莊帥

為什么“巨頭”紛紛入場(chǎng)社區(qū)團(tuán)購(gòu)？

首先，巨頭本身?yè)碛袃?yōu)勢(shì)資源，包括品牌、資金、人才。

其次，巨頭本身對(duì)創(chuàng)新商業(yè)模式是趨于謹(jǐn)慎的，所以它會(huì)先觀察該商業(yè)模式能否成功。它們會(huì)在這個(gè)賽道上進(jìn)行投資，或者小范圍地試錯(cuò)。

再次，要看這個(gè)新的商業(yè)模式是否值得投入。社區(qū)團(tuán)購(gòu)約等于生鮮電商，生鮮這個(gè)品類(lèi)經(jīng)歷了好多個(gè)階段，在B2C階段被印證不太成功，在前置倉(cāng)階段被印證模式太重、速度太慢。零售電商行業(yè)一直以來(lái)有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一旦有一家公司能在一個(gè)新的商業(yè)模式下做到100億元，那就表明這個(gè)商業(yè)模式是有規(guī)?；臋C(jī)會(huì)的。社區(qū)團(tuán)購(gòu)已經(jīng)有幾家公司做到了100多億元，符合巨頭進(jìn)入的標(biāo)準(zhǔn)。

為什么社區(qū)團(tuán)購(gòu)能支撐起大規(guī)模經(jīng)濟(jì)？

第一，團(tuán)長(zhǎng)獲客的模式降低了獲客的成本和獲客的風(fēng)險(xiǎn)。

任何創(chuàng)新的商業(yè)模式都分為獲客和供應(yīng)鏈兩個(gè)部分，這兩個(gè)部分都需要降低成本、提高效率。從前端看會(huì)發(fā)現(xiàn)在生鮮電商這個(gè)品類(lèi)下，之前很多模式的獲客成本非常高，不足以支撐它后端供應(yīng)鏈成本的部分。

解決方法就是讓團(tuán)長(zhǎng)去小區(qū)里面貼二維碼或者地推，這樣成本可以轉(zhuǎn)嫁到可控的團(tuán)長(zhǎng)身上，即使團(tuán)長(zhǎng)賣(mài)不出貨，那么平臺(tái)方也沒(méi)有付出什么獲客成本。

第二，降低了供應(yīng)鏈的服務(wù)成本。

生鮮品類(lèi)的倉(cāng)儲(chǔ)、配送環(huán)節(jié)非常多，因此損耗非常大。社區(qū)團(tuán)購(gòu)不需要單批次地配送，而只需要集中送到團(tuán)長(zhǎng)手上就好了，這樣就減少了消耗的環(huán)節(jié)，相當(dāng)于每個(gè)團(tuán)長(zhǎng)都成為了平臺(tái)的中轉(zhuǎn)倉(cāng)來(lái)進(jìn)行小批次配送，最終配送的客單價(jià)就上升了。

我做過(guò)一個(gè)生鮮的分析公式，如果想要贏利，要么提高客單價(jià)，要么降低成本。降低成本的周期會(huì)很長(zhǎng)，也很困難。在提高客單價(jià)上，現(xiàn)在很多生鮮平臺(tái)上客單價(jià)大概在50元左右，要做到100元的難度非常大。而社區(qū)團(tuán)購(gòu)的客單價(jià)并不是單個(gè)用戶(hù)的客單價(jià)，而是十幾個(gè)用戶(hù)或者二十個(gè)用戶(hù)訂單給到團(tuán)長(zhǎng)的總客單價(jià)，那這個(gè)客單價(jià)就可以做到幾百，甚至上千。所以這個(gè)客單價(jià)對(duì)于平臺(tái)來(lái)說(shuō)足以支撐它的成本，甚至還可以贏利。平臺(tái)實(shí)際上是把貨賣(mài)給了團(tuán)長(zhǎng)，之后再和團(tuán)長(zhǎng)分利潤(rùn)。

第三，關(guān)于供應(yīng)鏈采貨。

目前行業(yè)的供應(yīng)鏈分成兩大類(lèi)：一個(gè)是產(chǎn)地直采，另一個(gè)是本地的批發(fā)市場(chǎng)。

在中國(guó)很多城市都有像新發(fā)地這樣的批發(fā)市場(chǎng)，所以平臺(tái)在短期去建供應(yīng)鏈的時(shí)候，并沒(méi)有外界或者其他行業(yè)想象的那么難。但到后期，某些保存期長(zhǎng)的水果和蔬菜就需要產(chǎn)地直采這類(lèi)供應(yīng)鏈。因此，巨頭只有把這三端結(jié)合之后才有跨界的可能。

美團(tuán)、滴滴、拼多多，哪家強(qiáng)？

這個(gè)問(wèn)題很難回答，需要我們綜合來(lái)看。

首先，美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要在兩個(gè)方面：一是它的地推團(tuán)隊(duì)很強(qiáng)大；二是美團(tuán)之前在生鮮電商賽道試過(guò)錯(cuò)。美團(tuán)目前通過(guò)三個(gè)模式來(lái)做：

第一個(gè)模式是美團(tuán)閃購(gòu)，與線(xiàn)下的商超和社區(qū)店結(jié)合，美團(tuán)提供配送服務(wù)。

第二個(gè)模式是小象生鮮，在試錯(cuò)的過(guò)程中，美團(tuán)關(guān)閉了線(xiàn)下店，上線(xiàn)了前置倉(cāng)模式的美團(tuán)買(mǎi)菜，因?yàn)榍爸脗}(cāng)可以覆蓋城市，快速地建立銷(xiāo)售，這個(gè)模式也被驗(yàn)證是成功的。

美團(tuán)的第三個(gè)模式就是美團(tuán)優(yōu)選。

事實(shí)上，美團(tuán)在用三個(gè)模式配合著打，比如有些城市或者小區(qū)適合美團(tuán)買(mǎi)菜，那它就用美團(tuán)買(mǎi)菜去打；有些小區(qū)周邊的店很多，那它就用美團(tuán)閃購(gòu)去打；還有些小區(qū)適合團(tuán)長(zhǎng)去獲客，那就用社區(qū)團(tuán)購(gòu)去打。

阿里的模式也比較類(lèi)似，因?yàn)榘⒗镌谏鐓^(qū)里有很多菜鳥(niǎo)驛站，這是阿里的優(yōu)勢(shì)。另外，阿里本身的品牌影響力很強(qiáng)，且它管理線(xiàn)下團(tuán)長(zhǎng)和社會(huì)化團(tuán)隊(duì)的能力非常強(qiáng)。

在管理這部分，能夠與阿里PK的是滴滴，因?yàn)榈蔚卧诠芾韺?zhuān)車(chē)司機(jī)和出租車(chē)司機(jī)上也是有一套的。它現(xiàn)在之所以敢放言做社區(qū)團(tuán)購(gòu)，也是基于它手上握著大把的司機(jī)資源，它可以利用其影響力將司機(jī)及其親朋好友轉(zhuǎn)化成團(tuán)長(zhǎng)。

當(dāng)然，每家也都有很明顯的短板。比如阿里生鮮品類(lèi)供應(yīng)鏈的管理體系和服務(wù)體系，還是得借助第三方來(lái)做，那么它協(xié)調(diào)體制的效率就要花更多心思。

滴滴本身在電商上沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)，它本質(zhì)就是一家出租車(chē)司機(jī)和汽車(chē)的調(diào)度公司，所以它進(jìn)到這個(gè)領(lǐng)域，并放出“大話(huà)”，還是有些令人震驚的。大家還忽略了京東，因?yàn)榫〇|到家、達(dá)達(dá)已經(jīng)上市了，它現(xiàn)在也在積極地拓展這個(gè)商業(yè)模式。

另外，當(dāng)我們盯著巨頭做社區(qū)團(tuán)購(gòu)的時(shí)候，可能就容易忽略興盛優(yōu)選、食享會(huì)和十薈團(tuán)了，有可能這三家合并、整合后也能做得很大。

拼多多的優(yōu)勢(shì)何在？

這個(gè)行業(yè)對(duì)社會(huì)化管理能力的要求很高，而拼多多實(shí)際上是一家社交電商公司，它在社會(huì)化資源的管理方面的經(jīng)驗(yàn)確實(shí)不是很多，但是它的優(yōu)勢(shì)是有很廣泛的下沉市場(chǎng)。在下沉市場(chǎng)的縣、鎮(zhèn)、村里對(duì)拼多多的認(rèn)可度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他品牌。

拼多多目前已經(jīng)在農(nóng)村里沉下去了，但農(nóng)村有向熟人購(gòu)買(mǎi)的習(xí)慣，且圈子太小，因此賺熟人的錢(qián)這個(gè)事情就有點(diǎn)難度。而在一二線(xiàn)城市做社區(qū)團(tuán)購(gòu)的時(shí)候，相互之間其實(shí)沒(méi)那么熟，拿完菜就走人的，感情也沒(méi)那么深厚，你賺我錢(qián)我也能理解，不存在團(tuán)長(zhǎng)賺熟人錢(qián)的說(shuō)法。但在下沉市場(chǎng)要讓團(tuán)長(zhǎng)去賺鄰里鄉(xiāng)親錢(qián)的這個(gè)模式就有待驗(yàn)證。

所以目前拼多多還是在以原來(lái)拼團(tuán)的模式做社區(qū)生鮮電商，并沒(méi)有中間的團(tuán)長(zhǎng)部分。特別是面對(duì)生鮮這個(gè)品類(lèi)，拼多多供應(yīng)鏈體系中的倉(cāng)儲(chǔ)體系還需要加強(qiáng)，要么去聯(lián)合社會(huì)化的資源，要么自建，這對(duì)拼多多來(lái)說(shuō)還是有點(diǎn)壓力。

通過(guò)補(bǔ)貼，贏家通吃？

我覺(jué)得是比較難的。之所以外賣(mài)前期靠補(bǔ)貼可以成功、滴滴在出行領(lǐng)域補(bǔ)貼能夠形成巨頭，還是因?yàn)槠奉?lèi)高度標(biāo)準(zhǔn)化。但生鮮這個(gè)品類(lèi)就不一樣了：

1.生鮮的標(biāo)準(zhǔn)化程度特別低；

2.團(tuán)長(zhǎng)不僅僅只是下個(gè)訂單，他要做的事有很多，例如去招攬顧客、處理投訴、維護(hù)客戶(hù)關(guān)系等，因此團(tuán)長(zhǎng)的收益夠不夠穩(wěn)定、能否持續(xù)增長(zhǎng)便成了關(guān)鍵。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是其他的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，而是和社區(qū)里面做了十幾年的永輝超市、沃爾瑪競(jìng)爭(zhēng)，它的對(duì)手已經(jīng)非常成熟了，社區(qū)團(tuán)購(gòu)和它們根本不在同一起跑線(xiàn)上。

所以，在社區(qū)團(tuán)購(gòu)?fù)瓿裳a(bǔ)貼后，消費(fèi)者一定不會(huì)再去永輝超市、沃爾瑪，而是去社區(qū)團(tuán)購(gòu)下單嗎？團(tuán)長(zhǎng)的收入一定會(huì)增長(zhǎng)嗎？這些都是未知的。

此外，目前的補(bǔ)貼還是為了加快平臺(tái)自身的拓展速度，用以完善后端的供應(yīng)鏈。巨頭們拓展社區(qū)團(tuán)購(gòu)的醉翁之意并不在于這個(gè)模式，而在于借用這個(gè)低成本獲取高訂單的模式，來(lái)快速地建立生鮮供應(yīng)鏈體系。至于平臺(tái)以后是不是做社區(qū)團(tuán)購(gòu)，還要看情況。比如滴滴的線(xiàn)下生鮮店，就有很強(qiáng)的供應(yīng)鏈話(huà)語(yǔ)權(quán)，至于最后團(tuán)長(zhǎng)賣(mài)不賣(mài)、能賣(mài)多少，都不是很重要了，因?yàn)楣?yīng)鏈體系已經(jīng)建好，到時(shí)候可以用供應(yīng)鏈去做其他更加穩(wěn)定的、可以跟巨頭PK的模式。

作者：百聯(lián)咨詢(xún)創(chuàng)始人兼高級(jí)分析師、中國(guó)電子商務(wù)協(xié)會(huì)高級(jí)專(zhuān)家，專(zhuān)注零售電商商業(yè)研究