楊曉晨

（浙江國(guó)大集團(tuán)有限責(zé)任公司，浙江 杭州 310006）

一、前言

隨著網(wǎng)絡(luò)大數(shù)據(jù)、經(jīng)濟(jì)全球化的高質(zhì)量發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也變得紛繁復(fù)雜。傳統(tǒng)的核算型財(cái)務(wù)已然無法緊跟現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的腳步，業(yè)財(cái)融合成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。2016年6月22日，財(cái)政部發(fā)布了《管理會(huì)計(jì)基本指引》，明確“單位應(yīng)用管理會(huì)計(jì)，應(yīng)遵循融合性原則。管理會(huì)計(jì)應(yīng)嵌入單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會(huì)計(jì)工具方法，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)等有機(jī)融合”。本文討論的業(yè)財(cái)融合是以側(cè)重財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型展開的。

二、在企業(yè)中推行業(yè)財(cái)融合的意義

在傳統(tǒng)管理模式中，企業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門雖然有工作上的往來，但兩個(gè)部門的關(guān)注點(diǎn)和目標(biāo)差異很大。業(yè)務(wù)部門更關(guān)心如何完成部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)部門的專業(yè)術(shù)語、財(cái)務(wù)指標(biāo)不夠理解，與財(cái)務(wù)部門交叉的工作配合度低。而財(cái)務(wù)部門往往注重財(cái)務(wù)報(bào)表的完成，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程不去主動(dòng)了解，缺乏從業(yè)務(wù)的角度看問題，對(duì)數(shù)據(jù)的變化缺少深入挖掘。

經(jīng)營(yíng)決策是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，貫穿整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的當(dāng)下，與企業(yè)的生存和發(fā)展直接相關(guān)。基于業(yè)財(cái)融合視角下的財(cái)務(wù)管理能夠更好地滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的需要。首先，業(yè)財(cái)融合理念打破了原先業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門工作的界限，強(qiáng)調(diào)兩個(gè)部門之間重視信息的溝通共享、有機(jī)融合，減少解決問題時(shí)的沖突矛盾，提高內(nèi)部管理效率與質(zhì)量。其次，財(cái)務(wù)部門參與到各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，能夠充分利用自身專業(yè)能力及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行解決。再次，通過業(yè)財(cái)融合使得企業(yè)制定的各項(xiàng)目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)防范措施等更具有實(shí)操性和有效性。最后，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策信息的全面性和準(zhǔn)確性，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

三、Y企業(yè)集采業(yè)務(wù)流程及實(shí)施業(yè)財(cái)融合前存在的問題

1.Y企業(yè)集采業(yè)務(wù)流程概述

Y企業(yè)集團(tuán)是一家集高端酒店、品牌管理、物業(yè)經(jīng)營(yíng)為一體的企業(yè)集團(tuán)，隨著集團(tuán)內(nèi)酒店數(shù)量和品牌管理輸出酒店數(shù)量的增加，企業(yè)于2019年末成立集采事業(yè)部，統(tǒng)一進(jìn)行“采購-銷售業(yè)務(wù)”。利用合并擴(kuò)大需求規(guī)?？偭康牟少弮?yōu)勢(shì)提高議價(jià)能力，降低采購成本，提高采購質(zhì)量，加強(qiáng)酒店品牌整體形象。

整個(gè)集采業(yè)務(wù)包含三條流程：第一，采購-銷售流程。業(yè)務(wù)部門根據(jù)成員酒店購買需求向供應(yīng)商采購，供應(yīng)商將商品直接發(fā)貨給成員酒店；業(yè)務(wù)部門根據(jù)采購單、物流單、收貨確認(rèn)單與供應(yīng)商結(jié)算，確認(rèn)后供應(yīng)商開票，業(yè)務(wù)部門根據(jù)銷售訂單與成員酒店結(jié)算。第二，財(cái)務(wù)付款流程。業(yè)務(wù)部門與供應(yīng)商對(duì)賬后，通過OA系統(tǒng)發(fā)起付款流程，提交對(duì)賬單、供應(yīng)商發(fā)票；財(cái)務(wù)部門審核相關(guān)信息無誤并經(jīng)相應(yīng)權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)審批后付款，在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中確認(rèn)應(yīng)付賬款和存貨。第三，財(cái)務(wù)收款流程。業(yè)務(wù)部門在收到成員酒店貨款后，通過OA系統(tǒng)發(fā)起收款流程，提交對(duì)賬單、銀行回單；財(cái)務(wù)部門審核相關(guān)信息無誤后開票，并在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中確認(rèn)應(yīng)收賬款、營(yíng)業(yè)收入和營(yíng)員成本。

2.Y企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合前存在的問題

2020年度，Y企業(yè)集采業(yè)務(wù)開展情況與預(yù)期成效差距較大，財(cái)務(wù)流程周期過長(zhǎng)，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)存在偏差且時(shí)效性偏弱，財(cái)務(wù)分析流于表面，無法為企業(yè)管理層的經(jīng)營(yíng)決策提供有力的數(shù)據(jù)支持。

（1）企業(yè)內(nèi)各系統(tǒng)相互獨(dú)立，影響數(shù)據(jù)實(shí)效性

從該企業(yè)集采業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況來看，首先，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能單一、體量太小，無法負(fù)載劇增的集采業(yè)務(wù)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不得不開展線下“采購-銷售”，業(yè)務(wù)人員需要進(jìn)行大量的手工填報(bào)。其次，業(yè)務(wù)系統(tǒng)無法直接對(duì)接OA系統(tǒng)，業(yè)務(wù)人員要手工整理每一筆收、付款項(xiàng)的相關(guān)資料，再提交OA流程審批。再次，財(cái)務(wù)部門主要根據(jù)資料齊全的采購/銷售報(bào)表確認(rèn)收入和成本，但財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集和處理通常是在業(yè)務(wù)發(fā)生后的數(shù)日，甚至數(shù)月才完成收集、匯總和報(bào)告，這樣導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏時(shí)效性。

（2）業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門目標(biāo)差異

業(yè)務(wù)部門的績(jī)效考核是以業(yè)務(wù)量、毛利為依據(jù)，這就直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員更加關(guān)注業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，不會(huì)過多關(guān)心企業(yè)成本費(fèi)用的增加，反而成本費(fèi)用的增加對(duì)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)有一定推動(dòng)作用。但財(cái)務(wù)部門的工作重點(diǎn)放在企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)狀況、全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析、財(cái)務(wù)審核等方面。兩者之間的目標(biāo)差異較大，工作方向不一致，不利于企業(yè)的健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（3）業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間存在“溝通墻”

兩個(gè)部門在日常工作中，工作模式不同，容易產(chǎn)生摩擦。業(yè)務(wù)部門認(rèn)為，財(cái)務(wù)人員不能體會(huì)他們對(duì)每一筆業(yè)務(wù)開展的付出；財(cái)務(wù)部門做事呆板、不靈活，流程審批的時(shí)候不會(huì)變通，沒有發(fā)揮后臺(tái)部門的服務(wù)職能。財(cái)務(wù)部門認(rèn)為，要嚴(yán)格遵守公司制度、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、財(cái)務(wù)制度、稅收法規(guī)等；在流程審批時(shí)，因業(yè)務(wù)部門提供的資料混亂，需要財(cái)務(wù)部門花費(fèi)大量精力去整理核對(duì)。

（4）財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)不夠全面

財(cái)務(wù)人員受傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的影響，花費(fèi)大量時(shí)間在數(shù)據(jù)的核算上，忙于整理原始資料、制作記賬憑證、編制財(cái)務(wù)報(bào)表，完成財(cái)務(wù)分析。多數(shù)財(cái)務(wù)人員對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)知之甚少，溝通少，沒有積極主動(dòng)地學(xué)習(xí)相關(guān)業(yè)務(wù)，只是被動(dòng)接收。財(cái)務(wù)職能主要體現(xiàn)在反映和監(jiān)督上，財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性與可靠性較高，但時(shí)效性與業(yè)務(wù)相關(guān)性處于較低水平，無法為企業(yè)管理層的決策提供高質(zhì)量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的支持。

（5）財(cái)務(wù)管理制度有待改進(jìn)

該企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理制度沒有過多考慮讓財(cái)務(wù)部門參與業(yè)務(wù)管理活動(dòng)，業(yè)務(wù)人員也沒有及時(shí)地將相關(guān)信息共享給財(cái)務(wù)人員，業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)脫節(jié)。財(cái)務(wù)部門無法對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行事先的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，無法結(jié)合專業(yè)知識(shí)參與整個(gè)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。

四、基于業(yè)財(cái)融合理念的改進(jìn)對(duì)策

1.運(yùn)用信息技術(shù)，搭建數(shù)據(jù)共享平臺(tái)

業(yè)財(cái)融合理念是將業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門有機(jī)融合在一起，其中涉及大量的數(shù)據(jù)、信息的共享與處理，僅僅依靠人力是難以實(shí)現(xiàn)的。數(shù)據(jù)共享平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的物質(zhì)基礎(chǔ)，一個(gè)適用的數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，應(yīng)以該企業(yè)的行業(yè)特征、經(jīng)營(yíng)模式和戰(zhàn)略目標(biāo)為依托，結(jié)合企業(yè)組織架構(gòu)、管理制度和現(xiàn)有系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)接入、功能模塊劃分、各個(gè)系統(tǒng)對(duì)接、信息傳遞和共享、實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)、數(shù)據(jù)分析等功能。

2.統(tǒng)一業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)

要明確企業(yè)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化，在不同階段隨著市場(chǎng)環(huán)境變化，企業(yè)需要調(diào)整相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，各個(gè)部門都應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向制定部門目標(biāo)。在績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)中，一是對(duì)業(yè)務(wù)部門的績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)綜合考慮業(yè)績(jī)因素和非業(yè)績(jī)因素。其中業(yè)績(jī)因素包括業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)、成本利潤(rùn)率等；非業(yè)績(jī)因素包括業(yè)務(wù)預(yù)算偏離度、預(yù)算完成率、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、跨部門評(píng)價(jià)等。通過績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)，使得業(yè)務(wù)部門在關(guān)注業(yè)績(jī)目標(biāo)的同時(shí)，也重視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。二是對(duì)財(cái)務(wù)部門也要開展績(jī)效評(píng)價(jià)。將與業(yè)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)也納入考核范圍，比如應(yīng)收賬款、現(xiàn)金流、收入預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算等，縮小財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)差異，調(diào)動(dòng)起財(cái)務(wù)人員的工作積極性。

3.建立部門間溝通協(xié)調(diào)機(jī)制

首先，兩個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)要有大局意識(shí)，重視部門間的溝通工作并且達(dá)成共識(shí)。如果領(lǐng)導(dǎo)意見都不統(tǒng)一，下面的員工就會(huì)很為難，即使兩個(gè)部門的員工之間達(dá)成協(xié)議，上面領(lǐng)導(dǎo)不同意也是白用功。其次，組織業(yè)務(wù)人員進(jìn)行財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)知識(shí)和相關(guān)財(cái)務(wù)制度，不要將財(cái)務(wù)部門的規(guī)定和要求視為對(duì)業(yè)務(wù)的束縛。再次，財(cái)務(wù)人員必須深入一線、了解業(yè)務(wù)、熟悉基本業(yè)務(wù)，多增加一些事前的、預(yù)防性的溝通，跳出財(cái)務(wù)的專業(yè)術(shù)語與業(yè)務(wù)人員溝通。最后，通過團(tuán)建等方式，促進(jìn)跨部門之間的合作，增進(jìn)各工作崗位之間的互相了解。

4.提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)

業(yè)財(cái)融合的有效實(shí)施，對(duì)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)有了更高的要求。他們不僅要熟悉財(cái)、稅知識(shí)和實(shí)務(wù)操作，還要了解企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)流程并提供相應(yīng)建議，為企業(yè)管理層的決策提供高質(zhì)量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。第一，財(cái)務(wù)人員應(yīng)該不斷地加強(qiáng)學(xué)習(xí)，持續(xù)更新自身專業(yè)知識(shí)，完善自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)，包括基礎(chǔ)核算知識(shí)、管理會(huì)計(jì)體系等。第二，財(cái)務(wù)人員應(yīng)了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等，對(duì)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃有一個(gè)全面認(rèn)識(shí)。第三，財(cái)務(wù)人員應(yīng)開展定期輪崗、深入業(yè)務(wù)一線，做到理論與實(shí)際相結(jié)合。第四，企業(yè)要為財(cái)務(wù)人員提供管理會(huì)計(jì)、業(yè)財(cái)融合等方面的培訓(xùn)，同時(shí)在招聘中也要考慮引進(jìn)業(yè)財(cái)融合專業(yè)人才。

5.完善財(cái)務(wù)管理制度

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，企業(yè)在推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的過程中，應(yīng)該對(duì)財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行完善。首先，企業(yè)管理層應(yīng)對(duì)業(yè)財(cái)融合理念的重要性有全面的認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，將業(yè)財(cái)融合理念揉入企業(yè)文化，為業(yè)財(cái)融合創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境基礎(chǔ)。其次，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的專業(yè)技能，參與業(yè)務(wù)開展的可行性分析、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)。再次，完善財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)算管理工作，財(cái)務(wù)部門應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)流程和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)反饋、溝通。最后，在財(cái)務(wù)管理制度中建立責(zé)任明確、各司其職的工作機(jī)制，每個(gè)環(huán)節(jié)責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，提高個(gè)人積極性和責(zé)任心，有問題要追責(zé)，有貢獻(xiàn)要獎(jiǎng)勵(lì)。