文｜沈東軍

回想我學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)力課程和看過的領(lǐng)導(dǎo)力方面的書，大部分是介紹一些具體的領(lǐng)導(dǎo)方法，比如如何談話，如何激勵(lì)員工，如何提升自己的影響力等，這些雖然都有利于領(lǐng)導(dǎo)力的提升，不過我認(rèn)為它們都是戰(zhàn)術(shù)性的，而不是戰(zhàn)略性的。就如一棟房屋好不好，它的瓦和磚頭確實(shí)很重要，但是它的結(jié)構(gòu)更重要。房屋的結(jié)構(gòu)決定了房屋的基本框架，如果結(jié)構(gòu)出了問題，所有裝飾都沒有用。作為一名企業(yè)管理者，我在思考提升領(lǐng)導(dǎo)力是不是也可以從結(jié)構(gòu)上設(shè)計(jì)一系列簡單的步驟，從而“傻瓜化”地培養(yǎng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。通過長期觀察研究和自己從事領(lǐng)導(dǎo)工作的體驗(yàn)，我總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)力提升的四項(xiàng)關(guān)鍵修煉。

第一項(xiàng)修煉：領(lǐng)導(dǎo)自己

領(lǐng)導(dǎo)者，首先要領(lǐng)導(dǎo)好自己。幾乎所有人都想當(dāng)然地認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者一定是領(lǐng)導(dǎo)別人的，其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的第一個(gè)對(duì)象就是自己。領(lǐng)導(dǎo)和管理最大的區(qū)別是，管理是通過管理工具去控制或者驅(qū)動(dòng)別人做事，而領(lǐng)導(dǎo)是通過自身的影響力去影響別人，甚至是去感召別人。對(duì)于管理者來說，大多數(shù)時(shí)候別人是在被動(dòng)工作。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，別人往往愿意主動(dòng)工作。領(lǐng)導(dǎo)自己的最低目標(biāo)是，要求別人做到的事，首先自己要做到。要想讓別人主動(dòng)工作，那么，領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬做到的，至少自己也要做到。比如要求下屬誠信，自己首先要誠信；要求下屬在工作時(shí)全力以赴，自己平時(shí)做事也必須全力以赴。

領(lǐng)導(dǎo)自己的表現(xiàn)就是率先垂范，率先垂范要求領(lǐng)導(dǎo)躬身入局。下屬在遇到困難的時(shí)候，最需要的是和上級(jí)肩并肩作戰(zhàn)。不能做到躬身入局的上級(jí)，最多是個(gè)管理者，很難成為員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者還需要有感召力。任正非在給員工的信中曾經(jīng)說：“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時(shí)候，高級(jí)將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出的微光，帶著你的隊(duì)伍前進(jìn)；就是要像丹柯一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路。越是在困難的時(shí)候，我們的高級(jí)干部就越要發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，鼓舞起隊(duì)伍必勝的信心，引領(lǐng)隊(duì)伍走向勝利?！焙芏囝I(lǐng)導(dǎo)者花了大量精力去領(lǐng)導(dǎo)別人，可是最需要被他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)人，卻被他遺漏了。一個(gè)連自己都領(lǐng)導(dǎo)不好的領(lǐng)導(dǎo)者，不可能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

第二項(xiàng)修煉：使命探尋

德魯克有著名的三問：“你的事業(yè)是什么？你的事業(yè)將是什么？你的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？”這三個(gè)問題，是所有成功的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)者都必須回答的。我認(rèn)為這也是成功的領(lǐng)導(dǎo)者需要和下屬一起去探尋的三個(gè)問題。一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者首先要把組織的使命和愿景介紹給下屬，讓下屬非常了解組織的使命和愿景是什么。一名有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者，還會(huì)向自己的團(tuán)隊(duì)介紹自己的使命和愿景。讓下屬知道自己的使命和愿景，可以增強(qiáng)下屬對(duì)自己的了解和信任。當(dāng)別人知道你工作的目的、意義和長期目標(biāo)后，會(huì)更信任你，更愿意追隨你。領(lǐng)導(dǎo)者還要啟發(fā)和幫助下屬制定他們的使命和愿景。使命不僅僅是利他工程，使命的本質(zhì)是對(duì)自身的能量進(jìn)行管理，整合自己的資源，聚焦在一個(gè)對(duì)社會(huì)、對(duì)別人有價(jià)值的事業(yè)上，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)工作成為員工使命的一部分時(shí)，工作將變得有意義，他們的投入將變得更主動(dòng)。企業(yè)的使命是企業(yè)戰(zhàn)略的起點(diǎn)，職場人士的使命是職場人士成功的起點(diǎn)。能幫助員工找到自己的使命，并推動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)其使命的領(lǐng)導(dǎo)者，就是員工生命中的貴人。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者找到了組織使命、自身使命和下屬使命的共同點(diǎn)時(shí)，員工和組織的能量會(huì)產(chǎn)生“核聚變”的效應(yīng)。

第三項(xiàng)修煉：成為導(dǎo)師

領(lǐng)導(dǎo)者是下屬的教練，甚至是導(dǎo)師?？墒?，教練和導(dǎo)師的區(qū)別是什么？教練教授的是專業(yè)知識(shí)，也就是具體的工作和業(yè)務(wù)知識(shí)。導(dǎo)師在教授專業(yè)知識(shí)之外，還傳授價(jià)值觀和方法論。教練會(huì)基于當(dāng)下的工作任務(wù)，來開展培訓(xùn)工作，導(dǎo)師則基于員工未來的成長來進(jìn)行輔導(dǎo)。隨著社會(huì)的進(jìn)步和科技的發(fā)展，具體的業(yè)務(wù)知識(shí)將不斷被淘汰，而知識(shí)背后的理念和方法論不會(huì)被淘汰。比如一個(gè)過去在報(bào)社工作的人，他的知識(shí)如果局限在報(bào)紙這個(gè)載體上，隨著傳統(tǒng)媒體的消失，他的知識(shí)就沒有用了。如果他學(xué)會(huì)的是傳播理論，報(bào)紙雖然沒有了，但他的知識(shí)仍然可以用在新媒體上。

導(dǎo)師還要培養(yǎng)下屬的習(xí)慣。大部分管理者都是“目標(biāo)導(dǎo)向”的，都會(huì)給員工制定KPI，通過KPI 去驅(qū)動(dòng)員工自我管理。KPI 固然重要，但是如果員工不具備良好的工作習(xí)慣，而且績效又是通過打雞血似的激勵(lì)達(dá)成的，那么員工的激情就很容易松懈，這非常不利于公司的長期發(fā)展。如果員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣，他們就能在引領(lǐng)達(dá)成績效這個(gè)“果”的“因”上下功夫，使業(yè)績得到長期的保障。管理者抓績效目標(biāo)是一次性投資，得到的是一次性收獲。培養(yǎng)員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，是長期投資，得到的是長期收獲，而且不僅可以收獲長期穩(wěn)定的績效，還可以收獲人才，成就員工，成就組織，成就自己。

第四項(xiàng)修煉：及時(shí)反饋

我們公司的兩位主管非常擅長使用“271”排序法激勵(lì)員工。271 排序是一種極端化、結(jié)構(gòu)化的反饋機(jī)制，并不適合每個(gè)組織的每個(gè)管理者。但是，它確實(shí)可以起到意想不到的效果，因?yàn)檫@種排序包含著對(duì)前20%員工的“鼓勵(lì)”和對(duì)后10%員工的“懲罰”。領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)員工的情況及時(shí)做出反饋，而不是等到年終評(píng)估的時(shí)候，再告訴員工績效結(jié)果，哪里沒做好，哪里需要改進(jìn)。及時(shí)反饋就是要求領(lǐng)導(dǎo)者隨時(shí)觀察員工的表現(xiàn)，針對(duì)員工的表現(xiàn)給出反饋。這有點(diǎn)像我們上學(xué)時(shí)的各種小測驗(yàn)，老師根據(jù)每個(gè)學(xué)生測驗(yàn)后的結(jié)果，分析哪些知識(shí)點(diǎn)學(xué)生沒有掌握，不同學(xué)生掌握的情況是怎樣的，并根據(jù)這個(gè)結(jié)果給出反饋，比如哪些知識(shí)點(diǎn)需要再強(qiáng)化。如果等到期末考試之后再反饋，就已經(jīng)太遲了。如果等到年終再向員工進(jìn)行反饋，這時(shí)候員工其實(shí)很難接受任何有建設(shè)性的反饋意見，因?yàn)閱T工都知道這時(shí)的評(píng)估分?jǐn)?shù)，關(guān)系到他們的薪酬福利及前途，在他們眼里，這個(gè)時(shí)刻就是裁決的時(shí)刻。所以在平時(shí)及時(shí)給出反饋至關(guān)重要，這不僅會(huì)讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)者重視自己，在幫助自己成長，同時(shí)也會(huì)讓員工發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)值，從而獲得更多的滿足感和成就感。

領(lǐng)導(dǎo)者不能對(duì)下屬及時(shí)給出反饋，主要有三個(gè)原因：第一，他們并沒有真正關(guān)注下屬的工作，也就是沒有入下屬的“局”，所以無法反饋；第二，他們不懂下屬的業(yè)務(wù)，所以沒法給出反饋第三，他們不愿意“得罪”下屬。對(duì)下屬提出負(fù)面反饋是需要勇氣的。如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有幫助員工成長的初心，即使發(fā)現(xiàn)下屬有問題，一般都會(huì)選擇得過且過，最后用績效考核來代替反饋。員工因?yàn)榈貌坏郊皶r(shí)的反饋，就會(huì)覺得自己沒有問題，而等到季度或年度考核時(shí)，員工發(fā)現(xiàn)自己的績效被上級(jí)評(píng)為不合格，往往會(huì)非常憤怒，他們甚至?xí)X得上級(jí)是在整他。

反饋還包括及時(shí)激勵(lì)。很多領(lǐng)導(dǎo)者不習(xí)慣對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，或者只重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，忽視精神獎(jiǎng)勵(lì)。其實(shí)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)是同等重要的。我經(jīng)常聽到員工對(duì)我說，公司十多年前給他們頒發(fā)的獎(jiǎng)狀他至今還保留著?？上覀兇蟛糠诸I(lǐng)導(dǎo)者都缺乏運(yùn)用好反饋這個(gè)威力巨大的武器的能力。反饋的目的是幫助別人成長。成就他人，是建立影響力的最高境界。