孫玲玲

（北京京城重工機械有限責任公司，北京 101116）

隨著集團企業(yè)競爭的持續(xù)激烈，企業(yè)的風險更加復雜，內部控制在防范企業(yè)風險中發(fā)揮著重要的作用。我國財務共享中心起步較晚，在財務共享執(zhí)行過程中還存在一定問題。對此必須要通過完善內部控制來確保財務共享中心的順利實施。

一、財務共享與內部控制理論概述

財務共享中心的概念在不同國家有著不同的理解，可將其總體概括為：對擁有多個經濟實體的集團進行分子公司集中管理，將分散的財務、人力等從業(yè)務單元中剝離，在集團成立專門的機構對其進行統(tǒng)一的管理，通過標準化的服務對資源進行處理，從而實現(xiàn)高效管理與降低人力成本的目的，能夠實現(xiàn)價值創(chuàng)造的目標。建立財務共享中心之后，通過標準化的流程摒棄了復雜的步驟，提高了工作效率，也增強了集團對分子公司的管控能力。

內部控制的建立是為了確保企業(yè)在經營過程中合規(guī)合法，確保相關財務報告和信息的真實與完整，促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。內部控制的措施是圍繞企業(yè)的目標展開的，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標明確內部控制的方向，并對內部控制進行分析，完成了各分目標之后，總目標才有實現(xiàn)的可能。

二、財務共享模式下內部控制關鍵問題分析

1.內部環(huán)境存在的問題

第一，沒有實現(xiàn)業(yè)務與財務的融合。很多集團建立財務共享中心之后，雖然對財務共享中心的人員進行了技能方面的培訓，但是財務共享中心人員的工作停留在對各分子公司的財務資料進行錄入，缺乏與其他部門的溝通與交流。再加上大多數(shù)集團所經營的領域眾多，財務共享中心的人員沒有充分了解各項業(yè)務，很難合規(guī)、合理、真實地錄入各類財務信息。在財務共享中心建立之前，各分子公司的財務人員有多年的工作經驗，了解本公司的業(yè)務，能準確地進行財務處理。但是建立財務共享中心之后，由于公司的經營范圍廣，容易導致財務共享中心的人員對業(yè)務判斷錯誤，甚至影響會計信息的真實性，甚至存在財務舞弊的嫌疑，影響股東的權益。

第二，財務共享中心團隊建設不足。由于大部分集團企業(yè)財務共享中心建立的時間不長，在財務共享中心工作中不同人員的工作重點也有所不同，大部分公司建立財務共享中心，選拔共享中心人員時選拔各分子公司具有良好技能的人員，但是這些高素質的員工擔心長期從事簡單、重復的工作會使其專業(yè)技能衰退，喪失職業(yè)競爭力，導致員工穩(wěn)定性降低，離職率提高。此外，由于財務共享中心的工作量較大，當共享中心人員熟悉工作之后，就會產生倦怠情緒，影響工作質量的提升，還會導致會計差錯頻發(fā)。

2.控制活動存在的問題

第一，業(yè)務流程存在問題。大部分集團在發(fā)展的過程中不斷拓展新的市場，為了確保各類新的業(yè)務得到控制，財務共享中心再不斷研發(fā)新的會計信息系統(tǒng)。但是很多企業(yè)的管理者沒有針對共享中心進行長遠的規(guī)劃，導致財務共享中心的管理效率低下。以費用報銷為例，大部分集團的分子公司遍布多個區(qū)域，費用報銷頻率高且金額大，每天的費用報銷單據(jù)數(shù)量都極為龐大。財務共享中心的業(yè)務量巨大，導致單據(jù)積壓的現(xiàn)象時有發(fā)生[1]。在對原始憑證審核中，財務共享中心通過影像技術對報銷憑證初審，為了確保各類憑證的真實性要求，待紙質憑證郵寄回公司后還要對紙質憑證審核，審核無誤才進行費用報銷，這也導致了費用報銷效率低下的問題。

第二，缺乏對系統(tǒng)的及時維護。集團在發(fā)展過程中，會對公司的制度及管理要求進行修訂。但是在相關制度調整之后沒有針對財務共享中心的信息系統(tǒng)進行及時的維護與更新，沒有更新新的規(guī)定與新的章程，導致部分業(yè)務還是按照老的辦法進行處理，使得內部控制環(huán)節(jié)失效。

3.信息與溝通存在的問題

第一，信息傳遞不完整。集團公司涉及的業(yè)務活動較為復雜，根據(jù)不同業(yè)務合同的要求，各業(yè)務環(huán)節(jié)所需要上傳的憑證種類也不同。但是大部分集團的財務共享中心系統(tǒng)僅對信息進行單向傳輸，由業(yè)務部門傳向財務共享中心，而不對財務信息是否完整負責，導致在后期審計階段經常出現(xiàn)缺乏足夠的憑據(jù)，共享中心財務人員也無法對這一情形作出合理的解釋，只能向經辦的業(yè)務人員了解，這也體現(xiàn)出集團在建設財務共享中心的過程中還有很多需要完善的環(huán)節(jié)，需要審核各類憑證的完整性，從而強化財務共享中心的職能，避免產生不合規(guī)業(yè)務。

第二，信息傳遞存在滯后。集團企業(yè)的分子公司眾多，部分分子公司可能會向集團總部傳遞信息時存在滯后的現(xiàn)象，例如分子公司申請專利權之后，通知財務部轉為無形資產，但是可能存在專利權的申請時間和審核時間跨期現(xiàn)象，集團在確認無形資產方面采用年底統(tǒng)一向科技部詢問確認的方法，但是若集團作為上市公司，上市公司需要按季度提供財務報告，這導致年底之前無法體現(xiàn)無形資產，存在財務報告信息失真的現(xiàn)象，不利于投資者做出正確的判斷。

第三，財務共享中心內部的人員溝通不足。目前大部分集團的財務共享中心沒有形成財務人員與業(yè)務人員的溝通機制，溝通存在不足，不能對集團管理起到促進作用。目前大部分集團的財務共享中心對于不同業(yè)務所執(zhí)行的合同標準不同，企業(yè)集團的業(yè)務量巨大，財務人員對業(yè)務中出現(xiàn)的臨時狀況缺乏必要的知情與記錄，影響公司財務管理水平的提高，主要原因是財務共享中心內部缺乏有效的溝通渠道[2]。財務人員在了解業(yè)務問題時，往往先聯(lián)絡相關業(yè)務部門的負責人，再聯(lián)絡業(yè)務人員，這樣的做法效率低下，影響會計信息的時效性。同時在財務共享中心內部的溝通也存在一定的障礙，例如，A集團財務共享中心的員工平均年齡較低，工作經驗不足，員工之間缺乏溝通。內部上下級之間的溝通也不暢通，上下級之間的溝通往往是對培訓中的溝通，缺乏日常溝通。共享中心的人員在工作中往往只負責單一業(yè)務，在業(yè)務流程改變時溝通不足，相關人員將無法及時發(fā)現(xiàn)可能存在的風險。

4.風險評估存在的問題

第一，信息存在風險。信息方面的風險主要體現(xiàn)在信息準確性的風險。大部分實施財務共享中心的集團規(guī)模較大，財務共享中心系統(tǒng)的安全性和保密性建設也較為充分，且系統(tǒng)內的權限分配較為完善。但是在信息準確性方面還存在不足，傳統(tǒng)管理模式中信息逐級向上傳遞的過程中被多次檢查，經驗豐富的財務人員在發(fā)現(xiàn)問題時可以及時更正，從而解決問題，將可能存在的損失降低。在財務共享中心的背景下，工作高度集中，共享中心員工負責權限內的工作。例如當付款憑證附件缺失，傳統(tǒng)核算模式下經驗豐富的員工在收到付款憑證時會核對合同信息，確保各類信息完整。建立財務共享中心之后，沒有開展合同瀏覽這類工作，下級員工的失誤可能會導致整個財務流程的失控。

第二，人員風險。人員風險是財務共享中心主要的風險，財務共享中心的財務核算流程高度標準化，財務人員數(shù)量銳減，各財務人員實現(xiàn)了精細化分工，只需要關注業(yè)務流中某一環(huán)節(jié)，長此以往會導致財務人員認為工作枯燥乏味，減少對工作的熱情。同時會計人員的減少導致每個人業(yè)務量增加，不恰當?shù)墓ぷ靼才艜е鹿蚕碇行娜藛T產生懈怠，長此以往容易引發(fā)風險。在傳統(tǒng)的財務核算模式下，財務人員可以做核算也可以做分析。實施財務共享中心之后，只需要提供標準化的會計信息，大部分人員認為工作較為無聊，容易導致人才的流失和人員技能的降低。

5.內部監(jiān)督存在的問題

第一，內部審計不到位。例如，A集團內部成立了專門的內部審計機構，隨著財務共享中心的實施，內部審計的工作效率能夠得到有效的提升，通過對財務共享中心數(shù)據(jù)的實時共享，能夠實行跟蹤審計，為管理者提供更有效的數(shù)據(jù)支持。但是A集團的分子公司眾多，在建立財務共享中心之前內部審計部門會對各分子公司信息進行審計，但是建立財務共享中心之后，沒有進行事中審計，還將審計停留在事后審計層面，對各類問題的管理也存在滯后性，最終導致審計的效果大打折扣。

第二，缺乏對憑證的復核。財務共享中心采用流程化作業(yè)，在憑證錄入環(huán)節(jié)沒有專門的人員進行評審復核。財務人員在處理單據(jù)時，自行判斷各類業(yè)務流程。由于沒有人員復核憑證，若錄入差錯就可能會直接影響財務報告的質量。

三、財務共享模式下內部控制關鍵問題的對策研究

1.內部控制流程優(yōu)化

第一，收入確認流程的再造。目前集團收入確認的流程包括業(yè)務部門傳遞、財務部門傳遞、財務共享中心處理環(huán)節(jié)。在業(yè)務部門取得訂單后及時和客戶簽訂合同，并通過影像技術錄入合同信息上傳到共享中心請求開票。共享中心收到開票申請之后，對各類原始憑證初審，識別合同信息的完整性。財務人員在接受合同后，對合同進行復核，復核無誤后進入收款流程。在財務共享中心接到付款確認信息后，開具發(fā)票并確認收入。關鍵控制點在于首先要加強對合同的審核，確保各類信息的完整。其次向客戶發(fā)起付款申請時，要督促客戶在合同時間內付款。再次，加強對付款金額的核對，若發(fā)生短缺應及時與客戶溝通。最后要完善對合同的存檔，及時對合同歸類及存檔，確保審核程序的有效性。

第二，費用報銷流程。例如，A集團對于郵寄來進行報銷的發(fā)票，報銷流程涉及報銷申請人申請、業(yè)務辦公室審批、財務共享中心處理環(huán)節(jié)。報銷申請人將發(fā)票通過影像技術上傳到系統(tǒng)，發(fā)票影像到達業(yè)務領導辦公室之后，對發(fā)票影像分類，再提交領導審批，審批之后交由財務初審，財務初審發(fā)票之后將影像提交至財務共享中心，由財務共享中心對發(fā)票進行二次審核，復核無誤后將發(fā)票納入稅控防偽系統(tǒng)核驗。在A集團的費用報銷流程的關鍵控制點有：首先加強對業(yè)務領導對發(fā)票的初審，審核發(fā)票涉及的業(yè)務是否在報銷范圍。其次要由財務共享中心對發(fā)票復審，確保發(fā)票的真實性和合理性、完整性。最后財務共享中心要對發(fā)票進行整理與歸檔，核對無誤后方可入賬。

2.財務共享中心系統(tǒng)管理優(yōu)化

第一，縮短系統(tǒng)維護周期。財務共享中心系統(tǒng)的維護要在公司重大規(guī)則發(fā)生變動時，對相關的設置進行調整，否則將導致業(yè)務變動時系統(tǒng)維護不及時的現(xiàn)象?；诔杀拘б嬖瓌t，可以設置固定的系統(tǒng)維護周期，也可以相關規(guī)則變動才調整。對于上市公司而言，要按季度出具報表，因此可以在季末財務報表出具之前對系統(tǒng)進行更新。對于非上市公司而言，在公司重大規(guī)則或制度發(fā)生變動時才對系統(tǒng)進行更新，以節(jié)約成本。

第二，拓寬財務共享中心的服務接口，構建各部門之間的信息溝通渠道，加強財務與業(yè)務的交流與溝通。財務共享中心在提高了工作效率的同時，也帶來了溝通障礙的弊端。為了消除各部門溝通時間的滯后，應該加強部門之間的溝通與交流，建立聯(lián)絡機制。

3.財務人員培訓與績效考核優(yōu)化

第一，改善對財務共享中心人才培養(yǎng)的機制。財務共享中心在優(yōu)化流程的同時，提高了工作的效率，但是長期高度重復的工作可能會使財務人員產生懈怠。對此要加強對人員的培養(yǎng)與職業(yè)道路的規(guī)劃，開展業(yè)務指導、專業(yè)培訓、系統(tǒng)培訓、團隊建設、心理健康疏導方面的工作，從而提高財務共享中心人員的專業(yè)技能和身心健康。財務共享中心的員工通過不斷學習知識達到積累知識的目標，公司需設置一定的獎勵機制讓員工主動參與到知識學習中，保證員工具有職業(yè)競爭力，同時對員工進行持續(xù)培養(yǎng)確保其專業(yè)技能的提升[3]。

第二，完善績效激勵體系，提高企業(yè)整體的管理水平。建立符合企業(yè)自身發(fā)展與行業(yè)特點的業(yè)績考核體系，引導員工了解自身的責任，提高風險意識。根據(jù)企業(yè)的特點，將各項指標進行科學的前期評估和后期分析，使各指標和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合，從而更好地促進財務共享中心的發(fā)展。評價指標要實現(xiàn)定量與定性相結合，使財務指標與非財務指標相結合，使近期指標與遠期指標相結合。

4.監(jiān)督體制的優(yōu)化

第一，應用跟蹤審計模式。目前集團在財務共享中心中存在信息傳遞滯后的問題，可以借鑒跟蹤審計的模式，將事后審計轉變?yōu)楦檶徲?，通過財務共享中心強大的數(shù)據(jù)處理能力將企業(yè)的各項信息實時傳遞到系統(tǒng)中，由內部審計部門對共享中心的系統(tǒng)進行分析，及時跟進與監(jiān)督各項業(yè)務流程，確保會計信息質量的提升。

第二，發(fā)揮獨立董事在內部評價中的作用。獨立董事在公司內部不能在管理崗位任職，同時要與股東之間沒有利益關系。由獨立董事對內部控制進行評價，能夠更加客觀地發(fā)現(xiàn)風險評估中的問題。公司內部評價工作應該由熟悉財務知識的獨立董事牽頭開展，在日常工作中，財務共享中心要對各項業(yè)務活動及參與活動過程接受內部審計與外部審計的雙重監(jiān)督，獨立董事通過財務共享中心分析內部控制的情況，并通過穿行測試、實地考察、小組討論、訪談等方法，評價內部控制是否對公司實現(xiàn)了監(jiān)督作用。

四、對財務共享模式下的內部控制啟示

財務共享中心的轉型是集團管理轉型的重要內容，也是財務集中管理發(fā)展的方向。但是我國大部分企業(yè)的財務共享中心成立時間還較短。集團公司建立財務共享中心時，要做到效率與安全的兼顧，有效防范各類風險，要加強對以下幾個方面問題的關注：

第一，加強對控制環(huán)境的建設。財務共享中心的管理要明確內部控制的重要性，內部控制如果存在缺陷將嚴重影響財務共享中心的質量，對此要將內部控制落實到財務共享中心建設的方方面面，引入完善的績效考核體系，提高員工的綜合素養(yǎng)。

第二，加強風險識別與評估環(huán)節(jié)。風險存在于財務共享中心的每一個環(huán)節(jié)，不同的環(huán)節(jié)可能產生不同的風險，要重點關注信息安全風險和人員風險兩個方面，針對信息風險要對硬件及軟件進行定期更新維護，并進行風險評估，以合理應對各類風險。針對人員風險，要設置合理的績效考評體系與培訓指標來控制。

第三，完善控制活動。財務信息在傳遞方面存在一定的問題可能會導致風險擴大，對此要實現(xiàn)業(yè)務流程的科學化，提高財務共享中心的管理水平。在設置各項控制活動時，要關注不同控制節(jié)點的審核職能，及時對系統(tǒng)進行維護與更新，強化共享中心的合規(guī)性，防止風險的產生。

五、結語

隨著經濟全球化的加速，企業(yè)的規(guī)模越來越大，出現(xiàn)了越來越多的集團企業(yè)，集團難以對分子公司進行有效的管控。對此，企業(yè)集團需要將財務管理由傳統(tǒng)的分散式管理向財務共享中心轉型。通過建設財務共享中心提升會計信息質量，幫助企業(yè)的領導者做出更為正確的決策。在財務共享中心成立后，企業(yè)的內部控制也要實現(xiàn)轉型，實現(xiàn)對企業(yè)風險的有效防控。