【摘要】教師作為幼兒園的主力軍，其工作的積極性將直接影響幼兒園的教育質(zhì)量和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制在教師管理中的恰當(dāng)運(yùn)用能夠提高幼兒園教師的工作積極性，優(yōu)化幼兒園的人力資源配置，保持幼兒教師隊(duì)伍的穩(wěn)定性，促進(jìn)幼兒園健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。本文基于對(duì)激勵(lì)機(jī)制在幼兒園教師管理中存在的問題，探討激勵(lì)機(jī)制在幼兒園教師管理中的策略，以為幼兒園自師資隊(duì)伍管理中運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制提供參考。

【關(guān)鍵詞】激勵(lì)機(jī)制;幼兒園;教師管理

一、激勵(lì)機(jī)制在教師管理中存在的問題

自激勵(lì)理論被廣泛應(yīng)用于教師管理實(shí)踐中，如何激發(fā)教師的動(dòng)機(jī)、如何調(diào)動(dòng)教師的積極性便成為教育領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常思考的一個(gè)問題。目前，許多幼兒園管理者看到了到激勵(lì)在管理中的重要作用，對(duì)激勵(lì)策略在教師管理中的應(yīng)用表現(xiàn)出極大的熱情，有的管理者以馬斯洛的需要層次理論采取對(duì)應(yīng)的措施來調(diào)動(dòng)教師的積極性;有的依赫茨伯格的雙因素論對(duì)教師管理中的保健因素和激勵(lì)因素加以運(yùn)用，試圖調(diào)動(dòng)教師的積極性[1]。但在實(shí)際運(yùn)用的過程中，調(diào)動(dòng)教師的工作積極性卻存在很多問題。

1、管理者缺乏對(duì)教師需求的分析

激勵(lì)作為有效促進(jìn)教師發(fā)展的方式之一，經(jīng)常運(yùn)用在幼兒園管理中。一些幼兒園管理者也學(xué)習(xí)了激勵(lì)管理相關(guān)的理論，但在實(shí)際運(yùn)用時(shí)會(huì)感到管理失靈的現(xiàn)象，普遍存在無效激勵(lì)，即激勵(lì)效果并沒有真實(shí)的反饋在教師個(gè)體的問題上。究其原因，是管理者在分析教師的需求時(shí)，方法過于簡(jiǎn)單，過于主觀，未能真正了解教師的需求，進(jìn)行針對(duì)性的有效激勵(lì)。不能從教師的性別、年齡、心理、個(gè)性、學(xué)歷等差異出發(fā)實(shí)施差別性的激勵(lì)，采用“一刀切”的激勵(lì)措施，造成激勵(lì)效果不明顯的現(xiàn)象。

2、以物質(zhì)激勵(lì)為主，忽視精神激勵(lì)

在教師的激勵(lì)管理中，許多幼兒園采用的激勵(lì)方式存在“重物輕人”的問題，缺少對(duì)教師在心理上的關(guān)心、關(guān)懷、忽視了教師作為“人”的存在，忽視了情感激勵(lì)在教師管理中的作用。幼兒園管理者普遍認(rèn)為只要教師的工資、福利得到了保障，就能提升教師工作的積極性，提高教學(xué)質(zhì)量，從而忽視了對(duì)教師的精神激勵(lì)。只顧滿足教師低級(jí)的物質(zhì)需要，忽視教師高級(jí)的精神需求的激勵(lì)方式不利于充分發(fā)揮教師工作的積極性，不利于教師隊(duì)伍的建設(shè)。馬斯洛的需求層次理論告訴我們，在對(duì)教師管理的過程中，僅使用物質(zhì)激勵(lì)的方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)想方設(shè)法滿足教師較高層次的需求，因?yàn)槿瞬粌H有對(duì)物質(zhì)的需求，也有對(duì)榮譽(yù)和成就等高層次的需求。

3、工作環(huán)境的創(chuàng)設(shè)有待加強(qiáng)

由于幼兒園教師工作的特殊性，每天早出晚歸，在園的時(shí)間高達(dá)10個(gè)小時(shí)，對(duì)于幼兒園教師來說，工作環(huán)境的優(yōu)劣與教師工作積極性有很大關(guān)系。如果幼兒園的環(huán)境是和諧的、積極向上的、熱情愉快的，教師的工作積極性會(huì)很高;如果幼兒園的環(huán)境是充滿矛盾、消極散漫、死氣沉沉的，教師的工作積極性肯定會(huì)受到影響。有些幼兒園，尤其是私立的幼兒園，由于資金缺乏，硬件設(shè)施和勞動(dòng)環(huán)境得不到改善，導(dǎo)致教師在工作中情緒低落，很大程度上削弱了教師工作的熱情和積極性。還有一些幼兒園存在小團(tuán)體意識(shí)，對(duì)團(tuán)體外的人員則有排斥之嫌; 也有教師采取不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，引起他人不滿[2];在人際關(guān)系建設(shè)中，管理者和教師、教師與同事之間溝通不暢挫傷了教師的工作熱情，降低教師工作效率。

4、激勵(lì)考核機(jī)制不健全

失當(dāng)?shù)募?lì)考核機(jī)制，不僅不能提高幼兒教師工作積極性，反而會(huì)挫傷他們的熱情，造成不良的影響[3]。幼兒園在考核評(píng)價(jià)制度或策略方面，隨意性比較大，不能根據(jù)當(dāng)前的形勢(shì)而更新;領(lǐng)導(dǎo)對(duì)教師考核評(píng)價(jià)重視不夠，有標(biāo)準(zhǔn)卻不執(zhí)行，考核機(jī)制只是一種擺設(shè)，形式化現(xiàn)象嚴(yán)重;考評(píng)結(jié)果不真實(shí)、客觀、公正、反饋不及時(shí)等問題。例如有的幼兒園沒有科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，考核主要由領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一評(píng)定，存在著很大的主管隨意性。雖然有的幼兒園考核結(jié)果也會(huì)公示，但實(shí)際上就是走形式，考核結(jié)果，只給出考評(píng)分?jǐn)?shù)，沒有考核分?jǐn)?shù)理由，不能做到真正的公開透明，由于上述問題的普遍存在，考核機(jī)制對(duì)教師的激勵(lì)起不到該有的作用[4]?？?jī)效考核作為一種激勵(lì)評(píng)價(jià)機(jī)制，只有細(xì)致、準(zhǔn)確、量化、公平、公正，才能把績(jī)效考核對(duì)教師的激勵(lì)作用發(fā)揮到最大化。

5、教師任用不合理

幼兒園管理者只是一味地增加幼兒園教師的招聘人數(shù)，而忽略了對(duì)教師合理的任用和管理。幼兒園管理者忽略了激勵(lì)機(jī)制在教師人力資源管理中的重要性，不能將激勵(lì)作用同教師的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容很好地結(jié)合[5]。教師只有在適合自己的工作崗位上才能更好地發(fā)揮其價(jià)值，幼兒園管理者很多時(shí)候?qū)處煃徫坏陌才呕蚪處煹娜斡弥皇且驗(yàn)槟硞€(gè)崗位急需人手而隨機(jī)安排，并沒有很好地考慮教師與工作崗位的匹配程度，這樣就導(dǎo)致教師的任用不合理。除此之外，還存在教師職位與其能力不相符的情況，如那些能力較強(qiáng)、工作效率高、優(yōu)秀的教師沒有給其適當(dāng)?shù)纳?，可能?huì)降低教師在其所任崗位上工作積極性，導(dǎo)致教師不能在該崗位上發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、激勵(lì)機(jī)制在幼兒園教師管理中的對(duì)策

1、管理者在管理層面要：以人為本、關(guān)注差異

幼兒園管理者在制定教師激勵(lì)制度和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制時(shí)要充分考慮到教師個(gè)體差異，實(shí)行按需激勵(lì)，避免“一刀切”，要以人為本，在“差異化激勵(lì)”上下功夫。同時(shí)，教師存在優(yōu)勢(shì)需要，激勵(lì)要分清主次和輕重緩急，同一教師在不同時(shí)期有不同的優(yōu)勢(shì)需要，此一時(shí)，彼一時(shí)，激勵(lì)不能一成不變。要對(duì)不同需求的教師要給予不同的關(guān)注。

不同層次、不同發(fā)展階段教師的需求具有差異性和不平衡特點(diǎn)。如： 剛?cè)雸@的青年教師富有干勁和激情，但由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)，很難在工作中做到得心應(yīng)手，這就需要上層領(lǐng)導(dǎo)能夠多為他們提供多種培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，發(fā)揮新教師的特長(zhǎng)和個(gè)性，也可采用 “師徒連帶制”，促進(jìn)新老教師共同發(fā)展和進(jìn)步。對(duì)于已經(jīng)有所作為的中年教師來說，他們最需要的是領(lǐng)導(dǎo)的信任、理解和關(guān)懷。管理者可以適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行權(quán)力下放，讓他們參與到幼兒園管理中去，也要到他們的工作和生活中的雙重壓力，給予更多的人文關(guān)懷。對(duì)頗有閱歷的老年教師，管理者要安排合適的崗位并給予更多的尊重和關(guān)懷。

2、采用多樣化的激勵(lì)方式

物質(zhì)質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。教師工作的積極性不僅和收入水平有關(guān)系，更和幼兒園教師的精神追求密切相關(guān)。在物質(zhì)激勵(lì)既定的情況下精神激勵(lì)往往能使教師迸發(fā)出更大的工作熱情。法國(guó)作家安德烈·莫洛亞說“美好的語言勝過禮物?！鄙勘葋喴舱f過“我得到的贊揚(yáng)就是我的工薪”[6]。將精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行有效結(jié)合 ，滿足教師的各方面需求。在激勵(lì)機(jī)制實(shí)施的過程中，幼兒園管理者要給予教師物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，提高教師的福利待遇，讓教師通過滿足自身物質(zhì)需求來提高工作的積極性。與此同時(shí)，管理者也不能忽略對(duì)教師的精神激勵(lì)，可以根據(jù)教師的工作完成情況、工作態(tài)度及行為、特殊奉獻(xiàn)事跡進(jìn)行評(píng)判和比較，提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、合理規(guī)劃教師的專業(yè)發(fā)展，對(duì)表現(xiàn)良好的教職工進(jìn)行公開表彰和激勵(lì)，提高教師對(duì)工作的滿意度和自信心，讓教師保持最佳的工作心態(tài)[7]。

硬激勵(lì)與軟激勵(lì)相結(jié)合。硬激勵(lì)是指制度激勵(lì)，沒有規(guī)矩不成方圓，制定有效可行的激勵(lì)制度才能讓教師有章可循。在教師激勵(lì)管理中，除了制度激勵(lì)等硬激勵(lì)外，也離不開軟激勵(lì)，如園長(zhǎng)、管理者的個(gè)人魅力和院所文化，榜樣作用，尊重教師，使教師在情感上得到平等對(duì)待，讓教師愿意為這個(gè)團(tuán)隊(duì)付出并在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

自激勵(lì)與他激勵(lì)相結(jié)合。自激勵(lì)是指教師的自我激勵(lì);他激勵(lì)是來自外界的除自己之外的激勵(lì)方式[8]。教師的自激勵(lì)是一種高層次的精神激勵(lì)，激勵(lì)效果最持久。教師是具有主觀能動(dòng)性的個(gè)體，幼兒園可以通過創(chuàng)造條件、提供資源讓教師認(rèn)識(shí)自我需求、提升需求層次，最終實(shí)現(xiàn)自我管理。目前幼兒園管理中采用較多的是他激勵(lì)，原因有兩個(gè)方面，一是操作簡(jiǎn)單，二是管理者習(xí)慣采用的教師激勵(lì)路徑。但是，單純的來自外界的他激勵(lì)會(huì)隨時(shí)間或者環(huán)境的變化而變化，當(dāng)他激勵(lì)未能及時(shí)出現(xiàn)或者未得到教師的充分認(rèn)可，就無法體現(xiàn)它的作用。因此，幼兒園在對(duì)教師進(jìn)行激勵(lì)管理時(shí)可以不斷地將他激勵(lì)轉(zhuǎn)化為教師自激勵(lì)的動(dòng)力，讓他激勵(lì)更加持久，更加穩(wěn)定。

3、創(chuàng)建激勵(lì)教師的環(huán)境

根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，幼兒園的管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，如果有效運(yùn)用保健因素中的環(huán)境因素，為教師提供安全、輕松、積極向上的工作環(huán)境，也會(huì)給教師的工作帶來積極作用。對(duì)于幼兒教師而言，她們所接觸的環(huán)境無時(shí)無刻不在對(duì)她們發(fā)揮著巨大影響。

誠(chéng)如美國(guó)著名管理學(xué)家孔茨所言：“領(lǐng)導(dǎo)者和主管人員（如果是有效力的主管人員，幾乎肯定是領(lǐng)導(dǎo)者）假如他要設(shè)計(jì)一個(gè)人們樂意在其中工作的環(huán)境，就必須使這個(gè)環(huán)境體現(xiàn)出對(duì)個(gè)人的激勵(lì)作用?！笨梢姯h(huán)境在激勵(lì)機(jī)制中發(fā)揮的重要作用。因此幼兒園管理者的基本職責(zé)之一就是創(chuàng)建良好的環(huán)境營(yíng)造有利于激發(fā)教師工作積極性的和諧氛圍。

幼兒園管理者可從工作環(huán)境、合作環(huán)境、社會(huì)環(huán)境三個(gè)方面創(chuàng)設(shè)激發(fā)幼兒教師活力的環(huán)境，以提高教師職業(yè)幸福感，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)工作積極性[9]。可以通過提高硬件設(shè)施水平、改善教師所處的工作空間為教師創(chuàng)設(shè)良好的工作環(huán)境，讓教師在工作空閑之余可以短暫的放松身心，這樣可以在下一節(jié)課中繼續(xù)以飽滿的情緒投入到教學(xué)中，保持教師的工作熱情。良好的人際關(guān)系能夠降低工作壓力，是一種更深層次的激勵(lì)措施，在合作環(huán)境創(chuàng)設(shè)方面，建立良好的人際關(guān)系氛圍，優(yōu)化人文環(huán)境，營(yíng)造良好的溝通環(huán)境，為教師提供一個(gè)暢通無阻的渠道。當(dāng)幼兒教師在工作或者生活中出現(xiàn)問題的時(shí)候，能夠通過這一渠道及時(shí)反饋，同時(shí)幼兒園領(lǐng)導(dǎo)也要重視教師所反饋問題的回應(yīng)，第一時(shí)間了解問題原因，幫助教師解決問題，這樣教師可以感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，增強(qiáng)教師對(duì)幼兒園的歸屬感，讓教師更積極主動(dòng)的開展工作。在社會(huì)環(huán)境建設(shè)方面，加強(qiáng)家庭教育聯(lián)動(dòng)配合，使幼兒教師得到來自家長(zhǎng)的認(rèn)可和支持，在工作中會(huì)形成更大的動(dòng)力，教育方面也會(huì)取得事半功倍的效果。

4、建立完善的激勵(lì)評(píng)價(jià)體系

激勵(lì)評(píng)價(jià)體系的建立要遵守參與性、民主性、實(shí)事求是原則;激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的有效性要遵守公正、公平、公開的原則，堅(jiān)決避免特殊化。

在幼兒園考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、實(shí)踐和評(píng)價(jià)中，給教師參與的機(jī)會(huì)，讓幼兒教師提出觀點(diǎn)建議，保證考核指標(biāo)的民主性。另一方面要立足于校園中幼兒教師的工作情況，確?？己酥笜?biāo)的客觀可行性，使管理者在施行激勵(lì)評(píng)價(jià)制度時(shí)有章可依，幼兒教師要有章可行，讓考評(píng)激勵(lì)發(fā)揮最大的作用。

在考核中面向所有的幼兒教師，一視同仁，不因幼兒園教師的資歷、年齡、工齡等外因影響考核的結(jié)果，防止出現(xiàn)跳出制度之外的特殊情況發(fā)生; 在考核標(biāo)準(zhǔn)從制定到執(zhí)行的一系列環(huán)節(jié)中，保持信息的暢通和透明，每位教師都有知情權(quán)，只有客觀、公正、公平、公開的考核結(jié)果才有說服力，才會(huì)被幼兒教師認(rèn)可。

完成考核之后，幼兒園管理者要與教師就考核結(jié)果進(jìn)行反饋，針對(duì)考核成績(jī)優(yōu)秀的教師，要進(jìn)行及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)教師能夠不斷保持教學(xué)水平。對(duì)于考核成績(jī)不理想的教師，管理者要幫助教師分析問題和問題的成因，指導(dǎo)教師改進(jìn)工作方法、端正工作態(tài)度，不斷提高教學(xué)質(zhì)量。另外還要為教師的問題反饋提供渠道，認(rèn)真傾聽教師對(duì)于考核機(jī)制、考核流程等的觀點(diǎn)建議，對(duì)于合理的建議，要主動(dòng)采納，不斷完善考核標(biāo)準(zhǔn)，更新考核流程，形成考核管理的螺旋式上升[10]?？偠灾?，幼兒園管理者要對(duì)教師進(jìn)行客觀、公正的考核，且將考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲機(jī)制關(guān)聯(lián)在一起，才能夠調(diào)動(dòng)教師的工作熱情，持續(xù)性的提升教師教學(xué)質(zhì)量。

5、因崗擇人

幼兒園有來自不同專業(yè)、不同領(lǐng)域的教師，如何整合這些人才資源、讓來自不同崗位的職工能很好地與自己的工作任務(wù)結(jié)合起來，是擺在幼兒園管理者面前的一個(gè)嚴(yán)重挑戰(zhàn)。在幼兒園教師管理方面，幼兒園管理者應(yīng)當(dāng)知人善用，使每個(gè)幼兒教師各司其職、各盡其能，充分激發(fā)教師的潛能。幼兒園管理者可通過對(duì)教師入職前的交流溝通，詢問教師的興趣、特長(zhǎng)、期望等對(duì)教師的崗位進(jìn)行編排;也可通過對(duì)教師入職后的基本功比賽、競(jìng)賽活動(dòng)、日常觀察等形式，讓教師充分展示自己的能力和才華，考察崗位與教師的性格、能力的關(guān)系、契合程度等，從而使教師與其所在的崗位更加符合，激發(fā)教師的潛能、調(diào)動(dòng)工作積極性。

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作者簡(jiǎn)介：

姓名：承文杰?出生年月：1993.9.16?性別：女?籍貫：河南省周口市?民族：漢族?學(xué)歷：學(xué)前教育學(xué)專業(yè)研究生?就讀學(xué)校：內(nèi)蒙古師范大學(xué)