■張慧玲

目前，我國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模也在逐漸擴(kuò)大。與此同時，企業(yè)面臨的許多管理問題也隨之而來。在人事管理方面，員工的職責(zé)分散、管理層職責(zé)重復(fù)；在財務(wù)管理方面，重復(fù)性資產(chǎn)投資規(guī)模加大、內(nèi)控風(fēng)險上升造成企業(yè)財務(wù)風(fēng)險大、負(fù)擔(dān)重。企業(yè)要想在如此嚴(yán)峻的環(huán)境下生存和發(fā)展，亟需解決當(dāng)下面臨的管理問題，建立財務(wù)共享中心成為了提高企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)監(jiān)管能力，減少管理成本，降低管控風(fēng)險的有效舉措。

一、M集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)案例分析

（一）M集團(tuán)簡介

M集團(tuán)是當(dāng)今世界500強(qiáng)企業(yè)中領(lǐng)先的現(xiàn)代化聯(lián)合企業(yè)，是中國最具競爭力的鋼鐵企業(yè)，集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)為鋼鐵產(chǎn)業(yè)。近年來隨著時代的發(fā)展，M集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略慢慢圍繞著供應(yīng)鏈、信息技術(shù)、資源優(yōu)化配置等方面展開，通過加強(qiáng)內(nèi)外部資源的整合，不斷提高其影響力、競爭力和行業(yè)地位。

（二）M集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施管理方案

從2010年起，為了實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略化的目標(biāo)，M集團(tuán)成立了眾多項目團(tuán)隊，其中包含內(nèi)控管理中心、IBM咨詢中心、方案論證中心等，項目團(tuán)隊協(xié)調(diào)配合，正式開啟了M集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施運(yùn)營。集團(tuán)建立財務(wù)共享中心過程中，通過把企業(yè)集團(tuán)和其他分、子公司的商業(yè)交流信息、財務(wù)及業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，把核算流程作為財務(wù)共享中心的重心，多方面建設(shè)，成功實(shí)現(xiàn)了財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部核心框架和信息技術(shù)平臺的搭建。

1.組織架構(gòu)建設(shè)。M集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心分為兩個部分：會計核算中心和資金處理中心。會計核算中心的職能在于會計信息的處理，包括了核算和結(jié)算。資金處理中心的重點(diǎn)職能是對融資方的把控、資金運(yùn)作流程的控制和投資風(fēng)險的管控和處理。M集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心和以往的財務(wù)會計模式不同，它是以扁平式的合作形、發(fā)散形的結(jié)構(gòu)進(jìn)行活動的，在此之下有許多分支功能，包括報表核算結(jié)算、資金往來賬目、稅務(wù)報表、融資審核、風(fēng)險管理等。這種細(xì)分化的組織架構(gòu)，能夠使企業(yè)在財務(wù)管理的流程上真實(shí)、清晰的反映出運(yùn)營情況，避免了信息交流的滯后性，保證了為細(xì)分功能提供基礎(chǔ)的服務(wù)支持，讓每一項執(zhí)行活動能夠在標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定下操作，達(dá)到財務(wù)共享服務(wù)中心和企業(yè)資源協(xié)同合作的目的。

2.內(nèi)部流程建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)不僅要實(shí)現(xiàn)財務(wù)核算的集中化，還要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。M集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心從總賬、固定資產(chǎn)、應(yīng)收、應(yīng)付、費(fèi)用、資金管控等模塊對財務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計，并規(guī)范了標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程。例如：對報銷流程進(jìn)行優(yōu)化，減少票據(jù)的傳遞環(huán)節(jié)；對采購流程進(jìn)行優(yōu)化，匹配相關(guān)信息流；推行銀行卡支付，減少現(xiàn)金使用風(fēng)險；合并應(yīng)收、預(yù)付等賬戶，優(yōu)化賬戶結(jié)構(gòu)。流程的不斷優(yōu)化，使整個集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了賬套、科目、流程和數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，并使各分子公司的會計核算實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、集中化。M集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)通過流程設(shè)計實(shí)現(xiàn)了資金流、信息流和物流的“三流合一”，將各地發(fā)生的會計業(yè)務(wù)集中到共享中心統(tǒng)一核算，使業(yè)財高度融合，有效的控制了風(fēng)險、降低了成本，提高了管理效率。

3.信息系統(tǒng)建設(shè)。M集團(tuán)之所以能夠全面推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)，得益于大環(huán)境下快速發(fā)展的信息技術(shù)系統(tǒng)。M集團(tuán)建立了財務(wù)共享服務(wù)的新系統(tǒng)--全球價值信息化系統(tǒng)（HGVS），對信息進(jìn)行規(guī)范和加工，有效地將財務(wù)和業(yè)務(wù)融會貫通，加強(qiáng)了集團(tuán)對業(yè)務(wù)運(yùn)營成本的管控，促進(jìn)了財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)信息的完整性和真實(shí)性，解決了集團(tuán)財務(wù)管理中出現(xiàn)的不良賬目問題，使集團(tuán)的運(yùn)營能夠在高效、穩(wěn)定、有序地良好環(huán)境下發(fā)展。

4.內(nèi)部控制建設(shè)。在合理的業(yè)務(wù)經(jīng)營上減少成本、提高效率是大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)中心時的初衷，但隨著該模式的發(fā)展越來越完善，如何提高企業(yè)的核心競爭力則成為了集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心需要解決的新問題。從制度方面看，M集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心推出了三種管理制度。第一種是以營造員工之間的誠信氛圍為目的，在會計業(yè)務(wù)過程中設(shè)置了信用等級制度；第二種是以打造開放的財務(wù)信息平臺，優(yōu)化財務(wù)信息收集渠道，公開透明企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)的管理制度。第三種是針對員工操作問題、風(fēng)險評估能力、輸出流程的標(biāo)準(zhǔn)化等建立的有針對性的職工管理手冊。從風(fēng)控層面看，M集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心根據(jù)風(fēng)險評估、信息反饋等進(jìn)行信息處理，可以較好地避開財務(wù)流程中遇到的風(fēng)險。

（三）M集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的變革效果

1.提高工作效率，提升企業(yè)價值。在企業(yè)經(jīng)營中，員工的工作效率影響著企業(yè)的經(jīng)營狀況。改善員工的工作氛圍、提升員工的積極性，可以減少費(fèi)用成本，增強(qiáng)員工工作效率，有效地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。M集團(tuán)通過多種形式實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。第一，制定統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化的流程；第二，建立合理的崗位組織架構(gòu)；第三，加快員工管理手冊的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程；第四，完成人員和信息化平臺的銜接。集團(tuán)通過財務(wù)共享服務(wù)中心不僅使企業(yè)業(yè)務(wù)高效處理，同時深入擴(kuò)展了一種解決財務(wù)未達(dá)問題的模式---同步入賬模式，這個新模式的運(yùn)用，能夠讓企業(yè)的交易數(shù)據(jù)更為直觀、真實(shí)。

2.轉(zhuǎn)變工作方式，規(guī)范財務(wù)核算。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一項優(yōu)化資源配置的新興模式，對集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)工作流程和財務(wù)崗位有了新的要求，財務(wù)人員要轉(zhuǎn)變崗位角色，適應(yīng)新的工作流程。由于財務(wù)共享系統(tǒng)內(nèi)部環(huán)環(huán)相扣，一切都是按流程進(jìn)行，所以減少了財務(wù)人員的人為因素，加快了財務(wù)流程的運(yùn)作效率，為企業(yè)的經(jīng)營提供強(qiáng)有力的財務(wù)保障。在企業(yè)經(jīng)營活動的各項環(huán)節(jié)中，需要進(jìn)行的財務(wù)核算、結(jié)算工作可以統(tǒng)一利用財務(wù)共享服務(wù)中心的標(biāo)準(zhǔn)化流程來處理，這樣能夠使信息集中處理，保證了數(shù)據(jù)處理的真實(shí)性和有效性，也提高了企業(yè)信息交流的到達(dá)率。不僅如此，在面對財務(wù)流程中出現(xiàn)的會計核算差漏問題時，能夠優(yōu)先、及時地處理，盡早地做出信息數(shù)據(jù)的更正，加強(qiáng)了集團(tuán)對底層財務(wù)工作的把關(guān)能力。

3.降低企業(yè)成本，增加集團(tuán)產(chǎn)值。當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大以后，就會面臨職工職責(zé)分散的問題。自從建立了財務(wù)共享服務(wù)中心后，M集團(tuán)的財會崗位工作人員大幅度減少，人數(shù)減少了一千多人，企業(yè)內(nèi)的財務(wù)基礎(chǔ)員工下降到之前的23.3%左右。雖然財務(wù)崗位人員劇減，集團(tuán)內(nèi)的財務(wù)核算工作仍舊穩(wěn)定而高效的進(jìn)行。集團(tuán)相關(guān)數(shù)據(jù)表明，自建成財務(wù)共享服務(wù)中心后，崗位的人均效率并沒有受到人員減少的影響。財務(wù)共享中心建成當(dāng)年，M集團(tuán)全球營業(yè)額為3000億元，同比增長17.44%；企業(yè)凈利潤達(dá)200億元，同比增長111.22%。這些數(shù)據(jù)都能看出，設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)中心這一新模式，有利于提高M(jìn)集團(tuán)的業(yè)績能力，也能增強(qiáng)集團(tuán)在世界范圍內(nèi)的企業(yè)影響力和競爭力。

二、M集團(tuán)實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的啟示

M集團(tuán)采用財務(wù)共享中心這一新形式，不僅讓財務(wù)信息能夠在集團(tuán)內(nèi)部準(zhǔn)確、快速地傳遞，而且加強(qiáng)了集團(tuán)對財務(wù)的監(jiān)督能力，降低了企業(yè)經(jīng)營活動的風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)了資源的最大化、最優(yōu)化使用，是一種高效的財務(wù)運(yùn)營的管理形式。

（一）模式創(chuàng)新，優(yōu)化財務(wù)流程

M集團(tuán)在設(shè)立了財務(wù)共享服務(wù)中心以后，深入探究了怎樣通過這種模式實(shí)現(xiàn)核算中心的集中管理。M集團(tuán)的財務(wù)共享中心將財務(wù)結(jié)算和財務(wù)管理集中，解決了會計核算的低效問題，節(jié)省了清算、核算、結(jié)算的時間，提高了效率、減少了風(fēng)險。在如今的大數(shù)據(jù)時代，M集團(tuán)在財務(wù)管理方面緊跟世界信息技術(shù)發(fā)展的潮流，不斷創(chuàng)新，及時對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整，為企業(yè)提供較為準(zhǔn)確、真實(shí)的決策支持，減少了價值計算上的偏差和失衡。

（二）職員轉(zhuǎn)型，提高資源利用率

傳統(tǒng)財務(wù)模式下，財務(wù)人員分三種類型：基礎(chǔ)型財務(wù)人員、專業(yè)型財務(wù)人員和業(yè)務(wù)型財務(wù)人員?；A(chǔ)型財務(wù)人員主要負(fù)責(zé)會計核算等基礎(chǔ)性工作；專業(yè)型財務(wù)人員主要負(fù)責(zé)資金預(yù)算、申購、并購等工作；而業(yè)務(wù)型財務(wù)人員主要是給企業(yè)經(jīng)營部門提供有效的決策支持。在以往的財務(wù)工作中，財務(wù)人員分配比例不夠均衡，基礎(chǔ)型財務(wù)人員所占人數(shù)最多，業(yè)務(wù)型財務(wù)人員人數(shù)最少。由于基礎(chǔ)財務(wù)的工作內(nèi)容主要體現(xiàn)在內(nèi)部結(jié)算上，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)型財務(wù)人數(shù)較少，財務(wù)工作整體效率不高。M集團(tuán)實(shí)施共享服務(wù)模式后，財務(wù)職能主要分為共享型財務(wù)、專業(yè)型財務(wù)、業(yè)務(wù)型財務(wù)和戰(zhàn)略型財務(wù)四種，戰(zhàn)略型和業(yè)務(wù)型財務(wù)人員占70%，專業(yè)型財務(wù)人員占10%，共享型財務(wù)人員占20%。戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)型財務(wù)人員驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展，專業(yè)型財務(wù)人員利用稅務(wù)、預(yù)算等專業(yè)知識創(chuàng)造價值，共享型財務(wù)人員實(shí)現(xiàn)高效的交易處理。

（三）明確目標(biāo)定位，實(shí)現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型

在每一個發(fā)展階段中，M集團(tuán)都會針對當(dāng)時的實(shí)際情況做出戰(zhàn)略調(diào)整，但M集團(tuán)的全球化戰(zhàn)略都遵循著同一定位。集團(tuán)的財務(wù)變革向來以“規(guī)劃未來，實(shí)現(xiàn)雙贏”的定位作為基礎(chǔ)，遵循集散有度的原則，對企業(yè)的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)、信息技術(shù)處理系統(tǒng)都進(jìn)行了深度的改革，不斷優(yōu)化共享服務(wù)的體系模式，緊緊跟進(jìn)共享服務(wù)的潮流，打造了一套具有集團(tuán)特色的財務(wù)管理系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的會計財務(wù)組織進(jìn)行優(yōu)化，推動財務(wù)管理中會計職能的轉(zhuǎn)型和崗位角色的轉(zhuǎn)換。M集團(tuán)的財務(wù)共享系統(tǒng)加強(qiáng)了和其他傳統(tǒng)部門崗位職員的聯(lián)系，由此將共享平臺變成了一個全方位信息流動的信息共享中心，這對企業(yè)在未來的發(fā)展具有極大的驅(qū)動作用。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)面臨的挑戰(zhàn)

（一）階段性升級困難

眾所周知，財務(wù)共享服務(wù)中心其實(shí)就是一個大數(shù)據(jù)下的信息化系統(tǒng)，它通過和預(yù)算、績效、業(yè)務(wù)等系統(tǒng)進(jìn)行融合貫通，來達(dá)到職能升級的目的。財務(wù)共享服務(wù)如果只是反復(fù)地開展一些難度不高的工作，就會變成毫無輸出的信息數(shù)據(jù)加工廠，從而導(dǎo)致集團(tuán)員工無法明確了解財務(wù)流程的全部過程，以此引發(fā)財務(wù)資源上的信息分離，使崗位上的人員不能夠充分發(fā)揮他們的管理職能，最后將會給集團(tuán)企業(yè)帶來成本提高、效率降低的困擾。

（二）信息整合與提取能力亟待提高

財務(wù)共享服務(wù)中心之所以能夠為企業(yè)提供重要的決策支持，是因為它可以將各種資金信息、核算數(shù)據(jù)、預(yù)算信息等合為一體，形成一個對企業(yè)影響重大的信息整合中心，這是許多企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的信息來源。在大數(shù)據(jù)時代的背景下，雖然眾多集團(tuán)都引進(jìn)了財務(wù)共享服務(wù)中心這種模式，但由于應(yīng)用時間不長，所建立起的數(shù)據(jù)信息不夠完善，使我們所獲得的資源難以發(fā)揮它們的最大作用。主要原因在于：第一，信息數(shù)據(jù)的整理和資源配置無法有效配對，每個層級之間毫無交流，不能及時進(jìn)行財務(wù)信息的傳輸，也難以確保信息獲取的真實(shí)性和準(zhǔn)確率。第二，集團(tuán)與分子公司之間的業(yè)務(wù)信息共享不夠完善，使不同地區(qū)之間的企業(yè)交流存在著信息獲取的偏差。第三，企業(yè)想要避免信息交流上的障礙，順利獲取信息數(shù)據(jù)，必須對數(shù)據(jù)的流動、信息的提取、資源的整合做出必要的管控。

（三）風(fēng)險管控有待加強(qiáng)

雖然財務(wù)共享能夠讓企業(yè)減少經(jīng)營成本、合理避規(guī)內(nèi)部風(fēng)險，優(yōu)化財務(wù)資源配置，但和傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式相比而言，需要進(jìn)行諸多變革，包括人員的管理、會計的流程等方面，如若處理不當(dāng)，也會讓企業(yè)面臨一些風(fēng)險。主要體現(xiàn)在以下方面：財務(wù)分工不明確或者過于細(xì)分權(quán)責(zé)，導(dǎo)致信息核算不明確；會計外包導(dǎo)致商業(yè)泄密；員工績效評價設(shè)計不合理等。因此，在運(yùn)行財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，要多多關(guān)注分子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)和信息標(biāo)準(zhǔn)的變化情況，實(shí)時監(jiān)管，提高風(fēng)險管控能力。

四、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)的未來實(shí)踐方向

（一）面向數(shù)字化方向發(fā)展

隨著信息科技的飛速發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)將會實(shí)現(xiàn)數(shù)字化發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心作為財務(wù)資源配置的一種新模式，要將經(jīng)濟(jì)活動中的信息轉(zhuǎn)換為數(shù)字信息，將財務(wù)數(shù)據(jù)也轉(zhuǎn)換為數(shù)字信息，通過數(shù)據(jù)之間的比對，實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合。財務(wù)面向數(shù)字化方向發(fā)展，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)之間的層級構(gòu)造由分層明顯向相互融合轉(zhuǎn)變，有利于加強(qiáng)集團(tuán)分子公司之間的聯(lián)系，各個部門合作互通，促進(jìn)財務(wù)管理模式的變革。

（二）豐富共享服務(wù)的功能性

在未來的發(fā)展階段，財務(wù)共享服務(wù)中心將會有許多方面的功能性拓展。第一，財務(wù)共享中心除了完成最基本的財務(wù)工作之外，還可以幫助企業(yè)分析運(yùn)營數(shù)據(jù)，協(xié)助企業(yè)執(zhí)行更高端的財務(wù)決策工作。第二，財務(wù)共享服務(wù)中心還可建立信息數(shù)據(jù)的系統(tǒng)平臺，以此完善和第三方的供應(yīng)渠道或支付渠道。第三，財務(wù)共享服務(wù)中心還需不斷提高效能，成為財務(wù)信息的知識樞紐，深入挖掘企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)上的潛在問題，更好地優(yōu)化共享服務(wù)的職能。

五、結(jié)論

為了適應(yīng)信息技術(shù)的不斷發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際情況建立適合自身發(fā)展的財務(wù)共享服務(wù)中心。在財務(wù)共享中心建立的過程中，要統(tǒng)一思想，設(shè)計好組織架構(gòu)，培訓(xùn)相應(yīng)人員，做好內(nèi)控流程。同時，要預(yù)留一部分功能升級空間，不斷完善財務(wù)共享服務(wù)中心的功能，優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心的配置，推動企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展。