□文/洪 鋒

（中鐵十七局集團第二工程有限公司 陜西·西安）

［提要］ 企業(yè)只有對人才激勵高度重視，并基于薪酬管理視角高度重視企業(yè)人才的激勵，才能留住人才，激勵人才，減少人才流失率，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)、高質量發(fā)展。本研究緊密結合施工企業(yè)人力資源薪酬管理實踐，從當前企業(yè)人力資源薪酬管理中存在的問題梳理入手，對薪酬管理的內涵進行分析，并提出促進企業(yè)人力資源薪酬管理水平提升的對策建議。

在施工企業(yè)人力資源管理中，薪酬管理的科學合理性將直接對管理成效帶來影響，對于促進企業(yè)職工工作的主動積極性有著良好的引導作用。因此，應緊密結合施工企業(yè)實際，切實注重薪酬管理工作的開展，尤其是在績效考核和工資分配上不斷提升其科學性，以達到完善薪酬管理體系的目的。

一、新時期企業(yè)人力資源薪酬管理常見問題梳理

（一）工資分配方面的問題。良好的工資分配方法主要取決于工資結構的合理性與否。這就需要企業(yè)人力資源部門與企業(yè)領導做好企業(yè)職工工資結構的整體性設計，工資應結合崗位與層級來科學合理地劃分。一般而言，企業(yè)管理層與基層職工的薪酬規(guī)劃呈現(xiàn)梯形布局，所以工資結構能體現(xiàn)層級與勞動所得相結合的原則。對于同等級別職工的工資設計而言，則是按照按勞分配與多勞多得的原則，而對于不同級別則需要體現(xiàn)其梯度，從而激勵職工朝著企業(yè)的發(fā)展方向而不懈努力。但是，從實際來看，還存在薪酬等級設置不完全的問題，難以針對不同崗位而設計薪酬區(qū)位間隔。而職工為了自身利益，對企業(yè)中的不同崗位的理解也不同，且往往認為自身的崗位在企業(yè)發(fā)展中有著十分重要的意義，很少認識到自身給企業(yè)創(chuàng)造的價值。而正是這樣兩極分化的職工認知現(xiàn)狀下，企業(yè)的薪酬設計操作難度變得更大。加上不同職工對同一個職位的理解也存在偏差，往往將薪酬作為指向性指標，而對崗位與自身能力相符與否則往往沒有考慮，進而在崗位上難以滿足需求，從而影響對企業(yè)的貢獻，影響企業(yè)的發(fā)展。而有的企業(yè)人力資源管理部門往往忽視對這些困難的調研和認知，難以在薪酬管理中總結實際情況，使得薪酬管理的有效性受到影響。

企業(yè)在聘用職工時，與職工之間簽署的合同，在薪資部分主要是采取模糊處理的方式，從而對職工的工作難以保障安全；同時，如果職工認為薪資結構與組成不合理，就容易在工作中產(chǎn)生不滿的情緒，從而影響工作效率。而企業(yè)難以結合職工的工作內容對薪資布局進行優(yōu)化，導致薪資結構不合理，尤其是不合理的薪酬管理制度，將極大影響職工對企業(yè)的投入。

（二）績效考核方面的問題。企業(yè)職工的薪酬除了固定工資外，還有績效工資，從而達到激勵職工的目的。但是，就當前來看，在企業(yè)薪酬管理中，由于缺乏完善的績效考核體系和科學的績效工資機制，使得對企業(yè)職工的激勵作用難以有效地發(fā)揮。這是由于企業(yè)忽視對職工工作內容給企業(yè)生產(chǎn)帶來的價值與潛在價值的科學評價，在很多時候主要是人力資源管理部門借助自身的認知與工作經(jīng)驗而大概劃分績效評價體系，且難以從不同的工作崗位中將其體現(xiàn)出來。而企業(yè)必須結合職工崗位的難易度、級別等做好對其的排列與調整，才能塑造公平評價機制。有的企業(yè)在每月發(fā)放獎金時，由于缺乏完善的評價機制，就會導致職工認為企業(yè)對自身存在厚此薄彼的問題。難以針對職工具體的績效而進行科學考核，使得企業(yè)職工認為自身的收入與創(chuàng)造的價值不成正比，難以將職工的生產(chǎn)活力激發(fā)出來，從而出現(xiàn)部分崗位具有較大流動性的問題，進而影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

二、薪酬管理的內涵

薪酬是企業(yè)針對企業(yè)職工付出勞動的報酬，這里的勞動有知識、技能、經(jīng)驗、學時、時間為企業(yè)創(chuàng)造的價值，并由此給予職工經(jīng)濟、物質和其他形式的報酬。而薪酬管理屬于企業(yè)人力資源管理的重要體系之一，也是企業(yè)組織運行和變革發(fā)展中必須開展的一項工作，對企業(yè)職工的薪酬構成、薪酬水平、薪酬支付等進行動態(tài)管理的過程。良好的薪酬管理，對于促進企業(yè)職工工作的主動積極性有著十分重要的作用，使得企業(yè)的人力資源管理體系得到完善，強化企業(yè)內部的凝聚力，最終實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目的。

三、新時期企業(yè)人力資源薪酬管理建議

為切實促進企業(yè)人力資源薪酬管理成效的提升，針對上述兩個方面的問題，筆者結合中鐵十七局集團二公司的實際，從工資分配和績效考核兩個方面，對其人力資源薪酬管理要點進行如下梳理：

（一）以完善的工資分配方法激發(fā)職工活力。為優(yōu)化企業(yè)工資分配制度，進一步規(guī)范工資分配行為，有效發(fā)揮工資分配的激勵與保障作用，調動全體員工的工作積極性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)健康和諧發(fā)展，企業(yè)需要切實注重工資分配方法的完善和優(yōu)化。具體需要切實注重以下工作的開展：

第一，在分配原則方面：一是堅持工資分配與企業(yè)發(fā)展、社會發(fā)展相適應原則。二是堅持按勞分配、按績效分配原則。職工工資收入與勞動貢獻緊密聯(lián)系，突出崗位、責任和業(yè)績成果在工資分配中的地位。三是堅持宏觀調控，激發(fā)工效的原則。推進工資總額包干，實行增人不增資，減人不減資政策。四是堅持保障職工基本生活的原則。實行職工最低收入保障制度，確保在崗職工月工資收入不低于企業(yè)所在地最低工資標準。

第二，在工資構成方面：（1）項目主要經(jīng)營管理者工資。項目主要經(jīng)營管理者是指按照公司規(guī)定繳納風險抵押金的項目班子成員。項目主要經(jīng)營管理者的工資實行崗位效益工資。崗位效益工資分為保障工資、工齡工資、職稱（技能）津貼、其他津補貼和效益工資五部分。（2）項目部工作人員工資。項目部工作人員的工資實行崗位責任工資。崗位責任工資由崗位工資、工齡工資、加班工資、職稱（技能）津貼、其他津補貼和效益工資六部分組成。（3）本部工作人員工資。本部工作人員的工資實行崗位責任工資。崗位責任工資由崗位工資、工齡工資、職稱（技能）津貼、效益工資四部分組成。（4）專業(yè)工程公司人員工資。專業(yè)工程公司的工資實行責任成本工資。責任成本工資由成本工資、工齡工資、職稱（技能）津貼和其他津補貼四部分組成。（5）收尾項目人員工資。收尾項目實行“五項鎖定”，收尾期間收尾人員薪酬總額納入項目總體工資總額。（6）其他單位。其他單位在公司核定的經(jīng)費范圍內，定編、定崗，制定工資分配辦法，確定工資標準。

第三，以“薪酬分配向一線作戰(zhàn)部隊傾斜”的指導思想，實施項目工資總額包干。工資總額包干是指項目所有工作人員（含項目主要經(jīng)營管理者、項目部工作人員及專業(yè)公司人員，不含臨時工、勞務工），從項目開工到完工期間應發(fā)工資（含績效工資、效益工資等各類獎金）總額實行包干。在這一工作中，應做好工資總額的計算與核定，完善工資總額的使用。

第四，針對在崗職工工資標準方面：（1）保障工資。保障工資是保障項目主要經(jīng)營管理者日常工作及家庭生活的基本收入。項目主管每月10，000元，其他副職領導每月8，500元。（2）崗位工資。按項目部各管理、專業(yè)技術崗位和生產(chǎn)服務崗位的不同，對崗位進行分類。（3）成本工資。由公司分管專業(yè)公司的領導組織人員根據(jù)項目部對專業(yè)公司的成本考核結果核準發(fā)放。（4）加班工資。職工的加班工資每月計算發(fā)放，計算標準為本人月崗位工資÷月平均出勤天數(shù)21.75天×實際加班天數(shù)×倍數(shù)（雙休日為2倍，法定節(jié)假日為3倍）。（5）效益工資。其中，主要經(jīng)營管理者效益工資是與項目生產(chǎn)經(jīng)營責任指標完成情況掛鉤的風險性獎勵工資，由公司按照《工程項目績效考核實施辦法》進行考核，分為年度考核、驗交考核和終期考核。而項目部工作人員效益工資根據(jù)項目規(guī)模及完成月度產(chǎn)值、實現(xiàn)利潤、安全質量管控等情況以及個人在工作中的貢獻綜合考慮確定，由項目自行制訂方案及標準，按月度或季度考核。（6）工齡工資。按符合國家規(guī)定的連續(xù)工齡（工作年限）計發(fā)，標準為30元，工齡每增長一年，工齡工資增加30元，從每年一月起增發(fā)，按月發(fā)放。

（二）以完善的績效考核實施辦法促進薪酬管理水平提升

第一，在考核體系方面：項目績效考核按考核時間分年度考核、驗交考核和終結考核。年度績效考核按項目類型分為在建項目和收尾項目，指標內容差異化設置，分關鍵指標和輔助指標，關鍵指標突出項目創(chuàng)效和價值增長等，輔助指標以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的管控和創(chuàng)譽為主線設定。

第二，在年度績效考核方面：首先是確定考核指標，依據(jù)公司考核期情況及工作重心設置，指標及權重設置具體在考核期《工程項目年度績效合約》以及專項工作安排中予以明確。其次是考核指標值確定。每年初，由公司薪酬管理與績效考核委員會辦公室牽頭組織各相關部門，根據(jù)《項目總體績效合約》和公司年度總體計劃，結合項目實際情況，分解確定項目年度績效考核指標，收尾項目梳理確定年度清算、撤并、銷號目標任務計劃，經(jīng)薪酬管理與績效考核委員會審批通過，提交公司黨委常委會、總經(jīng)理辦公會審議。再次是及時地下達考核指標，根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會審議結果，下達項目年度預算，并組織簽訂《工程項目年度績效合約》和《完工收尾項目階段性目標管理責任書》。最后是對考核指標調整方面，考核指標一經(jīng)確定，原則上不得調整。如發(fā)生特殊事項，由項目提出申請，報請委員會審核，總經(jīng)理辦公會通過后方可調整。

第三，在驗交績效考核方面：首先是確定考核指標，驗交績效考核圍繞綜合收益、資金上交、職工工資兌現(xiàn)和“五險兩金”繳納等指標實施，達到驗交考核期的項目，由項目提出申請，經(jīng)薪酬管理與績效考核委員會審查同意后進入考核程序。其次是考核指標值確定，依據(jù)《工程項目總體績效合約》，如存在過程動態(tài)調整修正的責任指標，以調整后指標值為準。最后是確定考核指標完成值，結合收益指標完成值依據(jù)財務報表數(shù)據(jù)，結合公司分析報表、責任成本考評、成本費用歸集情況等綜合分析計算，資金上交完成值取數(shù)依據(jù)簽認的臺賬記錄數(shù)據(jù)，職工工資兌現(xiàn)和“五險兩金”繳納以黨委干部部（人力資源部）報表數(shù)為準，所取數(shù)據(jù)經(jīng)公司審計部門依據(jù)審計結果審查后確定。

第四，在終結考核方面：首先是確定考核指標，終結績效考核指標及分值權重的確定，圍繞項目綜合收益率和資金上交兩個指標考評，與上場責任預算對標，過程中有調整的以調整后指標為準，總計100分，權重各50%。終結考核得分=綜合收益率得分+資金上交得分。其次是考核指標值確定。終期考核指標值原則上依據(jù)《工程項目總體績效合約》，如存在過程動態(tài)調整修正的責任指標，以調整后指標值為準，提交薪酬管理與績效考核委員會審查通過后報請公司黨委常委會、總經(jīng)理辦公會審議確定。最后是確定考核指標完成值，考核指標完成值取數(shù)依據(jù)財務報表數(shù)據(jù)，其中資金上交完成值取數(shù)依據(jù)簽認的臺賬記錄數(shù)據(jù)，所取數(shù)據(jù)經(jīng)公司審計部門依據(jù)審計結果審查后確定。

第五，在獎懲體系完善方面：依據(jù)過程與終結績效考核結果對項目經(jīng)理實施獎懲，績效考核結果作為項目薪酬分配的主要依據(jù)。工程項目經(jīng)理的薪酬由保障年薪、年度績效薪金、驗交績效薪金、終結績效薪金、風險抵押金超額返還和超額收益獎金六部分構成。保障年薪是項目經(jīng)理的年度基本收入，依據(jù)公司工資分配辦法執(zhí)行。項目收到的從計量產(chǎn)值中預提的各項獎勵，項目不得以任何形式發(fā)放。信用評價、紅線管理、清收清欠專項考核結果并入年度績效考核一并發(fā)放；勞動競賽專項獎勵納入年度績效考核總額運算后兌現(xiàn)。項目發(fā)生下列情形之一的，公司根據(jù)具體情節(jié)給予扣分處理，并相應扣發(fā)或追索扣回項目經(jīng)理及相關領導班子成員績效薪金；情節(jié)嚴重的，由公司紀委給予紀律處分，由公司黨委干部部（人力資源部）對相關負責人進行調整；涉嫌犯罪的，依法移送司法機關處理：（1）違反《中華人民共和國會計法》《中華人民共和國統(tǒng)計法》《企業(yè)會計準則》等有關法規(guī)規(guī)章，虛報、瞞報財務（成本）狀況的。（2）違反國家法律法規(guī)和規(guī)定，導致重大決策失誤、較大及以上生產(chǎn)安全責任事故、重大質量責任事故、重大環(huán)境污染責任事故、重大違紀和法律糾紛案件、境外惡性競爭，造成重大不良影響或者資產(chǎn)損失的。

第六，在工程項目績效考核指標設置及分值權重設計方面。例如，在年度績效考核時，針對在建工程項目而言，上年年末完工百分比90%以下或剩余產(chǎn)值1億元以上的，除當年年初認定為進入收尾的項目。

（1）關鍵指標設置：有工程管理權重占比20%，成本收益權重占比較高，為40%，實現(xiàn)收入、清收清欠、資金上交權重各占14%，分值共計150分。

（2）輔助指標設置：按照“超標加分、欠標減分、剛好達標不加不減”的原則進行計分，得分上限為20分。加減分指標包含設備物資管理、資金管理、費用管控、法律工作、黨建工作等，各指標加減分范圍設定在±5分之內。減分指標包含安全管理、工資總額管控與工資兌現(xiàn)、“五險兩金”繳交、信訪與維穩(wěn)等，各指標減分范圍設定在0～10分之內。

（3）調節(jié)系數(shù)：“資金上交”指標完成情況下，當年“實現(xiàn)收入”指標每超10%，調節(jié)系數(shù)增加0.1（調節(jié)系數(shù)基準數(shù)為1）。

（4）考核得分=（關鍵指標得分+輔助指標得分）×調節(jié)系數(shù)。

四、結語

綜上所述，本文從工資分配和績效考核兩個視角，對目前新時期下企業(yè)人力資源薪酬管理常見問題進行了梳理，并通過以中鐵十七局集團二公司薪酬管理為實踐，切實讓施工企業(yè)工程項目“交夠了國家的，留足了集體的，剩下都是自己的”理念深入人心，取得了通過薪酬樹立了以業(yè)績論英雄，以貢獻論薪酬的思想。并通過積極推廣實行薪酬包干，切實激勵了全員的工作能動性，達到提升企業(yè)人力資源薪酬管理水平的目的。