□ 重慶 侯貝貝

（作者單位：中國建設(shè)銀行股份有限公司重慶市分行財務(wù)會計部）

隨著金融改革的推進和市場開放程度的提高，我國商業(yè)銀行生存、發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了深刻變化，實施戰(zhàn)略成本管理、確立成本優(yōu)勢顯得尤為重要?；趦r值活動成本動因分析，構(gòu)建商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理體系，對商業(yè)銀行固定成本、變動成本、戰(zhàn)略成本三個層次，分別按照標準化、機制化和動態(tài)化進行管理，有利于商業(yè)銀行長期、穩(wěn)定的價值增值。

一、商業(yè)銀行成本管理基礎(chǔ)理論

成本管理是指運用管理學(xué)的理論和方法，對企業(yè)成本進行預(yù)算和控制的理論、程序和方法的總稱。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，成本管理理論也大致經(jīng)歷了完全成本法、標準成本法、變動成本法和戰(zhàn)略成本法四個階段。

1.完成成本法。產(chǎn)生于產(chǎn)業(yè)革命時期，主要是為了滿足市場經(jīng)濟條件下企業(yè)加強成本管理的需要，由于完全成本法主要局限于事后的被動反映，因此不利于主動的成本管理，但這些成本核算意識及方法為成本管理的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

2.標準成本法。1911年，隨著美國工程師泰羅“以計件工資和標準化工作原理來控制工人生產(chǎn)效率”思想的提出，在會計中“標準成本”、“差異分析”和“預(yù)算控制”等技術(shù)方法應(yīng)運而生。至今，標準成本仍是重要的成本控制手段，并與預(yù)算控制一起成為企業(yè)成本管理的重要組成部分。

3.變動成本法。在變動成本法下，成本按照成本習(xí)性分為固定成本和變動成本。固定成本是指在一定條件下，其總額不隨業(yè)務(wù)量發(fā)生任何數(shù)額變化的那部分成本；變動成本是指在一定條件下，其總額隨業(yè)務(wù)量成正比例變動的那部分成本。由于變動成本法能夠反映利潤與銷售量之間的規(guī)律性聯(lián)系，更符合“成本與收入相配比”的管理要求。

4.戰(zhàn)略成本管理。隨著高新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境已從勞動密集型向資本密集型和技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化，成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化，使得企業(yè)不得不將管理活動上升到戰(zhàn)略層面，對企業(yè)進行全局謀劃、統(tǒng)籌安排，成本管理也由戰(zhàn)術(shù)管理過渡到戰(zhàn)略成本管理階段。庫伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）對戰(zhàn)略成本管理的界定是：企業(yè)運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰(zhàn)略位置之目的。戰(zhàn)略成本管理將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進行分析，來為戰(zhàn)略管理服務(wù)。

二、商業(yè)銀行實施戰(zhàn)略成本管理的意義

1.商業(yè)銀行應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理是日益激烈的競爭環(huán)境要求。第一，存貸利差縮小是一個必然趨勢，由于我國特殊政策，商業(yè)銀行盈利長期依賴存貸款業(yè)務(wù)，但隨著利率市場化的進程加快，存貸利差收窄是必然趨勢。第二，金融科技革命正在不斷重塑商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)形態(tài)、產(chǎn)品模式、服務(wù)方式等方方面面，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等新科技不斷沖擊商業(yè)銀行傳統(tǒng)領(lǐng)域，銀行與客戶的聯(lián)系也在不斷變化，商業(yè)銀行的成本管理范疇和手段必然發(fā)生變化。

2.商業(yè)銀行應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理是自身發(fā)展的必然要求。第一，有利于提高競爭實力，應(yīng)對激烈競爭。目前中國金融市場監(jiān)管對各商業(yè)銀行金融創(chuàng)新的限制相對較多，留給各商業(yè)銀行實施差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略的空間并不大，商業(yè)銀行需要采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，盡可能降低成本，并以低成本為競爭手段獲取競爭優(yōu)勢。第二，有利于增加銀行價值。傳統(tǒng)成本管理主要強調(diào)成本最小化，而戰(zhàn)略成本管理在爭取銀行成本節(jié)約與降低的同時，也重視各項成本與一定預(yù)期收入、競爭地位升降的對比，降低成本的措施以不影響商業(yè)銀行的競爭地位和整體收入為前提，更加有利于商業(yè)銀行長期的、穩(wěn)定的價值增值。第三，實施戰(zhàn)略成本管理，可以在兩個層面為戰(zhàn)略決策提供正確信息：一個是戰(zhàn)略成本規(guī)劃層面，通過引入價值鏈分析，了解商業(yè)銀行在整個行業(yè)中的位置，探索利用上、下游價值鏈管理成本的可能性；了解商業(yè)銀行內(nèi)部的價值鏈，努力消除不增值作業(yè)，減少浪費；另一個是經(jīng)營改進層面，如引入作業(yè)成本法，逐步推行分客戶、分產(chǎn)品、分業(yè)務(wù)的成本核算，為商業(yè)銀行客戶、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。

三、商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理體系構(gòu)建

1.商業(yè)銀行成本動因分析?；趦r值鏈和價值活動分析，對商業(yè)銀行價值活動進行分類有多種維度，其中按價值活動是否實現(xiàn)增值，可以分為增值活動（包括增值發(fā)生活動和增值實現(xiàn)活動）和非增值活動（包括維持性活動和無效活動）。非增值活動并非無用的活動，有些非增值活動甚至比較重要，企業(yè)必須配備一定的非增值活動以維持增值活動的發(fā)生。

根據(jù)上述價值活動分類，對商業(yè)銀行成本費用可劃分為三類。一是固定成本，即非增值活動發(fā)生的成本。固定成本的發(fā)生雖不能直接創(chuàng)造價值，但它能支持和影響整個商業(yè)銀行的經(jīng)營活動，如房屋租金、固定資產(chǎn)折舊費等。二是變動成本，即當(dāng)期能夠?qū)崿F(xiàn)增值的活動發(fā)生的成本。在變動成本下，變動成本的發(fā)生總是伴隨著企業(yè)價值的提升，如營銷活動費等。三是戰(zhàn)略成本，即未來實現(xiàn)增值的活動發(fā)生的成本，如金融科技投入等。

2.基于戰(zhàn)略的成本分類管理體系。從現(xiàn)有成本管理理論來看，各種成本管理方法并不相互排斥，在特定條件下還可以結(jié)合。例如，對商業(yè)銀行固定成本、變動成本、戰(zhàn)略成本三個層次，可分別按照標準化、機制化和動態(tài)化的管理方式進行差異化管控，優(yōu)化費用結(jié)構(gòu)，提升成本效率。

①逐步完善固定成本標準化管理。標準化的作用。標準化是指通過設(shè)定“標準成本”，對成本進行預(yù)算、控制、計算和分析的一種成本管理方法。在“標準成本”中，基本排除了不應(yīng)該發(fā)生的“浪費”，因此被認為是一種“應(yīng)該成本”，具有事前估算成本、事中及事后計算分析成本并揭露矛盾的功能。標準化的原則。第一，科學(xué)性原則，標準的制定應(yīng)建立在詳盡的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上；第二，標準先進原則，成本標準化應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)降低成本費用的管理導(dǎo)向和管理思想；第三，合理適用原則，制定成本標準時應(yīng)充分考慮自然、地理、經(jīng)濟環(huán)境和管理水平等多方面差異，使其具有普遍性和可操作性。標準化管理的實踐。國內(nèi)A銀行針對固定成本已制定部分成本標準，并在成本控制方面發(fā)揮作用。A銀行先后對營業(yè)場所面積、裝修及業(yè)務(wù)用車購置管理制定了控制標準，對辦公用品費、耗材費、其他公雜費、書報資料訂閱費、置裝費、勞保用品費、鈔幣運送費等費用項目進行了定額預(yù)算，為進一步加強商業(yè)銀行統(tǒng)一管理、控制成本和壓縮不合理開支奠定了基礎(chǔ)。

②逐步完善變動成本機制化管理。機制化的作用。機制化是指運用統(tǒng)一的模型對成本進行預(yù)算和控制，達到提高效率、降低內(nèi)部管理成本的管理方法。通過機制化可以同時達到有效控制成本增長與促進價值提升的目的。機制化的原則。第一，配比性原則，對變動成本的機制化安排，要遵循收入與成本配比的原則，這是變動成本機制化的基本理論依據(jù)；第二，適用性原則，在機制化下需要根據(jù)數(shù)據(jù)測算動態(tài)調(diào)整收入與成本的配比關(guān)系，不斷提高邊際產(chǎn)出貢獻，提升成本效率。機制化管理的實踐。國內(nèi)A銀行對變動成本的機制化管理主要體現(xiàn)在：一是根據(jù)收入增長安排掛鉤費用，將費用與目標業(yè)務(wù)盈利指標掛鉤，從收入角度進一步激勵目標業(yè)務(wù)發(fā)展、促進經(jīng)營目標實現(xiàn)；二是針對重點高彈費用和資本性支出實行機制化核定和配置，考慮收入、業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶、網(wǎng)點、地域及上年基數(shù)等因素，實現(xiàn)費用總量管控與機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)，增強該類費用的靈活性及市場響應(yīng)；三是基于合理的收入成本配比關(guān)系，輔助新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)品的成本投入決策，并以此明確成本預(yù)算、加強成本控制。業(yè)務(wù)結(jié)束后根據(jù)投入產(chǎn)出情況，對下期投入提供決策參考，不斷優(yōu)化成本模式，提高成本效率。

③逐步完善戰(zhàn)略成本動態(tài)化管理。動態(tài)化的作用。戰(zhàn)略成本動態(tài)化管理可表述為“動態(tài)化戰(zhàn)略下如何組織成本管理，取得成本競爭優(yōu)勢”，由于市場、技術(shù)和競爭等多項因素引起環(huán)境變化，原有戰(zhàn)略實施的基本條件已經(jīng)改變，企業(yè)必須改變成本管理方法，雖然變動的環(huán)境給企業(yè)帶來了不確定性，但戰(zhàn)略成本的動態(tài)化管理有助于減少這種不確定性。動態(tài)化的原則。第一，競爭性原則，戰(zhàn)略成本動態(tài)化管理的目的是獲取戰(zhàn)略意義上的競爭優(yōu)勢，提高競爭能力；第二，前瞻性原則，戰(zhàn)略成本管理要做發(fā)展趨勢和決策目標的先導(dǎo)，基于事前、事中、事后全周期管理，動態(tài)循環(huán)實現(xiàn)決策目標；第三，整合性原則，戰(zhàn)略成本管理不僅要關(guān)注各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的價值分析與優(yōu)化，更要從價值鏈出發(fā)對成本投入結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)進行重組使其動態(tài)適應(yīng)環(huán)境，建立系統(tǒng)、全面、準確的戰(zhàn)略成本管理體系。動態(tài)化管理的實踐。國內(nèi)A銀行對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的動態(tài)化管理主要體現(xiàn)在：一是對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的范疇進行動態(tài)化管理，近年來A銀行資源安排契合戰(zhàn)略發(fā)展，進一步加大三大戰(zhàn)略、零售優(yōu)先、培育對公交易性業(yè)務(wù)優(yōu)勢、穩(wěn)存增存和基礎(chǔ)重點領(lǐng)域的支持力度，推動全行業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展；二是對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的投入標準進行動態(tài)化管理，為引導(dǎo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的高質(zhì)量發(fā)展，A銀行對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的配置方式更加突出精準配置。在2019年重檢了個人有效客戶交易、代發(fā)工資戶數(shù)頻次等分布情況，對手機銀行活躍客戶交易筆數(shù)剔除簽約當(dāng)日體驗式交易，不斷提升客戶增長的有效性。