陸沈良 許景山

摘要：近年來，我國(guó)企業(yè)的管理水平不斷提升，預(yù)算管理和績(jī)效考核也被企業(yè)廣泛應(yīng)用，但多數(shù)企業(yè)應(yīng)用此類管理工具的效果欠佳。文章旨在簡(jiǎn)要梳理預(yù)算管理與績(jī)效考核的關(guān)系，分析當(dāng)前企業(yè)實(shí)施預(yù)算與績(jī)效管理存在的主要問題和不足，結(jié)合筆者多年的工作經(jīng)驗(yàn)，試圖提出預(yù)算與績(jī)效管理實(shí)施的相關(guān)要點(diǎn)，供企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者及預(yù)算考核執(zhí)行人員借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理;績(jī)效考核;目標(biāo)管理

一、預(yù)算與績(jī)效考核的關(guān)系

（一）預(yù)算管理

預(yù)算作為一種預(yù)測(cè)方法，主要包括人力、財(cái)力、物力的分配，通過分配實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算本身并不是最終目的，而是一種將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來的工具。

（二）績(jī)效考核

績(jī)效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具之一，是對(duì)單位或員工工作績(jī)效進(jìn)行定期考核和評(píng)價(jià)的管理制度，指主管部門或有關(guān)人員對(duì)所屬單位或員工工作的系統(tǒng)評(píng)價(jià)。

（三）二者的聯(lián)系

預(yù)算管理和績(jī)效管理的起點(diǎn)是一致的，都是源自企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，都是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和落實(shí)。從績(jī)效管理的角度來講，預(yù)算管理為績(jī)效管理提供了一個(gè)參照系，用于評(píng)價(jià)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況;而預(yù)算管理的終點(diǎn)也正是年度的業(yè)績(jī)考核，即評(píng)價(jià)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的績(jī)效。因此，二者必須在業(yè)績(jī)考核這一點(diǎn)上銜接起來。

從績(jī)效考核的視角來看，預(yù)算是確定績(jī)效考核目標(biāo)的關(guān)鍵，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可為公司與部門KPI進(jìn)行對(duì)比。同時(shí)考核結(jié)果又是對(duì)預(yù)算優(yōu)化完善的工具，管理者還可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果，對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行修訂和優(yōu)化，確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)和激勵(lì)作用。

二、預(yù)算績(jī)效考核存在的問題

（一）對(duì)預(yù)算管理與績(jī)效考核的工作責(zé)任定位不清

通常，預(yù)算被認(rèn)為是財(cái)務(wù)部的事情。而在實(shí)際工作中，預(yù)算管理工作涉及的范圍廣、信息量大，往往需要多個(gè)部門協(xié)作配合才能做好，單單靠某一兩個(gè)部門是很難實(shí)現(xiàn)的。由于相關(guān)參與的程度不夠，會(huì)導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，最終導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行相脫節(jié)，考核也就相應(yīng)失去意義。

同理，績(jī)效考核不是哪個(gè)部門的事，而是企業(yè)有關(guān)部門共同完成的工作。一般設(shè)立企業(yè)績(jī)效考核委員會(huì)或績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由有關(guān)部門人員組成。如果只是對(duì)人力資源部的績(jī)效考核，這項(xiàng)工作肯定難以搞好。根據(jù)專業(yè)管理工作的分工，相關(guān)專業(yè)部門對(duì)績(jī)效考核內(nèi)容提出考核意見。

（二）預(yù)算目標(biāo)與考核目標(biāo)不一致

很多人認(rèn)為預(yù)算編制既費(fèi)時(shí)又費(fèi)工，在執(zhí)行過程中會(huì)出現(xiàn)很大的偏差，要么把預(yù)算作為“壓指標(biāo)”的工具，要么把預(yù)算作為單一的管理手段，無法與企業(yè)的綜合管理體系相結(jié)合。

企業(yè)預(yù)算目標(biāo)承接公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。一般的編制方式是“兩上兩下”、“自上而下”、“自下而上”等。上級(jí)單位一般為了實(shí)現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，往往會(huì)將目標(biāo)分解到下級(jí)單位;下級(jí)單位為降低經(jīng)營(yíng)壓力往往會(huì)壓低自己的預(yù)算值，由于上下級(jí)單位的不信任或信息不對(duì)稱，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際目標(biāo)可能差距較大。而考核目標(biāo)確定的原則是企業(yè)通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的預(yù)定目標(biāo)。當(dāng)企業(yè)付出了很大的努力最終結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)時(shí)，可能會(huì)打擊被考核單位或員工的積極性。

（三）預(yù)算績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性不夠

預(yù)算管理與績(jī)效考核本身是比較好的企業(yè)管理工具，但是在實(shí)踐中由于實(shí)施不到位，往往結(jié)果不能令人滿意。預(yù)算制定如果脫離業(yè)務(wù)，使得預(yù)算機(jī)制失靈，大家對(duì)預(yù)算的目標(biāo)與執(zhí)行也是睜一只眼閉一只眼，反正就是覺得數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，沒什么好在意的。同理，績(jī)效考核結(jié)果也可能與被考核單位或員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)不匹配，主要原因有考核的計(jì)分方法設(shè)置不合理，考核人的主觀意見偏多或考核人對(duì)被考核對(duì)象的工作了解程度不夠，考核指標(biāo)中量化指標(biāo)偏少，或量化指標(biāo)的取值、對(duì)標(biāo)較難。種種原因，導(dǎo)致預(yù)算績(jī)效考核結(jié)果準(zhǔn)確性不夠，久而久之，大家對(duì)預(yù)算和績(jī)效考核的權(quán)威性產(chǎn)生質(zhì)疑，重視程度也相應(yīng)的隨之下降。

（四）預(yù)算績(jī)效考核流于形式

由于存在上述問題，很多企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算績(jī)效管理時(shí)，最終的決算及考核結(jié)果很難服眾，導(dǎo)致考核結(jié)果很難兌現(xiàn)。在實(shí)際工作中導(dǎo)致績(jī)效考核失靈的原因有很多種。如設(shè)置過高的績(jī)效考核指標(biāo)，導(dǎo)致被考核組織或員工很難達(dá)到，設(shè)置得太高，不但不能調(diào)動(dòng)人們的積極性，反而會(huì)傷害他們的積極性，因?yàn)橐粋€(gè)不能實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，就像水中的月亮，鏡中的花朵。如考核周期設(shè)置不合理，考核周期過長(zhǎng)，不能與月工資、獎(jiǎng)金掛鉤，不能起到及時(shí)激勵(lì)約束的作用;考核周期過短，會(huì)增加大量的績(jī)效考核工作量，導(dǎo)致員工的抵觸情緒，因此，需要結(jié)合每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)置合理的考核周期，才能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的問題，根據(jù)考核結(jié)果予以及時(shí)整改，又不至于耗費(fèi)過多的成本。

久而久之，預(yù)算或績(jī)效考核就脫離了業(yè)務(wù)實(shí)際，變成兩張皮，還有可能為了編預(yù)算而編預(yù)算、為了考核而考核，不僅起不到管理作用，反倒增加了員工的工作量，導(dǎo)致預(yù)算績(jī)效考核流于形式，或者成為擺設(shè)，或者成為雞肋，難以達(dá)到自己所設(shè)想的績(jī)效考核的效果。

三、如何提升預(yù)算績(jī)效考核的管理水平

（一）提升員工的重視程度

企業(yè)預(yù)算管理與績(jī)效考核工作是一把手工程，一般應(yīng)該由企業(yè)高層牽頭組織開展。通過高層的參與，來提升員工對(duì)本項(xiàng)工作的重視程度。

在執(zhí)行層面，企業(yè)需建立預(yù)算管理與績(jī)效考核的相關(guān)制度并監(jiān)督執(zhí)行;加強(qiáng)人力資源與財(cái)務(wù)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)技能融合，綜合培養(yǎng)預(yù)算與績(jī)效考核管理人員。

（二）靈活運(yùn)用預(yù)算目標(biāo)與考核目標(biāo)

傳統(tǒng)方式上，多數(shù)企業(yè)直接采用預(yù)算目標(biāo)值作為經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)的依據(jù)，這種方法簡(jiǎn)單直觀，可以直接把預(yù)算與考核緊密結(jié)合起來，促使大家對(duì)預(yù)算目標(biāo)的時(shí)刻關(guān)注。但由于預(yù)算和績(jī)效考核目的性的差異，在實(shí)際操作中可能會(huì)導(dǎo)致考核評(píng)價(jià)的不合理。

為提高預(yù)算與考核的管理效率，企業(yè)在選取考核目標(biāo)的時(shí)候，可以設(shè)置多樣化的取值方式。當(dāng)預(yù)算編制相對(duì)準(zhǔn)確或?qū)崿F(xiàn)可能性較大時(shí)，可以采取預(yù)算目標(biāo)值直接作為考核目標(biāo)值;當(dāng)預(yù)算目標(biāo)定位較高，旨在鼓舞員工士氣或其他方面的作用時(shí)，考核指標(biāo)可采用上年值或上年值增長(zhǎng)一定比例后的值，還可以使用前三年平均、行業(yè)對(duì)標(biāo)數(shù)作為考核指標(biāo)的目標(biāo)值。具體目標(biāo)值的選取可以多種組合，靈活運(yùn)用，以充分發(fā)揮預(yù)算績(jī)效考核的作用。

（三）建立預(yù)算調(diào)整與考核調(diào)整機(jī)制

企業(yè)批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整。由于預(yù)算是一項(xiàng)預(yù)測(cè)工具，在實(shí)際工作中存在很多不可預(yù)見的因素，因此在預(yù)算年度可以設(shè)置相關(guān)調(diào)整機(jī)制，由于市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策或不可抗力等客觀因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)當(dāng)履行預(yù)算編制審批流程，報(bào)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)審批。

考核指標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)息息相關(guān)。在考核執(zhí)行時(shí)，對(duì)預(yù)算值的調(diào)整應(yīng)相應(yīng)地調(diào)整考核目標(biāo)。此外，在考核指標(biāo)計(jì)算時(shí)候，還需要考慮到指標(biāo)計(jì)算的口徑和特殊事項(xiàng)的處理。如考核凈利潤(rùn)一般是要反映經(jīng)營(yíng)者努力后的經(jīng)營(yíng)成果。對(duì)于一些非經(jīng)常性損益、歷史遺留問題、應(yīng)收賬款回收情況等財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)口徑與經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)之間的差異性問題都應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，最終計(jì)算出與考核責(zé)任主體責(zé)任范圍相匹配的考核指標(biāo)實(shí)際完成值。預(yù)算調(diào)整機(jī)制與考核調(diào)整機(jī)制是預(yù)算績(jī)效考核工作的一項(xiàng)有力補(bǔ)充。

（四）完善評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用

預(yù)算承接公司戰(zhàn)略，可以作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的指示燈，牽引著員工不斷向企業(yè)的戰(zhàn)略方向靠近。績(jī)效考核涉及到員工切身利益，在實(shí)施過程中可以根據(jù)每個(gè)公司的特點(diǎn)設(shè)置不同的考核方法，但最終的考核結(jié)果一定要兌現(xiàn)，以確?？己说臋?quán)威性。對(duì)于考核結(jié)果的偏差可以在日后工作中不斷的修正完善。另外，績(jī)效考核僅僅是員工評(píng)價(jià)的手段之一。它也不能代表所有員工的評(píng)價(jià)。許多企業(yè)將績(jī)效考核的結(jié)果等同于對(duì)員工的評(píng)價(jià)，這是績(jī)效考核陷入死胡同的主要問題。對(duì)績(jī)效的評(píng)價(jià)主要是對(duì)“事”，而不是對(duì)“人”。企業(yè)中的許多“事”都可以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來衡量，有些則不能用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來衡量。如在新拓展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，提升管理水平，這些工作不能簡(jiǎn)單地以業(yè)績(jī)來評(píng)價(jià)，更不能以個(gè)人業(yè)績(jī)來評(píng)價(jià)。如果用績(jī)效來評(píng)價(jià)個(gè)人，績(jī)效指標(biāo)只是員工評(píng)價(jià)的一個(gè)方面，需要配合其他評(píng)價(jià)來綜合判斷。

四、結(jié)語

預(yù)算管理與績(jī)效考核管理都是支撐企業(yè)戰(zhàn)略的重要管理工具，二者的側(cè)重點(diǎn)有所不同，在實(shí)際工作中，應(yīng)該根據(jù)管理目標(biāo)的需要，靈活運(yùn)用、融會(huì)變通。需要結(jié)合每個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等多種因素，合理設(shè)置目標(biāo)值、通過事前溝通、事中調(diào)整、事后完善等方式不斷提升預(yù)算績(jī)效管理工作的有效性，達(dá)到提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平的目的。

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（作者單位：陸沈良，南方中金環(huán)境股份有限公司;許景山，浙江省機(jī)電集團(tuán)有限公司）