肖雪 蔣日富

山西汾西重工有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“汾西重工”）將混合所有制改革作為破解民品產(chǎn)業(yè)發(fā)展難題的“金鑰匙”，探索推進(jìn)不同模式混合所有制改革，建立完善市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，推動(dòng)企業(yè)由重規(guī)模向重效益、由粗放式管理向精細(xì)化管理、由被動(dòng)管理向自主管理的轉(zhuǎn)變，推動(dòng)了民品產(chǎn)業(yè)改革脫困，發(fā)展質(zhì)量顯著提升。

針對(duì)虧損主營(yíng)業(yè)務(wù)，通過(guò)組建國(guó)有控股混合所有制企業(yè)，推進(jìn)改革脫困

2015年9月13日，黨中央、國(guó)務(wù)院聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（中發(fā)〔2015〕22號(hào)），從員工持股的角度鼓勵(lì)采取出資新設(shè)方式推進(jìn)混合所有制改革。2016年8月2日，國(guó)資委發(fā)布《關(guān)于國(guó)有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》（國(guó)資發(fā)改革〔2016〕133號(hào)），強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持增量引入，鼓勵(lì)采取增資擴(kuò)股、出資新設(shè)方式開展員工持股，并保證國(guó)有資本處于控股地位。從國(guó)家政策基礎(chǔ)來(lái)看，鼓勵(lì)增量資本混合所有制改革模式，國(guó)有企業(yè)可以通過(guò)與一個(gè)或多個(gè)非國(guó)有企業(yè)興辦新企業(yè)，共同開發(fā)市場(chǎng)業(yè)務(wù)，做大市場(chǎng)蛋糕實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本增量發(fā)展。中國(guó)船舶集團(tuán)所屬企業(yè)采取投資新設(shè)方式進(jìn)行混合所有制改革，在推動(dòng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化重組和提質(zhì)增效中發(fā)揮了重要作用。

山西汾西機(jī)電有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“汾西機(jī)電”）是汾西重工全資子公司，是國(guó)資委掛牌督導(dǎo)的“僵尸企業(yè)”。汾西機(jī)電的氣體業(yè)務(wù)和汾西重工的熱能工程事業(yè)部連年虧損，發(fā)展質(zhì)量不高。為此，汾西重工將這兩個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)分離出來(lái)，通過(guò)組建國(guó)有控股混合所有制企業(yè)實(shí)現(xiàn)改革脫困。

組建山西皆利氣體科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱“皆利氣體”）。其中，汾西重工和汾西機(jī)電以存量資產(chǎn)、技術(shù)等評(píng)估作價(jià)出資1350萬(wàn)元，持股45%;引入3個(gè)上下游戰(zhàn)略投資者以現(xiàn)金出資1350萬(wàn)元，持股45%;核心業(yè)務(wù)骨干持股以現(xiàn)金出資300萬(wàn)元，持股10%。公司不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)施全員競(jìng)聘上崗及“以崗定股”，妥善安置富余人員。新的企業(yè)擺脫歷史包袱，全身心投入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，轉(zhuǎn)入了良性發(fā)展軌道。

組建山西汾西熱能科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱“汾西熱能”）。汾西重工以相關(guān)資產(chǎn)作價(jià)出資400萬(wàn)元，持股40%;引入產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略投資者以現(xiàn)金方式出資260萬(wàn)元，持股26%;核心業(yè)務(wù)骨干以現(xiàn)金出資340萬(wàn)元，持股34%。公司建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度，通過(guò)董事會(huì)設(shè)定經(jīng)營(yíng)責(zé)任、委派財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人等方式進(jìn)行管控，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變身份，負(fù)責(zé)具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)由以前汾西重工安排下壓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)到積極主動(dòng)要生產(chǎn)任務(wù)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活力、績(jī)效水平以及職工的積極性得到進(jìn)一步提升。

針對(duì)優(yōu)勢(shì)主營(yíng)業(yè)務(wù)，通過(guò)深化混合所有制改革，加快發(fā)展步伐

“增資擴(kuò)股+員工持股”是中國(guó)船舶集團(tuán)混合所有制改革實(shí)踐中存在的典型模式。通過(guò)增資擴(kuò)股方式引入有實(shí)力的、愿意與國(guó)企綁定成為戰(zhàn)略和利益共同體、深入?yún)⑴c企業(yè)治理和經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略投資者，可以實(shí)現(xiàn)資本實(shí)力的增強(qiáng)、產(chǎn)業(yè)的拓展、價(jià)值鏈的補(bǔ)充完善，進(jìn)而做強(qiáng)做優(yōu)做大主業(yè)。同時(shí)，引入戰(zhàn)略投資者可以刺激和推動(dòng)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善和體制機(jī)制的變革，形成以市場(chǎng)化為導(dǎo)向的董事會(huì)決策和管理層經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

汾西重工控股混合所有制企業(yè)無(wú)錫賽思億電氣科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱“無(wú)錫賽思億”）由汾西重工與來(lái)自英國(guó)劍橋大學(xué)的博士團(tuán)隊(duì)聯(lián)合創(chuàng)立。無(wú)錫賽思億處于做大時(shí)期，但公司直接融資困難、資源投入不足，制約了發(fā)展速度。為此，公司決定抓住“雙百行動(dòng)”改革契機(jī)，引入戰(zhàn)略合作者及外部資本，實(shí)施博士團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)骨干持股，健全完善激勵(lì)發(fā)展機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)加快發(fā)展。

選擇合適的戰(zhàn)略投資者。為更好地開拓市場(chǎng)，創(chuàng)造良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，在戰(zhàn)略投資者的選擇上傾向于有共同發(fā)展理念、經(jīng)營(yíng)發(fā)展能力強(qiáng)、能提供市場(chǎng)及資源支持的上市公司和國(guó)有企業(yè)，同時(shí)引進(jìn)包括船東、供應(yīng)商上下游企業(yè)的重要經(jīng)營(yíng)管理者、掌握船舶動(dòng)力行業(yè)技術(shù)的技術(shù)專家或民營(yíng)資本，借鑒民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)開拓、組織管理等方面的優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展實(shí)力。

進(jìn)一步推進(jìn)員工持股。為了穩(wěn)定職工隊(duì)伍，留住優(yōu)秀的核心人才，提升骨干員工積極性，公司通過(guò)定向增發(fā)，在引入戰(zhàn)略投資者的同時(shí)，實(shí)施了核心骨干員工持股，實(shí)施完成后員工持股比例為25.03%。定向增發(fā)后仍保持國(guó)有企業(yè)控股位置不變，依靠國(guó)有平臺(tái)及資源，在項(xiàng)目上推進(jìn)過(guò)程中、在市場(chǎng)開拓方面也更容易得到認(rèn)可。

強(qiáng)化價(jià)值評(píng)價(jià)，維護(hù)國(guó)有權(quán)益。加強(qiáng)與審計(jì)評(píng)估機(jī)構(gòu)的溝通，通過(guò)確認(rèn)市場(chǎng)規(guī)模、發(fā)展?fàn)顩r及未來(lái)的發(fā)展預(yù)期，合理確定增資中總股本及每股價(jià)格，確保本次國(guó)有不出資的情況下仍為大股東;同時(shí)，加強(qiáng)與產(chǎn)權(quán)交易管理機(jī)構(gòu)的溝通協(xié)商，實(shí)行6家意向投資者組成的聯(lián)合體參與投資，確保項(xiàng)目投資順利實(shí)施。

針對(duì)非優(yōu)勢(shì)主業(yè)，通過(guò)組建國(guó)有參股混合所有制企業(yè)，實(shí)現(xiàn)輔業(yè)退出

“非優(yōu)業(yè)務(wù)，嫁接混合”是中國(guó)船舶集團(tuán)大力推進(jìn)混合所有制改革過(guò)程中總結(jié)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在國(guó)有資本布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整新階段，強(qiáng)調(diào)聚焦主業(yè)實(shí)業(yè)，同時(shí)也要逐步剝離非主業(yè)和非優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，積極處置和盤活低效資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資本的有效流動(dòng)和再配置。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部存在的無(wú)法突破發(fā)展天花板的輔助業(yè)務(wù)，如果能夠有效對(duì)接外部市場(chǎng)，讓渡控股權(quán)，保留參股權(quán)，也有可能走出一條國(guó)有資本保值增值的創(chuàng)新之路。

汾西機(jī)電的電器事業(yè)部是汾西機(jī)電的主要虧損源，為非優(yōu)勢(shì)主業(yè)，汾西重工原決定停止該業(yè)務(wù)并分流安置人員，止住出血點(diǎn)。但企業(yè)骨干員工對(duì)業(yè)務(wù)還抱有信心，愿意出資共同推進(jìn)改革脫困。為此，汾西重工決定組建國(guó)有參股混合所有制企業(yè)山西汾西電氣有限公司（以下簡(jiǎn)稱“汾西電氣”），其中，汾西重工以固定資產(chǎn)作價(jià)出資340萬(wàn)元，持股34%;引入煤礦領(lǐng)域內(nèi)民營(yíng)戰(zhàn)略投資者以現(xiàn)金出資300萬(wàn)元，持股30%;原骨干員工以現(xiàn)金出資360萬(wàn)元，持股36%。新公司吸納了原電器事業(yè)部人員，實(shí)現(xiàn)職工妥善安置。

汾西重工探索建立差異化管控模式。按照公司法建立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)由董事會(huì)授權(quán)，經(jīng)理層自主開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，并接受董事會(huì)考核;優(yōu)化用人管理，強(qiáng)化員工收入與業(yè)績(jī)相掛鉤，形成了員工能進(jìn)能出、收入能增能減的管理體制;汾西重工通過(guò)投資分紅、監(jiān)事會(huì)檢查、委派財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人等方式對(duì)新公司運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督。

公司成立后，積極加強(qiáng)市場(chǎng)開拓和成本管控，不斷加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)，提升產(chǎn)品的附加值，同時(shí)爭(zhēng)取相關(guān)的政策扶持，經(jīng)營(yíng)績(jī)效初見效果。2019年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)為198.75萬(wàn)元，分配利潤(rùn)160萬(wàn)元，國(guó)有股東實(shí)現(xiàn)分紅54萬(wàn)元，2020年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額230萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定增長(zhǎng)。通過(guò)實(shí)施混合所有制改革，虧損業(yè)務(wù)得到止血，并實(shí)現(xiàn)“反哺”，實(shí)現(xiàn)人員的妥善安置，實(shí)現(xiàn)了多贏發(fā)展。

深入推進(jìn)混合所有制改革，是國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展的重要方向。實(shí)踐證明，準(zhǔn)確掌握混合所有制改革的政策要義，在混資本和改革機(jī)制上下足功夫，充分發(fā)揮混合所有制改革的優(yōu)勢(shì)，將有力推動(dòng)國(guó)有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。