張 瑩 杜曉艷 李鴻博 崔雙鋒

（國網(wǎng)吉林省電力有限公司培訓中心，吉林 長春 130022）

一、引言

在現(xiàn)代社會中，國有企業(yè)的發(fā)展直接影響國民經(jīng)濟的發(fā)展狀況。因此，有必要加強人力開發(fā)，以確保企業(yè)各方面的進步。人力資源在提高企業(yè)競爭力中起著非常重要的作用，已成為國有企業(yè)發(fā)展不可或缺的組成部分。隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展和競爭的加劇，國有企業(yè)越來越重視人力資源的開發(fā)與建設。只有在市場競爭中不斷提高人力資源培訓的力度，才能建立一支高水平的人才隊伍，以促進企業(yè)的進一步發(fā)展和壯大?，F(xiàn)代國有企業(yè)人力資源管理過程中最重要的是發(fā)展與創(chuàng)新。這也是企業(yè)提高資產(chǎn)附加值的最重要途徑，對于企業(yè)長遠健康發(fā)展具有十分現(xiàn)實的意義。

國企班組長培訓堅持“識人有標準、用人有依據(jù)、育人有目標、選人有方向”的工作思路，集班組長選、用、育、發(fā)展為一體，打造了班組長隊伍建設的生態(tài)環(huán)境，全方位提升班組長綜合能力，改進班組基礎管理，優(yōu)化人力資源結構，促進企業(yè)的發(fā)展。

二、電力企業(yè)班組長隊伍現(xiàn)狀

1.文化及年齡結構不均衡

班組長隊伍結構不合理主要體現(xiàn)在學歷、年齡上。一方面，近年來雖然班組長學歷結構正在向高等教育方向發(fā)展，但大多數(shù)班組長學歷較低；另一方面，企業(yè)中班組長的年齡大多在24-30歲、46-50歲之間[1]，31-45歲之間的班組長人數(shù)顯著減少，亟須加強班組“中間隊伍”向“中堅隊伍”轉變。

2.角色認知及定位不準確

由于班組長大多數(shù)從骨干晉升而來，難以轉變角色，部分班組長對自身的角色定位不清晰，導致班組長由于忙于業(yè)務工作，對班組培訓的輔導與管理深度不夠，班組制度要求不到位，落地執(zhí)行差強人意，無法做到對班組的有效管理[2]。

3.專業(yè)管理技能相對不足

隨著公司的飛速發(fā)展和專業(yè)團隊業(yè)務的發(fā)展，團隊人員流動過快，導致部分專業(yè)崗位上的班組長空缺。為了保證團隊工作的正常發(fā)展，大多數(shù)班組長都是從技術技能優(yōu)秀者中挑選出來的，普遍地存在專業(yè)技能強、管理能力弱的現(xiàn)狀，影響了班組整體的管理效益。

三、電力企業(yè)班組長培訓現(xiàn)狀

1.培訓需求診斷不清晰

目前班組長培訓存在“業(yè)務技能培訓相對較多，管理類培訓偏少”“培訓內容拿來主義突出”等問題，究其原因，在于公司對班組長的真實培訓需求了解不清晰，未能結合不同專業(yè)類別、不同任職階段、不同年齡結構班組長的實際需求去挖掘需求、匹配內容。由于電力企業(yè)各部門和基層班組的缺員現(xiàn)象頻繁，培訓管理者和班組長經(jīng)常處于過度繁忙的狀態(tài)，時間、精力無法支撐多重工作任務，培訓效果大打折扣[3]。

2.培訓內容覆蓋不全面

以往班組長培訓課程以專業(yè)技能、通用管理為主，未能從班組長工作實際和能力要求出發(fā)構建多維度、完整的培訓內容體系，班組長培訓呈現(xiàn)“重技能、輕管理”“碎片化、不系統(tǒng)”的狀態(tài)，缺乏按需、分類、梯次的能力梳理和培訓內容建設；培訓內容缺乏針對性和實用性；針對班組長培訓，缺乏明確的計劃方案，培訓工作也強調技能而非管理。大多數(shù)團隊負責人都是從技術技能骨干人才中挑選出來的。管理能力不足已成為團隊負責人的明顯缺點，使大多數(shù)班組長培訓“只會干活，不會管人”。

3.培訓效果評估不到位

以往班組長培訓工作存在“重培訓實施，輕評估反饋”、訓中評估方法單一、訓后缺乏評估跟蹤等問題，導致班組長沒有動力去訓練并且缺乏訓練，影響了班組長對所學知識技能的及時有效轉化，培訓價值并未得到有效發(fā)揮[4]。

4.培訓方式過于單一和粗放

目前電力企業(yè)對員工的培訓主要以講授式、示范式為主，“適應式”的培訓管理方式過于單一和粗放，無法適應現(xiàn)在班組長對培訓多樣化的需求，班組長培訓積極性不高，缺乏訓后的持續(xù)追蹤，培訓轉化效果不理想。

四、加強班組長培訓的建議和措施

針對當前很多電力企業(yè)存在的班組長培訓工作開展隨意性較強、實效性較差等問題，全面完善培訓工作制度非常關鍵。筆者結合多年工作實踐，提出如下建議措施。

1.完善培訓制度，提高支持度

不斷優(yōu)化班組長培訓提升所依托的體系、制度，在原有規(guī)范化、制度化體系的基礎上，聯(lián)合運用《導師制》《績效管理辦法》《積分管理辦法》《星級班員評選方案》等配套制度，制定專項的《班組長能力提升激勵方案》。對表現(xiàn)優(yōu)秀的班組長評選中獲得“金牌班組長” “五星班組長”給予一定的獎勵，強化激勵保障措施，促進對班組長能力提升的指導意義[5]。逐步激勵引導班組長結合班組工作實際和自身實際，制定詳細的學習計劃，爭做“比學習、比技術、比貢獻”的學習型班組長，努力提高班組長綜合素質+培訓管理能力。并用競賽、考核等手段有效督促班組長不斷學習，從而使得班組長的素質得到全面的提升。

2.創(chuàng)新課程體系，提高系統(tǒng)性

將班組長的常見工作情境進行梳理，以班組長的工作任務為主線，梳理班組長的工作任務圖，全景描述班組長的關鍵任務項，并萃取班組長關鍵工作情境所需的知識、方法以及能力素質等隱性能力，構建班組長勝任能力模型?；谀芰δＰ?，結合企業(yè)組織目標、崗位目標、個人目標的需要，以“能力提升，回歸實踐”為原則，構建班組長培訓課程體系，通過對班組長各項能力要素的逐一培養(yǎng)，使班組長能力進一步提升并得以內化。

3.拓展培訓方式，提高實效性

針對企業(yè)班組管理流程不同、管理標準不同，且班組長之間的能力素質及發(fā)展需求也存在較大素質差異的現(xiàn)狀，采用差異化的培訓方式進行針對性的培訓。包括：采用“就地”培訓的方式，充分結合班組長的自身素質及提升需求，制定培訓內容與實際短板相匹配的培訓計劃；采用掛職鍛煉的方式，幫助班組長在實踐中取長補短、增長見識、提升能力，在培訓過程中還應指派專人現(xiàn)場指導，使班組長在理論學習、現(xiàn)場實踐的良性循環(huán)中不斷提升綜合素質；與先進的電力公司建立良好的合作關系，將班組長送到更高水平的電力公司進行現(xiàn)場跟班學習，通過經(jīng)驗學習及現(xiàn)場觀摩等形式使班組長學習到先進的管理方法與經(jīng)驗，通過進一步拓展班組長的培訓方式，提高培訓實效性[6]。

4.增加激勵措施，提高示范性

舉辦“金牌”班組長評選與宣傳等班組長培訓、競技活動，為班組長搭建提升自我、展示自我的榮譽舞臺。在過程中靈活運用微博、微信公眾號等多種渠道，全程跟蹤、宣傳引導班組長培訓和業(yè)務工作開展亮點，并持續(xù)總結反饋，每期培訓結束后，立刻組織班組長對培訓內容、授課效果和培訓管理等方面進行評估，并在下一期培訓到來之前進行優(yōu)化改進。同時，做好班組長培訓評估和優(yōu)化培訓落地應用于工作實踐[7]。

發(fā)揮績效薪酬分配和榮譽的激勵作用，促進班組長認真履行其崗位職責，努力提高工作績效。在勞動模范、專家人才、評優(yōu)評先等評選上，加大對班組長的推選力度，增加班組長在評優(yōu)評先中的比例。同時，加大在班組長群體引入課題研究、項目攻關等培養(yǎng)方式，逐步提升班組長的專業(yè)視野和專業(yè)能力，增加班組長在技能型專家人才中的占比。同時，還可以掛鉤職業(yè)晉升發(fā)展。將在公司擔任過班組長工作作為推薦和選拔各級年輕后備干部的重要條件之一，優(yōu)先從班組長隊伍中選拔公司部門專業(yè)管理人員。

五、結語

強化班組基礎管理，提升班組的管理水平，已經(jīng)成為電力公司新時代發(fā)展戰(zhàn)略高效執(zhí)行的重要保障。要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略要求，班組是著力處，班組長是關鍵點。而班組建設從流程、標準、機制到持續(xù)改進，是一個循序漸進、長期堅持的過程；班組長隊伍的能力提升從理念轉變、知識積累到行為改變、開拓創(chuàng)新，更是一個需要科學指導、系統(tǒng)規(guī)劃的歷程。本文從班組長隊伍分析、班組長培訓分析到班組長培訓舉措建議，呈現(xiàn)了培養(yǎng)“專業(yè)型、領導型、綜合型”班組長的方法策略，是班組長隊伍持續(xù)成長的關鍵助力。