李思佳

摘要：隨著國內(nèi)市場不斷完善，代理問題也被逐漸暴露出來。由于信息的不對稱，股東和管理層之間往往存在利益糾紛，通常會使管理層不完全按照股東的意圖行事，使得公司業(yè)績被限制。股票期權(quán)激勵是解決代理問題的一個重要方案。它在一定程度上留住了人才并且使得管理者和股東的利益趨于一致，最終實現(xiàn)股東財富最大化。但是隨著發(fā)展，人們對股票期權(quán)激勵的爭論也從未停止。在此文章就詳細的對“上市企業(yè)是否應(yīng)該實施股票期權(quán)激勵” 這一問題展開了論述。

關(guān)鍵詞：上市企業(yè);薪酬激勵;股票期權(quán)激勵;必要性

引言

為了控制好管理風(fēng)險，避免管理團隊為了自身利益做出有損股東和企業(yè)長期發(fā)展利益的決策，我國上市公司普遍開始對管理團隊采取長期激勵。其中，股票期權(quán)激勵計劃就是其中最受上市公司歡迎的長期激勵方式之一。股票期權(quán)激勵的內(nèi)在要求確保了高管團隊和公司股東的利益保持高度統(tǒng)一，這一激勵方式不僅完善了公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，更促使“股東價值最大化”成為高管們的奮斗目標(biāo)。通過現(xiàn)實中大量案例我們可以看出，股票期權(quán)激勵具有充分調(diào)動高管團隊工作積極性和創(chuàng)造性的作用，客觀上幫助提升企業(yè)價值。那么，國有上市企業(yè)適合開展股票期權(quán)激勵嗎？

一、國有上市公司薪酬激勵現(xiàn)狀

1、薪資結(jié)構(gòu)、考核方式單一，員工工作積極性缺失

在考核上，各崗位均采取月度考核與年度考核相結(jié)合的方式。雖然近年來采取了量化考核和個性化考核的方式，但由于考核設(shè)置上細節(jié)設(shè)計不夠，對一些可能的突發(fā)問題把控不足，沒有考慮到各崗位本身設(shè)置上很多繁多、復(fù)雜的問題和各個崗位實際要求、崗位屬性差異，由此難免出現(xiàn)考核不準(zhǔn)確、不到位的現(xiàn)象，結(jié)果導(dǎo)致考核結(jié)果的公信力受到較大影響，員工認可度不高，基層一線員工的流動率近年來更是居高不下，中層管理人員大量流失，員工的大量缺失不僅加大了公司招聘新員工和培訓(xùn)新員工的成本，更動搖了其他在崗員工認真工作、期望得到晉升的信心，員工積極性受到很大影響，也降低了國有企業(yè)提高經(jīng)營管理的效率。

2、關(guān)鍵技術(shù)人才缺乏，員工專業(yè)技能有待提高

在人才儲備上，雖然人力資源部門采取了提前培養(yǎng)、提前儲備的人才梯隊建設(shè)戰(zhàn)略，但仍面臨上世紀(jì)延伸至今的“唯文憑論”，使得專業(yè)人才在薪酬待遇上和晉升上體現(xiàn)不出優(yōu)勢。另外，國有企業(yè)因政策制約因素較多，基本薪酬水平普遍低于同行業(yè)同水平的非國有企業(yè)，致使國企員工工作積極性普遍不高，在工作中也多出現(xiàn)得過且過的現(xiàn)象，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，更難以留住公司真正需要的人才。此外，在薪酬水平上缺乏內(nèi)部公平性。企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)人才與普通員工之間的薪酬水平差距不大，在薪酬層級劃分的制定上有缺陷，公司任然沿用的與學(xué)歷、工齡、職稱等固有標(biāo)準(zhǔn)掛鉤的薪酬層級標(biāo)準(zhǔn)，缺乏針對技術(shù)人才的薪酬傾斜，故難以顯示出公司對關(guān)鍵技術(shù)人才的充分重視，從而影響了技術(shù)人才的工作積極性，使公司流失了許多重要人才。

3、缺乏積極健康的企業(yè)文化。

國企中領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通機會不多，領(lǐng)導(dǎo)多難以了解到員工的真實想法，而員工通常為了自身發(fā)展也不敢在領(lǐng)導(dǎo)面前講真話，甚至于順著領(lǐng)導(dǎo)的想法說一些違心的話;基層和一線員工更是鮮有跟領(lǐng)導(dǎo)溝通交流的機會，容易喪失話語權(quán)和企業(yè)歸屬感。企業(yè)內(nèi)部的溝通不到位，容易引起內(nèi)部暗自爭斗的現(xiàn)象，員工內(nèi)部氛圍不和諧，尤其當(dāng)涉及到個人的加薪、升遷等與自身利益密切相關(guān)的情況時，還容易出現(xiàn)拉幫結(jié)派的現(xiàn)象。那些沒有關(guān)系背景、全憑自身實力的人才在這樣的環(huán)境下會被淹沒，很難得到應(yīng)有的職業(yè)發(fā)展，因此，真正的人才往往出現(xiàn)跳槽，這也更加劇了公司人才實力薄弱、人心不穩(wěn)的現(xiàn)狀。

二、國有上市企業(yè)實行股票期權(quán)激勵的必要性

1.薪酬制度不合理。主要體現(xiàn)在以下三個方面：一、基本薪酬水平缺乏外部公平性。國有企業(yè)的總體薪酬水平普遍偏低且差距較大，薪酬水平的差距也是影響員工工作積極性的主要因素。二、薪酬水平缺乏內(nèi)部公平性。優(yōu)秀人才和普通員工之間應(yīng)在薪酬水平上體現(xiàn)出差距，現(xiàn)有的薪酬制度并未體現(xiàn)出對優(yōu)秀人才的充分重視。三、薪酬形式過于老套、單一。國有企業(yè)大多還保持著 “工資+獎金”的薪酬形式，這種單一的薪酬形式很難對員工起到激勵作用，并且因為考核執(zhí)行上的“不較真”也容易讓考核流于形式，員工缺乏動力，起不到激勵的目的。四、個人績效考核上有主觀決定的情況。一些基層技術(shù)人才的績效往往不能簡單的從某一些指標(biāo)上得以體現(xiàn)，需要客觀、綜合的考核，而公司考核部門往往在對這部分人員的考核疏于對一些關(guān)鍵要素的掌握，出現(xiàn)僅憑部分指標(biāo)主觀評分的現(xiàn)象，使得人才的積極性受到重大影響，造成人才流失。

2.用人機制不合理。在員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃上，國有企業(yè)仍然受傳統(tǒng)的人事制度牽制，在任用、待遇、升遷等方面出現(xiàn)論資排輩，通關(guān)系的現(xiàn)象，不以員工實際工作業(yè)績和能力作為考核標(biāo)準(zhǔn)?；谝陨纤鲈颍瞬诺膫€人能力體現(xiàn)得不到相應(yīng)的回報，不僅薪酬待遇得不到應(yīng)有體現(xiàn)，個人在公司的職業(yè)前景也非常渺茫，故出現(xiàn)大量人才流失。另外，國有企業(yè)在對員工業(yè)績進行評價時，往往沒有建立起一套科學(xué)的考評體系，考評標(biāo)準(zhǔn)也趨于單一，喪失定崗定編的靈活性，甚至一些人員的職務(wù)晉升僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)對員工的主觀評價。綜上所述導(dǎo)致國有企業(yè)的考評結(jié)果具有較強的主觀性，無法真實的反應(yīng)出員工的實際工作能力和業(yè)績，是影響員工的工作熱情、造成公司人才流失的“隱形殺手”。

三、結(jié)語

就企業(yè)性質(zhì)而言，國有企業(yè)的經(jīng)營決策并非高管團隊可以全權(quán)決定的，也與上級主管單位和國家政策各方面息息相關(guān)。不同于非國有企業(yè)可以選擇雇傭職業(yè)經(jīng)理人來全權(quán)負責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營管理，若職業(yè)經(jīng)理人管理期間公司業(yè)績表現(xiàn)不佳，非國有企業(yè)可以不受過多限制，輕松換人;但國有企業(yè)在高管的任命上多少顯得力不從心，這也使得很多國企高管出現(xiàn)了在任期間公司經(jīng)營得過且過的情況。根據(jù)委托代理理論，公司高管和公司股東的效用最大化目標(biāo)本身就是不一致的，公司高管往往追求的是自身利益最大化，而股東則追求公司的長遠利益最大化和最終股東利益的最大化。所以“代理成本”是股東與公司高管之間存在的巨大障礙，也是產(chǎn)生矛盾的根源。因此，為了建立激勵和約束的機制，引導(dǎo)管理團隊的決策向著公司長遠利益出發(fā)，國有企業(yè)急需實行一套有效的激勵制度讓公司高管把自身利益與公司長遠利益結(jié)合起來以督促高管全身心投入到企業(yè)發(fā)展中去。另外，這一激勵方案不應(yīng)僅僅局限于高管，也要面向公司優(yōu)秀員工，尤其是重要的技術(shù)人才，以提升員工的工作積極性，讓員工在企業(yè)的發(fā)展中看到自身職業(yè)發(fā)展的希望，重塑主人翁精神，從長遠角度對國有企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生良性助力。

參考文獻

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