化的董事會(huì)，由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下屬公司的管理層和員工。

（3）投資在聚焦的同時(shí)致力創(chuàng)造可持續(xù)的長(zhǎng)期回報(bào)

淡馬錫圍繞“轉(zhuǎn)型中的經(jīng)濟(jì)體、增長(zhǎng)中的中產(chǎn)階級(jí)、顯著的比較優(yōu)勢(shì)、新興的龍頭企業(yè)”四大主題開(kāi)展投資活動(dòng)，所采取的投資策略是經(jīng)受住短期市場(chǎng)波動(dòng)，專(zhuān)注于創(chuàng)造可持續(xù)的長(zhǎng)期回報(bào)。

淡馬錫投資以投資組合為主。截至2019年3月31日，淡馬錫投資組合占投資比例的81%。投資組合以股權(quán)為主，包括私募股權(quán)基金等非上市資產(chǎn)。在投資時(shí)，淡馬錫并不會(huì)預(yù)先設(shè)定集中投資的界限或目標(biāo)值，因此，其投資組合年度回報(bào)預(yù)期波動(dòng)幅度較大，個(gè)別年份會(huì)產(chǎn)生負(fù)回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)。但正因如此，長(zhǎng)期正回報(bào)的比例更高。

（4）建立了較為完善的風(fēng)險(xiǎn)控制措施

作為投資公司，淡馬錫保有投資組合的靈活性、保持一定資金杠桿比例和資產(chǎn)流動(dòng)性;建立了機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，設(shè)定了不同的風(fēng)險(xiǎn)容忍度，包括名譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、總體投資組合長(zhǎng)期持續(xù)虧損風(fēng)險(xiǎn)等。為了使運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最小化，淡馬錫將風(fēng)險(xiǎn)管理納入流程之中，例如投資提案必須由兩支團(tuán)隊(duì)提交投資委員會(huì)審核。

此外，為盡可能掌握企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)狀況，淡馬錫風(fēng)險(xiǎn)管理部每月定期對(duì)公司總體風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行回顧。淡馬錫不為投資公司的責(zé)任和義務(wù)提供財(cái)務(wù)擔(dān)保，并構(gòu)建了問(wèn)責(zé)制，在授權(quán)與守則之間取得動(dòng)態(tài)的平衡。

（5）以共享收益與損失的薪酬激勵(lì)模式激發(fā)員工與企業(yè)共發(fā)展

淡馬錫的薪酬框架是建立在公司發(fā)展的基礎(chǔ)之上，激勵(lì)員工以資產(chǎn)所有者的角度思考與行事，與股東共享收益、共擔(dān)損失。例如，在基本薪酬的基礎(chǔ)上，設(shè)置了年度現(xiàn)金績(jī)效的短期激勵(lì)、財(cái)務(wù)增值績(jī)效儲(chǔ)備的中期激勵(lì)和投資共享計(jì)劃的長(zhǎng)期激勵(lì)。當(dāng)財(cái)務(wù)增值為負(fù)數(shù)時(shí)，中長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)余將會(huì)回?fù)?，以?shí)踐共享收益、共擔(dān)損失，從而兼顧短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造。

3.對(duì)國(guó)有企業(yè)向國(guó)有資本投資公司轉(zhuǎn)型的啟示

（1）堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向

上述西方國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)改革的模式各有不同，不論是私有化、完善政府和企業(yè)的管控關(guān)系，還是建立國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司，其目的都是為了提高國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效益。在研究轉(zhuǎn)型過(guò)程中，首先要必須在對(duì)政策研判的基礎(chǔ)上，找準(zhǔn)當(dāng)前存在的問(wèn)題，結(jié)合實(shí)際，開(kāi)展工作，不能為了改革而改革。

（2）堅(jiān)持回歸企業(yè)本質(zhì)，建立與管控文化相適應(yīng)的授放權(quán)機(jī)制

由董事會(huì)對(duì)決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的若干重大事項(xiàng)進(jìn)行決策，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任;被監(jiān)管企業(yè)以董事會(huì)治理為核心，按照市場(chǎng)原則獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，這是法國(guó)模式和淡馬錫模式的重要特點(diǎn)。淡馬錫模式自由度更大，因?yàn)樾录悠掠袊?yán)苛的法律體系，國(guó)有資產(chǎn)流失問(wèn)題并不嚴(yán)重。就我國(guó)目前情況看，過(guò)度放權(quán)會(huì)帶來(lái)內(nèi)部人控制問(wèn)題，因此讓企業(yè)回歸本質(zhì)的同時(shí)要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，不能無(wú)限放權(quán)。

（3）堅(jiān)持科學(xué)的內(nèi)部治理管控機(jī)制

在向國(guó)有資本投資公司轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，建立運(yùn)轉(zhuǎn)高效的治理機(jī)制才能有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。法國(guó)派駐國(guó)家代表管控國(guó)有企業(yè)，但又從法律上防止“一權(quán)獨(dú)大”。淡馬錫支持投資組合公司建立具有豐富商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的高水平、多元化人才所組成的董事會(huì);構(gòu)建了投資組合風(fēng)險(xiǎn)管理框架，建立了風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制;謹(jǐn)慎管理資金杠桿比例和資產(chǎn)流動(dòng)性。這些都是保障國(guó)有資本有效運(yùn)營(yíng)的措施。

（4）堅(jiān)持有進(jìn)有退

法國(guó)在國(guó)有企業(yè)改革過(guò)程中，逐漸退出了處于充分競(jìng)爭(zhēng)商業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)范疇，更加聚焦基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)和扶持中小企業(yè)的發(fā)展。而淡馬錫靈活根據(jù)投資策略進(jìn)行股權(quán)的進(jìn)人和退出。2018年財(cái)年中，淡馬錫的投資額為240億新元，售出額為280億新元。我國(guó)對(duì)國(guó)有資本投資公司的定位是推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與布局優(yōu)化，更多的是戰(zhàn)略性投資，不適合頻繁的進(jìn)退，但對(duì)涉及落后和不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的，應(yīng)堅(jiān)決退出。

三、歷史演進(jìn)

從改革開(kāi)放1978年至今，從產(chǎn)權(quán)管理與公司治理兩個(gè)方面出發(fā)，我國(guó)經(jīng)歷了四輪國(guó)企改革，每一輪國(guó)企改革都有自己的目標(biāo)與任務(wù)。

（一）前三輪國(guó)有企業(yè)改革的基本情況

（1）探索階段——推動(dòng)破除“政企合一”“政資不分”問(wèn)題

從1978年實(shí)行改革開(kāi)放開(kāi)始，到1992年提出建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，這14年是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的探索階段，也是我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的探索階段。這一階段的國(guó)有企業(yè)改革重點(diǎn)在于擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)和提出“兩權(quán)分離”思想。

在改革開(kāi)放初期，受原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，黨政企不分，導(dǎo)致管理混亂，經(jīng)濟(jì)效益低下。1984年10月，黨的十二屆三中全會(huì)通過(guò)的《中共中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》明確指出“（國(guó)有企業(yè)）所有權(quán)同經(jīng)營(yíng)權(quán)是可以適當(dāng)分開(kāi)的”“要使企業(yè)真正成為相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的社會(huì)主義商品生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者，具有自我改造和自我發(fā)展的能力，成為具有一定權(quán)利和義務(wù)的法人”。從1987年開(kāi)始，承包責(zé)任制成為國(guó)有企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)方式。

1988年，國(guó)務(wù)院頒布了《關(guān)于投資管理體制的近期改革方案》，6家能源、交通等行業(yè)的國(guó)家投資公司改組成立，負(fù)責(zé)為對(duì)口行業(yè)的國(guó)企提供貸款作為建設(shè)資金，一些省市級(jí)投資公司也隨之成立。這是我國(guó)國(guó)企改革歷程中對(duì)國(guó)有投資公司的最初探索。

在國(guó)企改革的探索階段，破除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下出現(xiàn)的“政企合一”“政資不分”問(wèn)題是改革的重點(diǎn)。改革使國(guó)有企業(yè)獲得了更高的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和更強(qiáng)的激勵(lì)，也使得國(guó)企改革的基本原則和思想得以確立。

值得注意的是，這一階段的國(guó)企改革存在著一些較為突出的問(wèn)題：一是沒(méi)有確定國(guó)家所有權(quán)的代表機(jī)構(gòu)，依然存在著行政干預(yù)過(guò)重、國(guó)有資產(chǎn)管理效率較低的問(wèn)題;二是初設(shè)的國(guó)有投資公司只是代理政府從事投資計(jì)劃工作，實(shí)際資金由國(guó)有投資公司劃撥給建設(shè)銀行，再由建設(shè)銀行向國(guó)企發(fā)放貸款，沒(méi)有真正起到國(guó)有投資公司的作用。

（2）建設(shè)階段——通過(guò)產(chǎn)權(quán)改革探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度及國(guó)資授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制

1992年至2001年是我國(guó)國(guó)企改革的初級(jí)建設(shè)階段，這一階段國(guó)企改革的重點(diǎn)在于建立現(xiàn)代企業(yè)制度和國(guó)有資產(chǎn)管理體制，國(guó)有投資控股公司也在這一階段建立、發(fā)展。

1993年，黨的十四屆三中全會(huì)通過(guò)了《中共中央關(guān)于建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制若干問(wèn)題的決定》，提出在國(guó)有企業(yè)建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度改革目標(biāo)。

1994年，六家國(guó)有投資公司合并為國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行。之后，國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司成立，負(fù)責(zé)管理部分國(guó)有小企業(yè)股權(quán)和債權(quán)，一些地方性國(guó)有投資公司也相繼成立。這標(biāo)志著真正意義上的國(guó)有投資公司的產(chǎn)生。

1999年，黨的十五屆四中全會(huì)通過(guò)《中共中央關(guān)于國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問(wèn)題的決定》，提出國(guó)有企業(yè)要進(jìn)行公司制改革。

在國(guó)企改革的建設(shè)階段，國(guó)企改革得到了制度上的保障。國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度初步建立，經(jīng)營(yíng)機(jī)制也開(kāi)始轉(zhuǎn)換。隨著國(guó)有資產(chǎn)管理體制概念的提出，政府和企業(yè)的新型關(guān)系開(kāi)始形成，政企分開(kāi)得到了進(jìn)一步落實(shí)，國(guó)有資本的活力逐漸被激發(fā)。但由于在這一階段，國(guó)有資產(chǎn)出資人缺位問(wèn)題沒(méi)有得到根本性的解決，因此在國(guó)有企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中依然出現(xiàn)了出資方分散、產(chǎn)權(quán)模糊的問(wèn)題。

（3）國(guó)資監(jiān)管階段——設(shè)立國(guó)資委明確國(guó)有資產(chǎn)出資人制度

2002年，黨的十六大提出要建立“所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國(guó)有資產(chǎn)管理體制”。2003年4月，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)成立，結(jié)束了國(guó)有企業(yè)管理中的“九龍治水”格局，建立起管資產(chǎn)與管人、管事相統(tǒng)一的國(guó)有資產(chǎn)出資人制度。

國(guó)有投資公司方面，國(guó)資委成為國(guó)有投資公司的出資人后，國(guó)有投資公司在資金規(guī)模和數(shù)量上均不斷增長(zhǎng)，投資領(lǐng)域從原先的傳統(tǒng)行業(yè)擴(kuò)大到多個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域，逐漸成為了促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的中堅(jiān)力量。

設(shè)立國(guó)資委代表國(guó)家行使所有權(quán)權(quán)利統(tǒng)一和厘清了國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體。在這一階段，國(guó)有投資公司也進(jìn)行了改革，進(jìn)入了新的發(fā)展階段，國(guó)有企業(yè)加快推進(jìn)股份制改革，圍繞做強(qiáng)做大主業(yè)，積極開(kāi)展整合重組，改制分離輔業(yè)。但在股份制改革過(guò)程中，仍伴隨著國(guó)有資產(chǎn)流失、壟斷行業(yè)進(jìn)入壁壘嚴(yán)重，國(guó)企“行政化”經(jīng)營(yíng)色彩嚴(yán)重等問(wèn)題。

（二）新一輪國(guó)有企業(yè)改革

2013年11月，十八屆三中全會(huì)通過(guò)《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問(wèn)題的決定》這一綱領(lǐng)性文件，明確了新一輪國(guó)企改革的方向和對(duì)國(guó)資監(jiān)管體系的要求，提出“以管資本為主加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制，組建若干國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司，支持有條件的國(guó)有企業(yè)改組為國(guó)有資本投資公司”。

2014年7月，國(guó)資委開(kāi)展了央企“四項(xiàng)改革”試點(diǎn)計(jì)劃，選取數(shù)家央企分別組建了國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)、發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)試點(diǎn)、高管選聘考核和薪酬管理職權(quán)試點(diǎn)、派駐紀(jì)檢組試點(diǎn)。

2015年9月，中共中央、國(guó)務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《指導(dǎo)意見(jiàn)》），此后出臺(tái)了多個(gè)相關(guān)的配套文件，形成了“1+N”的國(guó)企改革政策體系。新一輪國(guó)企改革的頂層設(shè)計(jì)基本完成。

本輪國(guó)企改革在前期成果的基礎(chǔ)上，從企業(yè)、國(guó)有經(jīng)濟(jì)、國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)三個(gè)角度出發(fā)，旨在推動(dòng)企業(yè)自身高質(zhì)量發(fā)展，提升國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)健康發(fā)展。

國(guó)企改革縱深推進(jìn)，其改革的深度和廣度與以往相比都有所增加，國(guó)企改革以一種更具有系統(tǒng)性、整體性的方式再次提速。“管資本”為進(jìn)一步完善我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)管理體制指明了方向，對(duì)于我國(guó)實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值、提高國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)效率和防止國(guó)有資本流失具有重要作用。

總而言之，每一輪改革的實(shí)踐證明，不論具體方式是什么，國(guó)企改革主要圍繞“建立現(xiàn)代企業(yè)制度”和“從行政走向市場(chǎng)”兩個(gè)角度開(kāi)展，目的都是為了推動(dòng)國(guó)有企業(yè)自身高質(zhì)量發(fā)展，鞏固、改善與發(fā)展社會(huì)主義公有制，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)健康發(fā)展。

四、政策內(nèi)涵

（一）國(guó)有資本投資公司改革試點(diǎn)是本輪國(guó)資國(guó)企改革重要舉措，發(fā)揮聚合示范作用

2013年，十八屆三中全會(huì)作出《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問(wèn)題的決定》，提出通過(guò)支持國(guó)有企業(yè)改組為國(guó)有資本投資公司，推動(dòng)國(guó)資監(jiān)管職能從以管資產(chǎn)向管資本為主轉(zhuǎn)變。改革目標(biāo)主要體現(xiàn)在如下兩個(gè)方面：

在國(guó)資改革層面，要按照國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)授予出資人職責(zé)和政府直接授予出資人職責(zé)兩種模式開(kāi)展試點(diǎn)，形成“政府-國(guó)資委-國(guó)有資本投資公司”和“政府-國(guó)有資本投資公司”的兩類(lèi)管理鏈條。國(guó)資監(jiān)管向管資本職能轉(zhuǎn)變的重要改革，更加強(qiáng)調(diào)國(guó)資監(jiān)管部門(mén)對(duì)國(guó)有資本的整體宏觀調(diào)控作用，讓企業(yè)回歸市場(chǎng)，發(fā)揮國(guó)有經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)作用，促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展。

在國(guó)企改革層面，試點(diǎn)企業(yè)要致力于建立國(guó)有資本市場(chǎng)化專(zhuān)業(yè)平臺(tái)，通過(guò)開(kāi)展投資融資、產(chǎn)業(yè)培育和資本運(yùn)作等，發(fā)揮投資引導(dǎo)和結(jié)構(gòu)調(diào)整作用，推動(dòng)國(guó)有資本向關(guān)系國(guó)家安全、國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈和國(guó)計(jì)民生的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域、重點(diǎn)基礎(chǔ)設(shè)施集中，培育一批具有核心競(jìng)爭(zhēng)力和自主創(chuàng)新能力的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè);通過(guò)改革創(chuàng)新，優(yōu)化管控模式，建立中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)模式日趨成熟，企業(yè)依法自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、自我約束、自我發(fā)展的獨(dú)立市場(chǎng)主體地位進(jìn)一步增強(qiáng)，企業(yè)發(fā)展質(zhì)量與效益有效提升。

2019年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委提出將國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)作為改革的“綜合試驗(yàn)區(qū)”，除承擔(dān)本身改革任務(wù)外，符合條件的企業(yè)可優(yōu)先同時(shí)開(kāi)展其他改革試點(diǎn)工作，充分發(fā)揮各項(xiàng)改革工作的綜合效應(yīng)。

2020年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委將繼續(xù)加大對(duì)國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)的授權(quán)力度，完善以管資本為主的國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體制。國(guó)有資本投資公司改革試點(diǎn)工作具備本輪國(guó)資國(guó)企改革最鮮明特征，將發(fā)揮本輪改革的聚合示范效應(yīng)。

（二）國(guó)有資本投資公司改革試點(diǎn)的主要任務(wù)

國(guó)有資本投資公司改革試點(diǎn)工作要堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、體制創(chuàng)新、優(yōu)化布局、強(qiáng)化監(jiān)督四個(gè)原則。

1.授權(quán)機(jī)制上

對(duì)采用國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)授予出資人職責(zé)模式的，國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)按照“一企一策”原則，制定監(jiān)管清單和責(zé)任清單，依法落實(shí)國(guó)有資本投資公司董事會(huì)職權(quán);國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)國(guó)有資本投資公司進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，向本級(jí)人民政府報(bào)告，重點(diǎn)說(shuō)明所監(jiān)管?chē)?guó)有資本投資公司貫徹國(guó)家戰(zhàn)略目標(biāo)、國(guó)有資產(chǎn)保值增值等情況。對(duì)采用政府直接授予出資人職責(zé)模式的，國(guó)有資本投資公司根據(jù)政府授權(quán)自主開(kāi)展國(guó)有資本運(yùn)作，定期向政府報(bào)告;政府直接對(duì)國(guó)有資本投資公司進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。

2.治理結(jié)構(gòu)上

國(guó)有資本投資公司不設(shè)股東會(huì)，要按照中國(guó)特色現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)制度的要求設(shè)立黨組織、董事會(huì)、經(jīng)理層，建立健全權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制，發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用、董事會(huì)的決策作用、經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)管理作用。

3.運(yùn)營(yíng)模式上

國(guó)有資本投資公司主要改革試點(diǎn)的任務(wù)主要包括以下幾個(gè)方面：

一是產(chǎn)業(yè)布局和投資運(yùn)營(yíng)模式上，對(duì)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，對(duì)所出資企業(yè)分板塊專(zhuān)業(yè)化管理，提升戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù)的管控能力，退出落后和不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè);立足主業(yè)，主動(dòng)參與推動(dòng)央企產(chǎn)業(yè)重組整合;系統(tǒng)布局，積極培育前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè);圍繞國(guó)家戰(zhàn)略和國(guó)有資本布局的總體安排，明確具體資本運(yùn)作方式、風(fēng)險(xiǎn)管控措施和資本回報(bào)目標(biāo)。

二是組織架構(gòu)上，要按照市場(chǎng)化、規(guī)范化、專(zhuān)業(yè)化的管理導(dǎo)向，建立職責(zé)清晰、精簡(jiǎn)高效、運(yùn)行專(zhuān)業(yè)的管控模式，加大向所出資企業(yè)授權(quán)放權(quán)，優(yōu)化總部職能定位，集團(tuán)總部不從事具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

三是二級(jí)單位履職行權(quán)方面，應(yīng)積極推動(dòng)所持股企業(yè)建立規(guī)范、完善的法人治理結(jié)構(gòu)，并通過(guò)股東大會(huì)表決、委派董事和監(jiān)事等方式行使股東權(quán)利，形成以資本為紐帶的投資與被投資關(guān)系，委派的董事、監(jiān)事要依法履職行權(quán)，不干預(yù)所持股企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)。

四是選人用人機(jī)制上，要建立派出董事、監(jiān)事候選人員庫(kù)，由董事會(huì)下設(shè)的提名委員會(huì)提出差額適任人選，報(bào)董事會(huì)審議、任命;建立職業(yè)經(jīng)理人制度，統(tǒng)籌用好各類(lèi)中長(zhǎng)期激勵(lì)措施，推動(dòng)三項(xiàng)制度改革。

五是財(cái)務(wù)監(jiān)管上，國(guó)有資本投資公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)管理，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高運(yùn)營(yíng)效率。

六是收益管理方面，國(guó)有資本投資公司應(yīng)按照有關(guān)法律法規(guī)和公司章程，對(duì)所持股企業(yè)的利潤(rùn)分配進(jìn)行審議表決，及時(shí)收取分紅，并依規(guī)上交國(guó)有資本收益和使用管理留存收益。

七是考核監(jiān)督機(jī)制上，國(guó)有資本投資公司應(yīng)建立以戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)效益為主的管控模式，整合監(jiān)督力量，提升監(jiān)督效能。

申請(qǐng)開(kāi)展國(guó)有資本投資公司改革試點(diǎn)的企業(yè)，要瞄準(zhǔn)以上目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行改革轉(zhuǎn)型。

五、實(shí)踐情況

國(guó)有資本投資公司目前已分三批共19家央企開(kāi)展了改革試點(diǎn)工作，取得了突出的改革成效。

（一）三批央企改革試點(diǎn)基本情況

國(guó)有資本投資公司改革試點(diǎn)工作自2014年拉開(kāi)序幕，國(guó)務(wù)院國(guó)資委將中糧集團(tuán)和國(guó)投集團(tuán)2家企業(yè)列為第一批國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)。國(guó)務(wù)院國(guó)資委共下放了18項(xiàng)改革職權(quán)，涉及資產(chǎn)配置、薪酬分配和市場(chǎng)化用人等各方面。試點(diǎn)企業(yè)以18項(xiàng)授權(quán)為切入點(diǎn)和突破口，多角度探索企業(yè)功能定位轉(zhuǎn)變、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、提升資本運(yùn)營(yíng)能力，推動(dòng)監(jiān)督與放權(quán)匹配等方面的改革。

2016年，第二批國(guó)有資本投資公司改革試點(diǎn)啟動(dòng)，新增神華集團(tuán)、寶武集團(tuán)、五礦集團(tuán)等6家試點(diǎn)央企。相比第一批試點(diǎn)，第二批具有以下三個(gè)特點(diǎn)：

一是試點(diǎn)涉及能源、鋼鐵、礦產(chǎn)資源、基礎(chǔ)工程建設(shè)、金融貿(mào)易、地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，為央企中產(chǎn)業(yè)具有代表性且體量占比較大，為不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了有指導(dǎo)意義的、值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

二是轉(zhuǎn)型模式逐漸成熟，第二批試點(diǎn)企業(yè)更加明確了要以投資融資、產(chǎn)業(yè)培育和資本運(yùn)作作為主要經(jīng)營(yíng)手段，強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)總部在戰(zhàn)略管控和資本運(yùn)作上的職能定位轉(zhuǎn)變，在市場(chǎng)化體制機(jī)制上進(jìn)行了更加深入力度更大的探索。

三是為政策制定提供了實(shí)踐參考。在兩批試點(diǎn)企業(yè)探索的基礎(chǔ)上，2018年7月國(guó)務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于推進(jìn)國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司改革試點(diǎn)的實(shí)施意見(jiàn)》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《實(shí)施意見(jiàn)》），該政策在國(guó)有資本投資公司的功能定位、組建方式、授權(quán)機(jī)制、運(yùn)行模式等方面提出了明確要求，也為試點(diǎn)企業(yè)進(jìn)一步深化完善轉(zhuǎn)型工作提供政策指引，形成良性循環(huán)。

2018年末，國(guó)務(wù)院國(guó)資委啟動(dòng)第三批國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)工作，新增南光集團(tuán)、中航工業(yè)集團(tuán)、國(guó)家電投、中鋁集團(tuán)、中廣核集團(tuán)等11家試點(diǎn)央企。

第三批試點(diǎn)工作有三個(gè)特點(diǎn)，一是在《實(shí)施意見(jiàn)》指導(dǎo)下，有據(jù)可依，有例可查，制度化、系統(tǒng)化地開(kāi)展改革;二是對(duì)現(xiàn)有轉(zhuǎn)型模式實(shí)施應(yīng)用的進(jìn)一步驗(yàn)證;三是改革成效為各項(xiàng)國(guó)企改革政策制定提供了更多輸入及參考。

2019年4月和6月印發(fā)的《國(guó)務(wù)院關(guān)于印發(fā)改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制方案的通知》《國(guó)務(wù)院國(guó)資委授權(quán)放權(quán)清單（2019年版）》，都單獨(dú)對(duì)國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司制訂了細(xì)化的條款，相關(guān)授權(quán)事項(xiàng)也與第三批試點(diǎn)企業(yè)的訴求密切相關(guān)?？梢?jiàn)國(guó)有資本投資公司改革試點(diǎn)成果已獲得認(rèn)可，并作為了國(guó)家制定改革政策的重要參考依據(jù)?？梢灶A(yù)見(jiàn)第三批試點(diǎn)企業(yè)的改革成果將進(jìn)一步為國(guó)資國(guó)企改革政策的制定提供更多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并持續(xù)施加影響。

（二）試點(diǎn)央企改革取得的成效

各試點(diǎn)央企通過(guò)積極改革，取得了良好成效。

一是加快企業(yè)轉(zhuǎn)型，服務(wù)國(guó)家重大戰(zhàn)略，聚焦主業(yè)放大自身優(yōu)勢(shì)，完善產(chǎn)業(yè)布局，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈延伸，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)聚集和產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)，增強(qiáng)了國(guó)有資本的競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、控制力和影響力。

如國(guó)投集團(tuán)改革試點(diǎn)以來(lái)，新增投資的65%布局在國(guó)家重要戰(zhàn)略區(qū)域，積極參與雄安新區(qū)建設(shè);寶武集團(tuán)通過(guò)兼并重組等方式不斷擴(kuò)大規(guī)模，提高產(chǎn)業(yè)集中度，同時(shí)聚焦特種冶金材料、輕金屬材料等三大新材料產(chǎn)業(yè)，以滿足高端軍工等特種冶金材料、汽車(chē)輕量化、輕金屬材料、冶金焦炭副產(chǎn)品轉(zhuǎn)化利用等發(fā)展需求。

二是企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平和經(jīng)營(yíng)效益提升明顯，市場(chǎng)化運(yùn)作模式逐漸成熟，精簡(jiǎn)、高效、專(zhuān)業(yè)的管控模式更加有效，增強(qiáng)了國(guó)有經(jīng)濟(jì)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。如中糧集團(tuán)改革兩年后實(shí)現(xiàn)比改革方案發(fā)布前資產(chǎn)總額增長(zhǎng)19%至5444億元，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)16%至4709億元，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)244%至118億元。中交集團(tuán)2017年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額275億元，同比增長(zhǎng)14.38%，完成國(guó)務(wù)院國(guó)資委考核目標(biāo)值的109.56%;在國(guó)務(wù)院國(guó)資委中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核中實(shí)現(xiàn)“13連A”。

截至2017年，前兩批10家試點(diǎn)央企（含國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司）實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額3056億元，占全部中央企業(yè)利潤(rùn)總額的22%，同比增長(zhǎng)25%，連續(xù)2年保持明顯高于中央企業(yè)利潤(rùn)平均增幅的發(fā)展勢(shì)頭。改革實(shí)踐證明，國(guó)有資本投資公司的模式能夠解放企業(yè)活力，推動(dòng)企業(yè)自身發(fā)展。

三是隨著改革試點(diǎn)深入，國(guó)務(wù)院國(guó)資委層面對(duì)試點(diǎn)企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)逐步清晰明確，更傾向于選擇產(chǎn)業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)突出、基礎(chǔ)管理較為優(yōu)秀、改革主觀意愿高的企業(yè)。清晰的選擇標(biāo)準(zhǔn)為公司改革轉(zhuǎn)型提供了方向指引。

六、特性分析

在政策指引下，三批試點(diǎn)企業(yè)根據(jù)自己所處行業(yè)和發(fā)展階段，采取了不同的具體改革措施，但仍有共性可尋，從功能定位、產(chǎn)業(yè)布局、公司治理等方面形成了國(guó)有資本投資公司的改革特點(diǎn)，具體見(jiàn)圖1。

（一）以服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略為使命，通過(guò)國(guó)有資本市場(chǎng)化運(yùn)作，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)有序發(fā)展

一是以服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略為使命，打造國(guó)有資本市場(chǎng)化運(yùn)作專(zhuān)業(yè)平臺(tái)。國(guó)有資本投資公司服務(wù)國(guó)家確定的國(guó)有資本布局和結(jié)構(gòu)優(yōu)化要求，通過(guò)資本投資手段，將黨中央對(duì)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的決策部署通過(guò)國(guó)有資本投資公司進(jìn)行傳導(dǎo)。如中交集團(tuán)提出“五商中交”，由過(guò)去的基礎(chǔ)建設(shè)工程商向以服務(wù)國(guó)家“基礎(chǔ)設(shè)施強(qiáng)國(guó)”“中國(guó)裝備制造2025”“海洋強(qiáng)國(guó)”“城鎮(zhèn)化進(jìn)程”“一帶一路”五大戰(zhàn)略為目標(biāo)的承包商、運(yùn)營(yíng)商、投資商轉(zhuǎn)型。

二是更強(qiáng)調(diào)引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展及各類(lèi)主體引導(dǎo)功能，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本的放大效應(yīng)。試點(diǎn)企業(yè)利用強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)影響力，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)整體向更高端、更先進(jìn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)動(dòng)能替代、技術(shù)升級(jí)，成為規(guī)范產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的定海神針。如中國(guó)建材利用企業(yè)在水泥行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力，維持水泥定價(jià)的合理有序，避免了行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)，引導(dǎo)水泥產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)健康發(fā)展。

三是積極探索多種資本運(yùn)作手段，加快產(chǎn)業(yè)聚集與升級(jí)。圍繞自身發(fā)展戰(zhàn)略和國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策目標(biāo)及資本投資公司定位，在投融資、產(chǎn)業(yè)培育、資本運(yùn)作、國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)等方面開(kāi)展不同的探索，通過(guò)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)整合、央企之間與央地之間產(chǎn)業(yè)合作與整合，加快產(chǎn)業(yè)集聚與轉(zhuǎn)型升級(jí)。如中交集團(tuán)積極開(kāi)展國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，在全球155個(gè)國(guó)家和217個(gè)地區(qū)均拓展了業(yè)務(wù)，目前為中央企業(yè)中國(guó)際化指數(shù)最高的一家。

（二）聚焦核心主業(yè)，產(chǎn)業(yè)布局相對(duì)多元，體量發(fā)展均衡，強(qiáng)調(diào)科技引領(lǐng)和有序進(jìn)退，既自主獨(dú)立運(yùn)作，也相互支撐協(xié)同

一是產(chǎn)業(yè)布局符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和公司功能定位，聚焦主責(zé)主業(yè)。國(guó)有資本投資公司打破一般產(chǎn)業(yè)集團(tuán)單一主業(yè)發(fā)展的傳統(tǒng)形態(tài)，圍繞自身特色定位，聚焦主責(zé)主業(yè)，在產(chǎn)業(yè)分布形態(tài)上做了多種探索。如華潤(rùn)集團(tuán)以產(chǎn)業(yè)是否能做到全國(guó)第一梯隊(duì)并可獲取穩(wěn)定增長(zhǎng)的收益作為產(chǎn)業(yè)退出的標(biāo)準(zhǔn)，已實(shí)現(xiàn)商貿(mào)和微電子產(chǎn)業(yè)的退出。

二是產(chǎn)業(yè)間既能相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作和自主運(yùn)營(yíng)，也能相互支撐協(xié)同。各試點(diǎn)單位各類(lèi)產(chǎn)業(yè)以自主市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)為主，產(chǎn)業(yè)間關(guān)聯(lián)關(guān)系及內(nèi)部交易比例較低。但同時(shí)，產(chǎn)業(yè)間多通過(guò)行業(yè)周期互補(bǔ)和技術(shù)遷移進(jìn)行協(xié)同，有效提升了集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。如華潤(rùn)集團(tuán)的電力能源產(chǎn)業(yè)、食品飲料產(chǎn)業(yè)、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)業(yè)之間均實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立運(yùn)營(yíng)生存，剝離其中一塊業(yè)務(wù)并不會(huì)影響其他業(yè)務(wù)的存續(xù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展;五礦集團(tuán)通過(guò)布局金融和房地產(chǎn)等抗周期能力強(qiáng)、經(jīng)濟(jì)收益高的產(chǎn)業(yè)，有效對(duì)抗礦產(chǎn)資源價(jià)格周期波動(dòng)對(duì)收益的負(fù)面影響。

三是強(qiáng)調(diào)科技創(chuàng)新對(duì)產(chǎn)業(yè)拓展的引領(lǐng)作用，積極培育新興產(chǎn)業(yè)。落實(shí)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，培育經(jīng)濟(jì)發(fā)展新動(dòng)能，強(qiáng)化科技創(chuàng)新，掌握核心技術(shù)，是國(guó)有資本投資公司引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容。如國(guó)家電投和中國(guó)建材均建立了完善的科研成果轉(zhuǎn)化體系，通過(guò)在科技創(chuàng)新方面的投資，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的培育和升級(jí)。

四是積極布局產(chǎn)業(yè)金融業(yè)務(wù)，推進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。當(dāng)前國(guó)家監(jiān)管層面從嚴(yán)限制央企產(chǎn)業(yè)集團(tuán)拓展金融職能，但對(duì)國(guó)有投資公司在產(chǎn)業(yè)金融方面則持支持鼓勵(lì)態(tài)度。三批試點(diǎn)單位中有14家企業(yè)明確提出了要布局或加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)金融業(yè)務(wù)，開(kāi)展產(chǎn)融結(jié)合。

（三）加快建立完善主體健全、權(quán)責(zé)清晰、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、有效制衡的集團(tuán)層面法人治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮黨組織前置把關(guān)功能

一是加快推動(dòng)集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)國(guó)有獨(dú)資股權(quán)結(jié)構(gòu)。貫徹落實(shí)國(guó)有資本投資公司不設(shè)股東會(huì)的政策要求，推動(dòng)股權(quán)向國(guó)資委集中，基本實(shí)現(xiàn)了單一股東制。如南光集團(tuán)原集團(tuán)層面為股權(quán)多元化結(jié)構(gòu)，成為試點(diǎn)后通過(guò)股權(quán)回購(gòu)的方式統(tǒng)一股東，轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)有獨(dú)資公司。

二是加強(qiáng)集團(tuán)層面專(zhuān)業(yè)董事隊(duì)伍的建設(shè)。建立外部董事的選聘、考核機(jī)制并多渠道積極引入高水平外部董事，降低經(jīng)理層與董事會(huì)的重疊比例，通過(guò)做實(shí)董事會(huì)提高董事會(huì)決策職權(quán)。如中交集團(tuán)建立了外部董事庫(kù)，從退休領(lǐng)導(dǎo)和板塊專(zhuān)家中選聘外部董事和派出董事，建立外部董事占多數(shù)的董事會(huì)結(jié)構(gòu)。

三是理順“三會(huì)一層”的權(quán)責(zé)關(guān)系，建立清晰的決策權(quán)責(zé)界面和決策機(jī)制。國(guó)有資本投資公司建立了各專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，充分利用各專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的專(zhuān)業(yè)能力，發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用、董事會(huì)的決策作用和經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)管理作用。如五礦集團(tuán)明確各決策主體的權(quán)責(zé)界面和決策流程，并每半年對(duì)事項(xiàng)清單進(jìn)行更新，確保對(duì)新經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的及時(shí)和有效管理。

四是把黨組織內(nèi)嵌到公司治理結(jié)構(gòu)中，明確重大經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)黨組織前置研究討論程序。三批試點(diǎn)企業(yè)基本上都建立了“三重一大”事項(xiàng)清單，并明確需由企業(yè)黨組織前置研究討論后方能提交經(jīng)理層或董事會(huì)進(jìn)行決策。

（四）建立兼顧產(chǎn)業(yè)發(fā)展和財(cái)務(wù)收益的集團(tuán)管控模式，調(diào)整建設(shè)相適應(yīng)的總部職能

國(guó)有資本投資公司從原有經(jīng)營(yíng)管控模式向戰(zhàn)略管控、兼顧財(cái)務(wù)收益的管控模式轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部重塑職能，集團(tuán)層面承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、制度建設(shè)、資源配置、資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)管控、績(jī)效評(píng)價(jià)等職能，著重提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力、投后管理能力、人才體系、激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化建設(shè)能力、投資能力、資金管理能力、產(chǎn)業(yè)孵化能力和融資能力等核心能力。同時(shí)，集團(tuán)將原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)、銷(xiāo)售、維護(hù)等職能向子公司轉(zhuǎn)移，做實(shí)產(chǎn)業(yè)子公司的經(jīng)營(yíng)職能和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，推動(dòng)其向利潤(rùn)主體轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部逐步實(shí)現(xiàn)從“管經(jīng)營(yíng)”到“管績(jī)效”“管業(yè)務(wù)”到“管隊(duì)伍”“直接管理”到“間接管理”的轉(zhuǎn)化。

（五）根據(jù)子公司發(fā)展成熟程度開(kāi)展靈活授權(quán)，建立相適應(yīng)的考核指標(biāo)，強(qiáng)化行權(quán)能力建設(shè)

一是以權(quán)力清單作為落實(shí)授權(quán)的主要手段。大部分國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)在集團(tuán)層面建立動(dòng)態(tài)調(diào)整的權(quán)力清單，明確總部負(fù)責(zé)管理和授權(quán)下放的事項(xiàng)，加大對(duì)子公司的分類(lèi)授權(quán)力度。

二是以完善子公司董事會(huì)為核心，強(qiáng)化子公司行權(quán)能力建設(shè)，并對(duì)子公司行權(quán)能力進(jìn)行測(cè)評(píng)，科學(xué)合理一企一策授權(quán)。各試點(diǎn)企業(yè)積極推動(dòng)下屬子公司完善法人治理結(jié)構(gòu)，通過(guò)子公司董事會(huì)有效行權(quán)，推動(dòng)集團(tuán)權(quán)力下放，有效履行資本投資公司的股東職能，推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略落地，并通過(guò)對(duì)二級(jí)企業(yè)董事會(huì)能力及治理成熟度進(jìn)行多維度評(píng)價(jià)，以“一企一策”的方式對(duì)子公司進(jìn)行授權(quán)放權(quán)。

三是考核更側(cè)重于子公司執(zhí)行公司戰(zhàn)略、完善資本布局、提升資本回報(bào)水平等方面，推動(dòng)管控閉環(huán)。集團(tuán)在對(duì)子公司實(shí)施分類(lèi)考核的基礎(chǔ)上，根據(jù)功能定位，補(bǔ)充加強(qiáng)了對(duì)其落實(shí)集團(tuán)資本布局和結(jié)構(gòu)優(yōu)化等戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、提升資本運(yùn)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)效益等方面的考核，并加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)所持股企業(yè)的利潤(rùn)分配決策權(quán)，加強(qiáng)對(duì)子公司的收益管理，及時(shí)合理收取分紅，提高集團(tuán)層面的資本配置和運(yùn)作能力。

（六）市場(chǎng)化機(jī)制建立充分，在選強(qiáng)配優(yōu)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、靈活激勵(lì)約束手段等方面實(shí)施力度較大

一是靈活實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度。結(jié)合國(guó)企特色，國(guó)有資本投資公司在推動(dòng)經(jīng)理人市場(chǎng)化選聘，契約化管理，個(gè)性化考核，制度化退出方面開(kāi)展了積極探索。

二是實(shí)行差異化薪酬。在薪酬設(shè)置上，國(guó)有資本投資公司去行政化的改革力度明顯，根據(jù)產(chǎn)業(yè)特性和企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)狀況，實(shí)施差異化薪酬，真正體現(xiàn)以市場(chǎng)手段決定勞動(dòng)要素的價(jià)格。

三是建立中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。國(guó)有資本投資公司多措并舉激發(fā)各層級(jí)干部員工積極性，積極探索股權(quán)激勵(lì)、股票期權(quán)激勵(lì)、項(xiàng)目跟投、超額利潤(rùn)分享等中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益相結(jié)合，既增強(qiáng)了企業(yè)活力，也實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)共同發(fā)展。

四是有效利用市場(chǎng)化手段推動(dòng)大幅度降本增效。試點(diǎn)企業(yè)從市場(chǎng)角度出發(fā)處置落后產(chǎn)能，通過(guò)壓減手段推動(dòng)其整體退出。同時(shí)落實(shí)減人不減資的工資分配機(jī)制，將工資空間分配給對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大的團(tuán)隊(duì)。

（七）以構(gòu)建“大監(jiān)督”體系為抓手加強(qiáng)國(guó)資監(jiān)管，整合監(jiān)督資源，強(qiáng)化監(jiān)督力量，抓實(shí)體系運(yùn)行

一是整合監(jiān)督資源。實(shí)行計(jì)劃統(tǒng)編，協(xié)同監(jiān)督，按照事前規(guī)范制度、事中加強(qiáng)監(jiān)控、事后強(qiáng)化問(wèn)責(zé)的原則，提高監(jiān)督效能。

二是強(qiáng)化監(jiān)督力量。加強(qiáng)對(duì)黨組織、董事會(huì)、經(jīng)理層的監(jiān)督，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔從業(yè)、行使權(quán)力等的監(jiān)督。

三是明確運(yùn)行機(jī)制和運(yùn)行模式，推動(dòng)大監(jiān)督體系落實(shí)落地。區(qū)分整合監(jiān)督和專(zhuān)項(xiàng)監(jiān)督運(yùn)行模式。如五礦集團(tuán)建立“大監(jiān)督”協(xié)調(diào)小組，統(tǒng)籌公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、企管、安環(huán)、審計(jì)、監(jiān)察和法律部門(mén)的監(jiān)督力量，由小組進(jìn)行協(xié)調(diào)開(kāi)展聯(lián)合檢查工作。

（八）在改革過(guò)程始終堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，落實(shí)從嚴(yán)治黨要求，積極探索混改、參控股企業(yè)的黨組織發(fā)揮作用模式

一是積極探索控股企業(yè)、混改子公司黨建工作制度體系和黨組織功能定位的轉(zhuǎn)變。如中國(guó)建材在相對(duì)控股及參股企業(yè)中持續(xù)加強(qiáng)黨建工作的實(shí)踐探索，在堅(jiān)持黨組織政治領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)企業(yè)黨組織在促發(fā)展、重協(xié)調(diào)的功能定位，發(fā)揮黨組織支持企業(yè)“三會(huì)一層”行權(quán)和協(xié)調(diào)各層關(guān)系的作用，專(zhuān)注于提升黨組織對(duì)企業(yè)的支持和服務(wù)職能，探索紀(jì)委書(shū)記由民營(yíng)企業(yè)派員擔(dān)任的嶄新形式。

二是堅(jiān)持黨管干部原則，探索黨管干部與市場(chǎng)化選人用人有機(jī)結(jié)合的可行模式。如通用技術(shù)集團(tuán)堅(jiān)持黨對(duì)干部人事工作的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和對(duì)重要干部的管理權(quán)，按照新時(shí)代好干部標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)素質(zhì)培養(yǎng)、知事識(shí)人、選拔任用、從嚴(yán)管理、正向激勵(lì)“五個(gè)體系”建設(shè)。

七、借鑒意義——以南方電網(wǎng)為例

國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)為其他中央企業(yè)和地方國(guó)企不斷深化國(guó)企改革提供了重要的參考樣本，其運(yùn)營(yíng)模式與經(jīng)營(yíng)機(jī)制對(duì)其他企業(yè)而言非常具有借鑒意義。其他企業(yè)可充分參考國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)的成功模式，吸取其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

本文以中國(guó)南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“南方電網(wǎng)公司”）為例，分析企業(yè)可以如何參考借鑒國(guó)有資本投資公司的運(yùn)營(yíng)模式與經(jīng)營(yíng)機(jī)制，不斷推動(dòng)自身高質(zhì)量發(fā)展。

（一）南方電網(wǎng)公司基本情況

南方電網(wǎng)公司是按照國(guó)務(wù)院《電力體制改革方案》，于2002年12月29日正式掛牌成立并開(kāi)始運(yùn)作的大型中央直屬企業(yè)，注冊(cè)資本金600億元。

南方電網(wǎng)公司秉持“人民電業(yè)為人民”的企業(yè)宗旨，負(fù)責(zé)投資、建設(shè)和經(jīng)營(yíng)管理南方區(qū)域電網(wǎng)，參與投資、建設(shè)和經(jīng)營(yíng)相關(guān)的跨區(qū)域輸變電和聯(lián)網(wǎng)工程，服務(wù)廣東、廣西、云南、貴州、海南五省區(qū)和港澳地區(qū)。同時(shí)，南方電網(wǎng)公司是國(guó)內(nèi)率先“走出去”的電網(wǎng)。

作為國(guó)務(wù)院確定的大湄公河次區(qū)域電力合作中方執(zhí)行單位，南方公司積極落實(shí)“一帶一路”倡議，加強(qiáng)與大湄公河次區(qū)域國(guó)家電力合作。

截至2018年底，全網(wǎng)總裝機(jī)容量3.2億千瓦，輸電線路總長(zhǎng)度22.2萬(wàn)公里，資產(chǎn)總額8149.97億元，資產(chǎn)負(fù)債率為60.43%。2018年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入5326.41億元，利潤(rùn)總額166.49億元，完成售電量9702億千瓦時(shí)，西電東送電量2175億千瓦時(shí)。同時(shí)，通過(guò)南方電網(wǎng)向香港的送電量占其用電量的25%;向澳門(mén)的送電量占其用電量的88.8%，累計(jì)向越南送電353億千瓦時(shí)，向老撾送電10.55億千瓦時(shí)，向緬甸進(jìn)口電量171.04億千瓦時(shí)。

2018-2019年間，南方電網(wǎng)公司深刻剖析當(dāng)前面臨的新形勢(shì)新要求，承接國(guó)家對(duì)央企、對(duì)能源行業(yè)、對(duì)電網(wǎng)的定位要求，制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略綱要和企業(yè)文化理念，要做新發(fā)展理念的實(shí)踐者、國(guó)家戰(zhàn)略的貫徹者、能源革命的推動(dòng)者、電力市場(chǎng)的建設(shè)者、國(guó)企改革的先行者，推動(dòng)南方電網(wǎng)公司向智能電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商、能源產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合商、能源生態(tài)系統(tǒng)服務(wù)商轉(zhuǎn)型，加快建設(shè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。

（二）南方電網(wǎng)公司向國(guó)有資本投資公司的借鑒之處

當(dāng)前，南方電網(wǎng)公司已經(jīng)明確了“五者三商”的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略取向，樹(shù)立了成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在這樣的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)下，南方電網(wǎng)公司結(jié)合自身實(shí)際，吸收借鑒國(guó)有資本投資公司運(yùn)營(yíng)模式與經(jīng)營(yíng)機(jī)制的成功經(jīng)驗(yàn)，從產(chǎn)業(yè)布局、資本運(yùn)作、管控架構(gòu)、選人用人、黨的領(lǐng)導(dǎo)等多個(gè)方面為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打好“內(nèi)功”基礎(chǔ)。

1.產(chǎn)業(yè)布局方面

（1）聚焦主責(zé)主業(yè)，全面推進(jìn)電網(wǎng)升級(jí)，服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略

國(guó)有資本投資公司的產(chǎn)業(yè)布局符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和公司功能定位，聚焦主責(zé)主業(yè)。國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)一般選擇主業(yè)發(fā)展優(yōu)秀、業(yè)績(jī)突出的國(guó)有企業(yè)，而這些企業(yè)在確立為試點(diǎn)之后，不斷繼續(xù)推動(dòng)自身主業(yè)蓬勃發(fā)展，以服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略為使命。

借鑒國(guó)有資本投資公司的經(jīng)驗(yàn)，南方電網(wǎng)公司也應(yīng)當(dāng)聚焦主責(zé)主業(yè)，發(fā)展好輸配電業(yè)務(wù)這一核心業(yè)務(wù)。

具體做法方面，南方電網(wǎng)公司應(yīng)深化落實(shí)西電東送國(guó)家戰(zhàn)略，構(gòu)建更大范圍的資源優(yōu)化配置平臺(tái)，推動(dòng)西電東送可持續(xù)發(fā)展;完成農(nóng)村電網(wǎng)改造升級(jí)，為落實(shí)鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略做好能源保障;打造本質(zhì)性安全企業(yè)，筑牢安全生產(chǎn)責(zé)任制，深化電網(wǎng)安全運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，提升電網(wǎng)防災(zāi)減災(zāi)救災(zāi)能力。

同時(shí)，在智能電網(wǎng)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，南方電網(wǎng)公司應(yīng)加快智能電網(wǎng)建設(shè)，完善智能電網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)體系，以數(shù)字化促進(jìn)傳統(tǒng)輸配電業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，助力打造數(shù)字南網(wǎng)，全面推動(dòng)傳統(tǒng)電網(wǎng)改造升級(jí)。

南方電網(wǎng)公司要更好地服務(wù)于廣東“四個(gè)走在全國(guó)前列”和粵港澳大灣區(qū)建設(shè)，服務(wù)于廣西北部灣經(jīng)濟(jì)區(qū)和西江經(jīng)濟(jì)帶發(fā)展，以及云南跨越發(fā)展、多彩貴州建設(shè)和海南自貿(mào)區(qū)（港）全面深化改革開(kāi)放，支撐地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，滿足人民群眾日益增長(zhǎng)美好生活的電力需要。

（2）強(qiáng)調(diào)科技創(chuàng)新，積極培育戰(zhàn)略型新興業(yè)務(wù)

國(guó)有資本投資公司在堅(jiān)持聚焦主責(zé)主業(yè)的原則上，產(chǎn)業(yè)布局適度多元化，產(chǎn)業(yè)間協(xié)調(diào)均衡發(fā)展，并且高度重視科技創(chuàng)新，以科技創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)布局新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)業(yè)。

借鑒國(guó)有資本投資公司的經(jīng)驗(yàn)，南方電網(wǎng)公司可以圍繞清潔低碳、經(jīng)濟(jì)高效、安全可靠三個(gè)高質(zhì)量能源體系特征，以輸配電業(yè)務(wù)為核心，緊扣能源產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，充分利用公司多年積淀的資源組織能力、品牌美譽(yù)度以及良好的客戶和社會(huì)關(guān)系等優(yōu)勢(shì)資源布局各類(lèi)新興業(yè)務(wù)。

具體做法方面，南方電網(wǎng)公司可以大力拓展綜合能源服務(wù)，開(kāi)展智能電網(wǎng)、企業(yè)數(shù)字化、人工智能、網(wǎng)絡(luò)安全、IDC服務(wù)、云服務(wù)、數(shù)據(jù)技術(shù)支持及分析服務(wù)等領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)及應(yīng)用;面向終端客戶的多層次多樣化高質(zhì)量的用能需求，對(duì)于智能化用電售電等業(yè)務(wù)，提供一站式、一體化的解決方案。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有平臺(tái)資源予以有機(jī)整合，布局智能繳費(fèi)、智慧用能服務(wù)等新興業(yè)務(wù)，通過(guò)科技創(chuàng)新引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的培育和升級(jí)。

2.資本運(yùn)作方面

公司要發(fā)展新興業(yè)務(wù)板塊，必須要充分利用資本功能，培育發(fā)展優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)組合、產(chǎn)業(yè)培育和以融促產(chǎn)的作用。

一是采用多元化的融資方式，對(duì)符合公司產(chǎn)業(yè)布局且具有一定核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)加快開(kāi)展并購(gòu)重組業(yè)務(wù);成立產(chǎn)業(yè)基金與其他央企、民營(yíng)資本、外資合作開(kāi)展投融資，發(fā)揮基金孵化器、探路者的作用，引導(dǎo)帶動(dòng)社會(huì)資本，助力戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè);深化產(chǎn)融結(jié)合，推動(dòng)公司資產(chǎn)資本化、證券化，加快業(yè)務(wù)成熟板塊的上市進(jìn)程，通過(guò)資本市場(chǎng)擴(kuò)充資本金、提升公司在資本市場(chǎng)的商譽(yù)，放大國(guó)有資本效應(yīng);在競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)板塊積極推進(jìn)混合所有制改革，提升企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)水平。

二是圍繞中央“推進(jìn)節(jié)能提效，降低用能成本”要求，加大對(duì)新技術(shù)、新模式的資本投入，向能源產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上下游延伸，向產(chǎn)業(yè)高端邁進(jìn)，為公司創(chuàng)造新業(yè)務(wù)和新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn);積極培育發(fā)展綜合能源、人工智能應(yīng)用、數(shù)字經(jīng)濟(jì)、四網(wǎng)融合、儲(chǔ)能等新動(dòng)能，推進(jìn)業(yè)務(wù)延伸和市場(chǎng)拓展，實(shí)現(xiàn)規(guī)模發(fā)展。

三是重組整合各類(lèi)產(chǎn)業(yè)板塊業(yè)務(wù)，減少集團(tuán)內(nèi)部的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。明確各類(lèi)產(chǎn)業(yè)的實(shí)施主體，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、有序競(jìng)爭(zhēng)，避免重復(fù)建設(shè)、惡意競(jìng)爭(zhēng)。

總之，要整合全網(wǎng)金融資源，優(yōu)化債務(wù)資本結(jié)構(gòu)，探索開(kāi)展股權(quán)投融資、產(chǎn)業(yè)培育、資本運(yùn)作，開(kāi)拓投資新領(lǐng)域，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控，服務(wù)公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展。

3.管控架構(gòu)方面

在治理結(jié)構(gòu)方面，南方電網(wǎng)公司應(yīng)借鑒國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，明確治理主體權(quán)責(zé)邊界。公司應(yīng)理順集團(tuán)公司股權(quán)關(guān)系，完善集團(tuán)公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)建設(shè)，明確各治理主體的功能定位和權(quán)責(zé)邊界，完善議事決策執(zhí)行監(jiān)督規(guī)則和工作程序，修訂完善公司黨組、董事會(huì)、經(jīng)理層議事規(guī)則，細(xì)化議事清單。建立健全權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、有效制衡的決策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制，更好地發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導(dǎo)作用、董事會(huì)的決策作用、經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)管理作用。

在圍繞主責(zé)主業(yè)相對(duì)多元的產(chǎn)業(yè)布局情況下，總部需要以打造市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化國(guó)有資本運(yùn)作平臺(tái)為目標(biāo)，同時(shí)以“授權(quán)”為權(quán)責(zé)傳遞主要方式，釋放二級(jí)企業(yè)活力，管控思路具體見(jiàn)圖2。

一是進(jìn)一步執(zhí)行總部“去機(jī)關(guān)化”，按照戰(zhàn)略引領(lǐng)、精簡(jiǎn)高效、定位清晰的原則，優(yōu)化總部職能。加強(qiáng)戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)研判、資本運(yùn)作、資源配置、考核監(jiān)督、合規(guī)風(fēng)控等方面職能，將部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)職能進(jìn)行下放，將事務(wù)性、服務(wù)型性、支持性的職能向共享服務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)移。

二是按管制類(lèi)業(yè)務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)進(jìn)行分類(lèi)授權(quán)、分類(lèi)考核。建立授權(quán)與建立有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)、考核監(jiān)督改革相結(jié)合的思路，優(yōu)化總部對(duì)二級(jí)產(chǎn)業(yè)子公司的管控。管制類(lèi)業(yè)務(wù)考核指標(biāo)主要考核指標(biāo)為安全類(lèi)、供電和成本管控獲得電力成本管控減少競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)對(duì)主業(yè)的依賴性，促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)板塊企業(yè)向市場(chǎng)化管理、市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)化考核轉(zhuǎn)變，成為獨(dú)立運(yùn)作的市場(chǎng)化主體。

4.選人用人和激勵(lì)方面

公司的發(fā)展離不開(kāi)人才。特別是在電力市場(chǎng)化改革不斷深化、新興和金融業(yè)務(wù)板塊的不斷拓展，需要推進(jìn)市場(chǎng)化的選人用人和探索開(kāi)展中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，擁有一支高素質(zhì)、高水平、高技能的人才隊(duì)伍。

（1）拓寬用人渠道，積極推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度的落實(shí)，通過(guò)勞動(dòng)合同、任期目標(biāo)責(zé)任書(shū)等契約手段對(duì)經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行管理。職業(yè)經(jīng)理人可以從外部選聘，也允許內(nèi)部身份轉(zhuǎn)換，打通“能進(jìn)能出”通道;加大內(nèi)部選調(diào)通道，打通管制類(lèi)業(yè)務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)的人才通道，允許優(yōu)秀的人才到其他業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行嘗試，通過(guò)“鯰魚(yú)效應(yīng)”激發(fā)活力。

（2）強(qiáng)化任期考核

嚴(yán)格按照經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)契約執(zhí)行，改革初期可適當(dāng)建立“防護(hù)網(wǎng)”，采取轉(zhuǎn)崗、調(diào)崗等替代方式處理，打通“能上能下”通道。

（3）建立差異化薪酬體系

薪酬分配與績(jī)效考核相掛鉤，競(jìng)爭(zhēng)性業(yè)務(wù)的薪酬水平交由市場(chǎng)決定，考核指標(biāo)與市場(chǎng)拓展、經(jīng)營(yíng)效益等相關(guān);管制類(lèi)業(yè)務(wù)的薪酬相對(duì)固定，考核指標(biāo)與安全生產(chǎn)、服務(wù)質(zhì)量、同業(yè)對(duì)標(biāo)等相關(guān)。

5.黨的領(lǐng)導(dǎo)方面

堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)是國(guó)有企業(yè)的“根”和“魂”。改革的過(guò)程中要始終堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)。

（1）各級(jí)黨組織要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，把好改革的“方向盤(pán)”

深入貫徹新時(shí)代黨的建設(shè)總要求和新時(shí)代黨的組織路線，全面落實(shí)“兩個(gè)一以貫之”的要求，把加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理統(tǒng)一起來(lái)，完善由章程和黨組（黨委）、董事會(huì)、經(jīng)理層運(yùn)行規(guī)則構(gòu)成的公司治理規(guī)則，探索加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理的高效融合模式。積極探索控股、參股及混合所有制企業(yè)的黨建工作，保持黨組織的政治核心站位。堅(jiān)持用習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想武裝頭腦、指導(dǎo)實(shí)踐、推動(dòng)工作，切實(shí)樹(shù)牢“四個(gè)意識(shí)”、堅(jiān)定“四個(gè)自信”、堅(jiān)決做到“兩個(gè)維護(hù)”。扎實(shí)開(kāi)展“不忘初心、牢記使命”主題教育，把握“守初心、擔(dān)使命，找差距、抓落實(shí)”的總要求，以一流黨建引領(lǐng)和保障一流企業(yè)建設(shè)。

（2）落實(shí)黨管人才、黨管干部的要求

嚴(yán)格選人用人程序和標(biāo)準(zhǔn)，重要崗位的人事任免需要經(jīng)過(guò)黨組織的研究討論，包括通過(guò)市場(chǎng)化方式選聘的職業(yè)經(jīng)理人也不例外。建設(shè)忠誠(chéng)干凈擔(dān)當(dāng)?shù)母咚刭|(zhì)干部隊(duì)伍，加強(qiáng)對(duì)干部的政治素質(zhì)考察，重視干部的“選育用管”過(guò)程。大力實(shí)施人才工程，重視選拔、培養(yǎng)和引進(jìn)高素質(zhì)人才和急需人才，整合各種人才資源，為公司建設(shè)重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域人才庫(kù)。打造知識(shí)型技能型創(chuàng)新型的職工隊(duì)伍，通過(guò)建立學(xué)習(xí)機(jī)制、打造職業(yè)發(fā)展平臺(tái)、開(kāi)展內(nèi)部培訓(xùn)、開(kāi)展職工創(chuàng)新和技能競(jìng)賽等多種形式，加速職工成長(zhǎng)成才，增強(qiáng)職工專(zhuān)業(yè)能力和競(jìng)爭(zhēng)力，全面夯實(shí)公司人才隊(duì)伍的技術(shù)力量。

（3）全面從嚴(yán)治黨，層層壓實(shí)責(zé)任，加強(qiáng)作風(fēng)建設(shè)，加強(qiáng)廉政建設(shè)

切實(shí)抓好“三基”建設(shè)，堅(jiān)持把提高企業(yè)效益、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值作為基層黨組織工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，大力推動(dòng)改革發(fā)展重要任務(wù)落實(shí)落地，努力實(shí)現(xiàn)基層黨建和業(yè)務(wù)工作相互促進(jìn)。以全面從嚴(yán)治黨推動(dòng)全面從嚴(yán)治企，把全面從嚴(yán)治黨和全面從嚴(yán)治企緊密結(jié)合起來(lái)，不斷提升治企興企能力。加強(qiáng)黨風(fēng)廉政建設(shè)和反腐敗工作。堅(jiān)持不懈整治“四風(fēng)”，持之以恒落實(shí)中央八項(xiàng)規(guī)定及其實(shí)施細(xì)則精神。扎實(shí)構(gòu)建不敢腐、不能腐、不想腐體制機(jī)制，強(qiáng)化全過(guò)程監(jiān)督，始終保持風(fēng)清氣正的黨內(nèi)政治生態(tài)。

八、課題結(jié)語(yǔ)

改組國(guó)有資本投資公司是我國(guó)本輪國(guó)企改革完善國(guó)有資產(chǎn)管理體制、促進(jìn)國(guó)資監(jiān)管從“管資產(chǎn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮苜Y本”的一大重要舉措。三批共19家央企國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)積極推進(jìn)改革工作，探索形成了具有各自特色的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和運(yùn)營(yíng)模式，為提高國(guó)有資本配置和運(yùn)營(yíng)效率提供了具有重要參考意義的示范。

在新的歷史方位下，國(guó)有資本投資公司的運(yùn)營(yíng)模式與經(jīng)營(yíng)機(jī)制對(duì)于其他國(guó)有企業(yè)而言也有非常重要的借鑒意義，有利于實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)、做優(yōu)、做大，助推國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)高質(zhì)量發(fā)展。國(guó)有資本投資公司不是一成不變的，每一批試點(diǎn)都在前一批的基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化完善，每一家試點(diǎn)單位也都在不斷提升自身。各企業(yè)所在的行業(yè)和發(fā)展階段都不同，只有不斷的調(diào)整，才能找到適合企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)機(jī)制“最優(yōu)解”。

為了實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，不斷增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)有企業(yè)應(yīng)在黨組領(lǐng)導(dǎo)下，聚焦主責(zé)主業(yè)，適度多元，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上下游，構(gòu)建布局合理、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)同高效的產(chǎn)業(yè)體系;持續(xù)優(yōu)化完善法人治理結(jié)構(gòu)，建設(shè)放管結(jié)合、運(yùn)轉(zhuǎn)高效的內(nèi)部體制機(jī)制;同時(shí)持續(xù)推進(jìn)深化改革，加強(qiáng)黨的建設(shè)。

國(guó)有企業(yè)在不斷優(yōu)化自身運(yùn)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)機(jī)制的過(guò)程中，提升生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率，增強(qiáng)國(guó)有資本效益，從而提升國(guó)有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)健康發(fā)展。