瞿珊珊 方 娜 舒詠平

（1.文華學(xué)院人文學(xué)部，湖北 武漢 430074；2.湖北品牌發(fā)展研究中心，湖北 武漢 430074；3.湖北工程學(xué)院，湖北 孝感 432000；4.華中科技大學(xué)，湖北 武漢 430074）

一、引言

康德說，人是目的，不是工具。因此，人是研究人類、組織和管理的基本分析單位，應(yīng)該是管理問題的主題和著力點。特別是在如今，組織內(nèi)外部環(huán)境動蕩不安，不確定性加劇，組織必須變得更為柔性、更加有創(chuàng)造力以迎接挑戰(zhàn)、把握機遇；數(shù)字信息等新技術(shù)的發(fā)展為個體進行技術(shù)賦能，進一步加速了個體價值的崛起。在這樣的背景下，未來的組織須要高度重視人的創(chuàng)造性，將每個人的價值釋放出來。但是，目前運用較為普遍的管理學(xué)思想和理論，均產(chǎn)生于工業(yè)經(jīng)濟時代。它們要么無視人，要么將人視為被動的可控的實現(xiàn)組織目標(biāo)的一個因素，是對人的一種機械認(rèn)知。這造成了組織與個體的二元對立，終是不能完全激發(fā)人的積極性。這在強調(diào)深入到草根階層創(chuàng)新的新經(jīng)濟時代，顯然是行不通的。在現(xiàn)實中表現(xiàn)為眾多商業(yè)實踐正陷入危機，試圖作出各種變革。但如果我們不能站在新時代的背景、從關(guān)切人的角度來審視過去，僅僅是對過往的管理思想和理論進行修修補補，那么依然是新瓶裝舊酒，有時表現(xiàn)出局部的療效，但難言整體改善和系統(tǒng)解決。因此，本文以人為研究主線，包括對人的認(rèn)知，對個體積極性和價值的釋放，重新審視管理發(fā)展的歷史和進程，有利于我們更清楚地認(rèn)識過去，更好地創(chuàng)造未來。

二、“人的勞動時間” 價值發(fā)現(xiàn)催生了管理學(xué)

文藝復(fù)興時期的人文主義者開啟了對人的關(guān)注。家庭包工制生產(chǎn)方式、早期工廠中的羅伯特·歐文、工業(yè)革命時期的亨利·普爾，都已經(jīng)涉及到了對人的關(guān)注，但是這種關(guān)注只是分散的極個別的思想，未形成體系。

泰勒將管理作為獨立的職能進行系統(tǒng)研究，開啟了科學(xué)管理時代，為管理學(xué)的發(fā)展作出了巨大貢獻。但從本質(zhì)上來說，它是一種研究提升效率的工程學(xué)方法。他們對于人的關(guān)注僅聚焦于最節(jié)約地使用工人，把人作為追求經(jīng)濟利益的機器，忽視了人作為“個體”的存在，包括忽視了人的主體作用和個體目標(biāo)。

首先，“管理者”“企業(yè)主”與“被管理者”“勞工”“雇員”等管理學(xué)及管理實踐中的稱謂反映了，在主觀思想上認(rèn)為二者是主體與客體的二元對立、組織支配個體的關(guān)系，忽視了每個個體的主體作用和創(chuàng)造性價值。從字面上來看，“管理”是主動行為，“被管理”是一個被動行為，這本身就暴露出管理者/企業(yè)主對企業(yè)的主人姿態(tài)，被管理者的聽從、服從姿態(tài)?！皢T工聽領(lǐng)導(dǎo)的”，是底層邏輯。這樣的思想根源在組織和個體之間劃出了一條人為的分界線，無法融合。因此，工業(yè)經(jīng)濟時代下，勞資關(guān)系非常緊張，工人罷工時有發(fā)生。盡管泰勒倡導(dǎo)“心理革命”，即基于“共同利益”而考慮問題，主張雇員目標(biāo)與雇主目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，福萊特主張重新考慮他們的關(guān)系，因為他們的利益是一致的，但這樣的觀念在當(dāng)時的背景和認(rèn)知下也僅僅只是一種口號，是無法實現(xiàn)的。

其次，管理的定義本身忽略了對個體目標(biāo)的關(guān)注，將人機械地視為實現(xiàn)組織目標(biāo)的生產(chǎn)要素之一。科學(xué)管理時代的泰勒認(rèn)為管理就是確切地知道你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干；法約爾認(rèn)為管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程。現(xiàn)代的哈羅德·孔茨認(rèn)為管理就是設(shè)計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)的過程；斯蒂芬·P.羅賓斯認(rèn)為管理就是通過協(xié)調(diào)他人的工作，有效率和有效果地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程[10]。從這些定義可以看出，不管是百年前的科學(xué)管理，還是現(xiàn)代學(xué)者所賦予管理的定義，他們一致認(rèn)為管理本身是為企業(yè)主或者管理者來服務(wù)的。在這樣的管理思想中隱含著一個假設(shè)，即組織目標(biāo)是一定的，只能由員工來調(diào)整自身以適應(yīng)組織的需要，員工一旦追求個人目標(biāo)就會使組織陷入混亂。在這樣的假設(shè)之下，管理實踐中必然會忽視員工的個人目標(biāo)與需求，只是把人作為一種機器或要素，采取“自上而下”的正式的外部控制措施來使其努力達到組織目標(biāo)。但人的行為是由個人目標(biāo)所驅(qū)動的。追根溯源，組織的產(chǎn)生首先是為了達成個人目標(biāo)，而不是組織目標(biāo)。人類總是面臨一種相對惡劣的環(huán)境，為了滿足生存的需要和社會歸屬需要，才形成了家庭、群體或部落。也即個體參與組織，是因為這些組織比作為個體存在具有優(yōu)越性，所以組織是為了服務(wù)于個體的需求而存在的。但在傳統(tǒng)管理之下，經(jīng)濟組織方式與個體特征相分離，產(chǎn)生了組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的沖突與矛盾，自然是無法激發(fā)個體的主動性與創(chuàng)造性的。

所以，不管是早期分散的管理思想，還是以泰勒為代表的科學(xué)管理學(xué)家們，都關(guān)注到了人，但是這種關(guān)注，僅僅將人作為實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種可被進一步挖掘“時間價值”的等同于機器的生產(chǎn)要素，忽略了人本身的社會需求和主觀能動性。

三、“捆綁在流水線上的積極性”與激勵理論的尷尬

在勞資關(guān)系緊張以及科學(xué)管理思想啟迪了心理學(xué)家和社會學(xué)家對人的研究的背景下，霍桑試驗開啟了社會人時代。這一時期的研究改變了對工作中人的假設(shè)——從“經(jīng)濟人”假設(shè)到“社會人”假設(shè)，發(fā)現(xiàn)了管理中的新維度，并開始研究人與動機，產(chǎn)出了至今流行的多種激勵理論。

行為主義認(rèn)為人的行為的形成主要取決于其所處的環(huán)境，把“S-R”（刺激-反應(yīng)）作為解釋人的一切行為的公式。馬斯洛對行為主義的觀點感到失望，從而放棄行為主義，走向人本主義，提出了需求層次理論，獲得較為廣泛的認(rèn)可。后續(xù)學(xué)者在此基礎(chǔ)上，提出了很多激勵理論，包括內(nèi)容型激勵理論、行為改造型激勵理論和過程型激勵理論。

總體來說，這些激勵理論使人們將組織中的“人”作為一個重要的資源——人力資源來研究，并在短期起到了一定的效果。這與當(dāng)時的工作大多屬于推算型有關(guān)，也即員工只需根據(jù)上級的指令，按照既定方式完成工作，用不著太多的探索。但是從長期來看，存在邊際效用遞減規(guī)律，激勵效果越來越有限。特別是當(dāng)這些激勵措施遇到了人的第三種驅(qū)動力——內(nèi)在動機[18]?？上驳氖俏覀兛吹?，隨著時代的發(fā)展，我國學(xué)者近幾年也注意到了內(nèi)在激勵的重要性，這是一個較大的進步。但是這些外在的激勵因素是否能夠轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動機，達到內(nèi)在激勵的目的，要打一個大大的問號。

首先，從目的上來說，激勵理論無論如何發(fā)展和改進，哪怕是鼓勵自我實現(xiàn)，其最終目的還是為了實現(xiàn)“物、物的增產(chǎn)”。在這樣的目的之下，資產(chǎn)者“把人貶低為一種創(chuàng)造財富的‘力量’，這就是對人的絕妙贊揚”。因此，激勵理論所能達到的效果始終是有局限的。

其次，人性是復(fù)雜的、動態(tài)的，對人的機械認(rèn)知讓激勵理論在激發(fā)積極性和創(chuàng)造性上顯得有些尷尬。人們總是根據(jù)自然科學(xué)建立自己的世界觀。西方自牛頓和笛卡爾以來對世界的認(rèn)知方式就是，把世界看成一部沒有生命的大機器，把個人勞動者商品化，認(rèn)為萬事萬物均可控并進行控制以達到為我所用的目的。在管理上，把企業(yè)和事物分解為若干部分，再像搭積木一樣進行機械的組合。管理者將“人”作為企業(yè)發(fā)展中一種可控制的因素，他們對人進行關(guān)注和研究的目的是如何控制或引導(dǎo)人的行為，以達到企業(yè)的目標(biāo)。組織管理專家瑪格麗特·惠特利就嘲諷傳統(tǒng)企業(yè)組織是典型的“牛頓組織”。牛頓的物理學(xué)在遇到量子世界后，失去了它的解釋力。那么，在機械世界觀基礎(chǔ)上提煉的人性假設(shè)、激勵理論和方式在現(xiàn)實的復(fù)雜的人面前就失去了解釋力。張瑞敏認(rèn)為，我們一直在尋找員工需要什么，而不是讓他們?nèi)ふ易约旱哪繕?biāo)。這種對人性的抽象脫離了現(xiàn)實，導(dǎo)致“管理失效”，花精力激勵人基本上是浪費時間。

四、新經(jīng)濟時代“我的價值我做主” 的平臺組織創(chuàng)新

以創(chuàng)新為核心的新經(jīng)濟，是創(chuàng)新者作為領(lǐng)頭人的經(jīng)濟，其繁榮需要一直深入到草根階層的創(chuàng)新活動支撐，而不是傳統(tǒng)的精英式創(chuàng)新。在這樣的背景下，統(tǒng)治企業(yè)長達百年的以流水線、科層制、職能管理為特征的傳統(tǒng)線性管理模式，以“員工聽領(lǐng)導(dǎo)的”為其底層邏輯，越來越難以發(fā)揮作用，甚至成為阻礙。因為，這樣的組織泯滅了人的個性，壓抑了人的積極性，與時代的要求背道而馳。因此，為了更好地適應(yīng)新經(jīng)濟時代，亟須組織重新認(rèn)識人，并進行顛覆性變革。

1996年，Ciborra正式將其引入組織設(shè)計中，提出了平臺型組織。平臺型組織改變了對“人”的機械認(rèn)知，將“人”視為有主觀能動性和創(chuàng)造力的人，與傳統(tǒng)科層組織有著根本的不同。

一是改變了對管理者的定義，平等合作關(guān)系崛起。德魯克曾有遠見地提出了知識工作者的概念，并給管理者下了新的定義。知識工作者能夠進行自我管理；而負(fù)責(zé)決策和行動又有助于提高組織工作效能的人，都可以稱為管理者。這樣的工作者，即使是組織的全職雇員，也不是“下屬”或“被管理者”，而是“合作者”。在地位上，所有合作者都是平等的。陳春花說雇員社會將要消失，成員與組織之間的關(guān)系，也不再是層級關(guān)系，而是合作關(guān)系，甚至是平等的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系；韋曉英認(rèn)為他們是共創(chuàng)、共贏、共享的關(guān)系。實踐中，海爾的創(chuàng)客所有制，顛覆了傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，讓每個人都成為自己的CEO；韓都衣舍出現(xiàn)了大量的品牌創(chuàng)始人、品牌掌門人。

二是組織與個體的目標(biāo)統(tǒng)一到圍繞市場創(chuàng)造顧客價值上來。德魯克說，企業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶；在平臺型組織，每個人都在尋找自己的用戶，通過為用戶創(chuàng)造價值來實現(xiàn)自己的價值。個人在實現(xiàn)自身價值的同時，帶來企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新與發(fā)展。如此，組織與個體形成了目標(biāo)一致的利益共同體，甚至是事業(yè)共同體、命運共同體。

三是個體的價值由客戶決定，破除了傳統(tǒng)組織的底層邏輯。在平臺型組織，個體的工作內(nèi)容由客戶需求決定、個體自主管理，而不由領(lǐng)導(dǎo)指揮和命令；個體的去留，由客戶根據(jù)其所創(chuàng)造的價值決定，不由領(lǐng)導(dǎo)拍板；個體的薪酬由所創(chuàng)造客戶價值的大小決定，也不再由領(lǐng)導(dǎo)說了算。如此，個體的價值由客戶決定，破解了傳統(tǒng)組織“員工必須聽領(lǐng)導(dǎo)的”底層邏輯，徹底為個體“松綁”。在平臺型組織，所謂的“領(lǐng)導(dǎo)者”不再是管控者，而是資源的提供者、支持者。海爾的用戶付薪制、韓都衣舍產(chǎn)品小組的決定權(quán)，阿里巴巴的“大中臺、小前臺”，是對此最好的說明。

平臺型組織改變了管控式的組織方式和精英式創(chuàng)新的模式，激發(fā)全員參與并成為創(chuàng)新主體，自下而上地為企業(yè)注入活力，從而讓企業(yè)快速地重組資源，從而更具有適應(yīng)性，并持續(xù)地產(chǎn)生創(chuàng)新力與競爭力。

盡管理論上眾多學(xué)者已經(jīng)闡述了向平臺型組織轉(zhuǎn)型的必要性和作用，在實踐中平臺型組織也已經(jīng)展示了非凡的活力，可現(xiàn)實中平臺型組織的數(shù)量還非常有限，且它們自身的發(fā)展模式還需要得到實踐的進一步檢驗。同時，在理論上，無論是從研究的范圍還是研究的深度都還需要進一步拓展。

五、結(jié)語

本文站在新經(jīng)濟的背景下，重新梳理并審視了管理學(xué)中組織對個體激勵的研究軌跡。從文獻和實踐來看，“管理學(xué)”因其產(chǎn)生的工業(yè)經(jīng)濟背景，導(dǎo)致其主導(dǎo)觀念和思想要么是忽視了“人”或“人”的情感與社會需求，要么是對“人”的機械認(rèn)知。在這種管理思想下提出的管理方法，哪怕是所謂的重視“人”，也必然是對個體價值的“尷尬釋放”。這在以個體創(chuàng)新為特征的新經(jīng)濟時代是無法適應(yīng)的，導(dǎo)致眾多的管理困境。平臺型組織將“人”放在首位，對“人”授權(quán)賦能，激發(fā)了個體的無限潛能和創(chuàng)新，為新經(jīng)濟時代組織與個體發(fā)展的研究提供了新的方向和思路，值得持續(xù)的探討和分析。