中國(guó)石油管道局工程有限公司國(guó)際事業(yè)部，河北 廊坊

1.引言

流程管理的思想自萌芽至今已有一百多年，其核心是流程，管理過(guò)程是企業(yè)以客戶為中心、持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的過(guò)程。進(jìn)入21 世紀(jì)，流程管理的發(fā)展方向主要包括直接對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行支持、實(shí)現(xiàn)企業(yè)全價(jià)值鏈流程管理和流程全生命周期管理、以及在信息技術(shù)支持下的管理技術(shù)升級(jí)[1][2][3][4][5]。

目前，各行業(yè)都已普遍意識(shí)到流程管理的重要性，并在企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中廣泛應(yīng)用，在工程行業(yè)，流程管理思想與項(xiàng)目管理的結(jié)合較為典型[6][7][8]。但我國(guó)大多數(shù)企業(yè)的流程管理還不夠成熟，主要表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)往往并未建立系統(tǒng)化的流程管理體系、內(nèi)部沿用金字塔式的集權(quán)控制組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程按職能部門運(yùn)行而不是按工作流程運(yùn)行。特別是在大型企業(yè)中往往還存在著流程管理體系缺失、管理思路不清晰以及流程管理部門專業(yè)化程度較低、管理不規(guī)范這兩個(gè)突出問(wèn)題[9][10]。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)往往謀求通過(guò)提升并保持業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)行來(lái)保證行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力，這就需要企業(yè)建立現(xiàn)代化、系統(tǒng)化的流程管理體系作為保障。系統(tǒng)化的流程管理體系常見(jiàn)于信息技術(shù)領(lǐng)域的國(guó)際化企業(yè)中，在油氣工程領(lǐng)域中提及不深，如何構(gòu)建的具體闡述更是罕有報(bào)道。為此，筆者深入研究了企業(yè)流程管理體系的架構(gòu)與構(gòu)建方法，并以中國(guó)石油管道局工程有限企業(yè)國(guó)際事業(yè)部(以下簡(jiǎn)稱管道局國(guó)際部)為例進(jìn)行了探討，為油氣工程企業(yè)構(gòu)建流程管理體系提供了借鑒。

2.流程管理體系的特點(diǎn)

流程化管理是一種扁平化的橫向型管理模式，是現(xiàn)代化企業(yè)管理的發(fā)展方向。其主要特點(diǎn)是以業(yè)務(wù)流程為核心構(gòu)建管理體系，打破傳統(tǒng)職能部門間的隔閡[11]。

流程管理體系可以由三部分組成：流程技術(shù)規(guī)范、流程管理組織和流程管理機(jī)制。主要作用包括：

1) 規(guī)范企業(yè)內(nèi)部流程語(yǔ)言，統(tǒng)一流程格式，保障業(yè)務(wù)流程暢通，清晰描述企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)和各業(yè)務(wù)模塊間的相關(guān)關(guān)系。

2) 明確流程管理工作的責(zé)任主體、組織層級(jí)和相應(yīng)職責(zé)，闡述各層級(jí)管理責(zé)任主體間的關(guān)系。

3) 通過(guò)建立機(jī)制實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程的全生命周期管理，規(guī)范流程規(guī)劃、設(shè)計(jì)編制、評(píng)審、試運(yùn)、發(fā)布、推行、運(yùn)營(yíng)、培訓(xùn)、廢止等具體活動(dòng)，保障業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化和順暢運(yùn)行。

3.流程技術(shù)規(guī)范的主要內(nèi)容

流程技術(shù)規(guī)范是企業(yè)編制流程文件的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)規(guī)定使用的流程語(yǔ)言。主要內(nèi)容包括流程分類、流程分級(jí)、流程地圖以及業(yè)務(wù)流程文件的編制方法等。

3.1.流程分類

流程分類方法很多，例如按照價(jià)值鏈劃分、按照流程起到的作用劃分、按照管理與業(yè)務(wù)兩類劃分等。需要根據(jù)企業(yè)情況，選擇能夠清晰描述企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)的劃分方式。

以管道局國(guó)際部為例，基于企業(yè)規(guī)劃的以客戶為中心的流程管理原則，將企業(yè)流程分為三大類：

1) 核心流程：是指直接參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的流程，流程直接面對(duì)市場(chǎng)與客戶，如市場(chǎng)管理流程、項(xiàng)目管理流程等。企業(yè)通過(guò)核心業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作，為客戶直接創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2) 使能流程：是指一般不直接面對(duì)客戶，但對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行起到重要促進(jìn)作用的流程，比如供應(yīng)鏈流程。

3) 支持流程：是指對(duì)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)或提供各種后勤保障的流程，間接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。比如財(cái)經(jīng)流程、人力資源流程、IT 流程等。

3.2.流程分級(jí)

流程分級(jí)按照對(duì)流程的描述從業(yè)務(wù)概念層面一直到操作層面進(jìn)行的等級(jí)劃分。層級(jí)數(shù)量基于企業(yè)自身情況確定，一般不少于四級(jí)，目的是把業(yè)務(wù)從粗到細(xì)闡述清楚。

以管道局國(guó)際部為例，將流程劃分為六級(jí)：

1) 一級(jí)流程：反映企業(yè)價(jià)值鏈，描述各大類業(yè)務(wù)及相互關(guān)系。一級(jí)流程本身并不實(shí)際指向具體操作，而是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的類別和關(guān)系。

2) 二級(jí)流程：描述企業(yè)某一項(xiàng)大類業(yè)務(wù)中的一級(jí)子項(xiàng)。二級(jí)流程也不是實(shí)際上的業(yè)務(wù)流程，而是體現(xiàn)企業(yè)大類業(yè)務(wù)下的各業(yè)務(wù)模塊和彼此關(guān)系。

3) 三級(jí)流程：描述企業(yè)某一業(yè)務(wù)模塊下的子項(xiàng)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作的業(yè)務(wù)流程。三級(jí)流程本身可以是描述如何進(jìn)行業(yè)務(wù)操作的具體業(yè)務(wù)流程，也可以表示業(yè)務(wù)模塊。

4) 四級(jí)流程：當(dāng)三級(jí)流程表示業(yè)務(wù)模塊時(shí)，是三級(jí)流程在不同情況下的細(xì)分，是具體業(yè)務(wù)流程。

5) 五級(jí)流程：指三級(jí)或四級(jí)流程中的一項(xiàng)流程活動(dòng)，描述了該活動(dòng)中的工作任務(wù)。

6) 六級(jí)流程：指五級(jí)流程中所涉及到的表單和模板，作為執(zhí)行某項(xiàng)工作任務(wù)的參照。

3.3.流程地圖

流程地圖基于企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值分析，以圖示的形式將業(yè)務(wù)流程以一定邏輯關(guān)系關(guān)聯(lián)起來(lái)。主要描述了企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域范圍、業(yè)務(wù)流程模塊以及各業(yè)務(wù)模塊之間關(guān)系，是具體業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)依據(jù)。流程地圖中一般并不體現(xiàn)具體的業(yè)務(wù)流程，而是著重體現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)大類間的關(guān)聯(lián)。以管道局國(guó)際部為例，流程地圖呈現(xiàn)的是企業(yè)一級(jí)流程和二級(jí)業(yè)務(wù)流程的具體內(nèi)容以及彼此之間的關(guān)聯(lián)。

3.4.業(yè)務(wù)流程文件

業(yè)務(wù)流程文件描述的是具體的業(yè)務(wù)流程，是企業(yè)的業(yè)務(wù)如何運(yùn)行的詳細(xì)操作指南。業(yè)務(wù)流程文件一般包括三部分：流程說(shuō)明、流程圖、表單模板。以管道局國(guó)際部為例，業(yè)務(wù)流程文件指的是三級(jí)流程或四級(jí)流程的流程文件。

流程說(shuō)明指的是針對(duì)某個(gè)具體業(yè)務(wù)流程所進(jìn)行所有流程活動(dòng)的說(shuō)明性文字的集合，是描述具體業(yè)務(wù)流程信息的文字性說(shuō)明文件。流程說(shuō)明傳承了具體業(yè)務(wù)的相關(guān)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員在流程運(yùn)行過(guò)程中開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)化或規(guī)范化操作。管道局國(guó)際部采用的流程說(shuō)明的詳細(xì)結(jié)構(gòu)分為12 個(gè)部分：目的、適用范圍、術(shù)語(yǔ)及定義、角色與職責(zé)、流程圖、流程活動(dòng)說(shuō)明、流程范圍、流程關(guān)鍵控制點(diǎn)、流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、支持文件、表單模板清單、文件擬制/修訂記錄。

流程圖是用圖形的形式說(shuō)明企業(yè)中存在的某一過(guò)程，比如生產(chǎn)工藝流程、完成某項(xiàng)任務(wù)的管理過(guò)程等。流程圖是對(duì)單個(gè)具體業(yè)務(wù)流程的活動(dòng)、角色及相互關(guān)系的描述，體現(xiàn)了流程各活動(dòng)間的流轉(zhuǎn)關(guān)系。流程圖的繪制方式很多，企業(yè)可以根據(jù)情況進(jìn)行選擇。管道局國(guó)際部的流程圖選用的是橫向泳道圖。橫向泳道圖能夠描述以下內(nèi)容：滿足內(nèi)部客戶或外部客戶需求的所有流程活動(dòng)、活動(dòng)之間的先后順序、每個(gè)活動(dòng)的輸入和輸出以及不同活動(dòng)之間輸入和輸出關(guān)系、執(zhí)行活動(dòng)的角色、與信息系統(tǒng)的接口界面等。

表單模板指某個(gè)流程活動(dòng)執(zhí)行后輸出的表格和文檔的樣例。表單模板提供了指導(dǎo)開(kāi)展流程活動(dòng)相關(guān)動(dòng)作所需的具體細(xì)節(jié)。優(yōu)秀的表單模板有助于信息的精確傳遞、保證質(zhì)量、提高流程效率。

4.流程管理組織規(guī)劃

流程管理組織是以流程為核心，扁平化的管理組織。流程管理組織的層級(jí)不宜過(guò)多，筆者認(rèn)為根據(jù)職責(zé)不同可以劃分為三個(gè)層次：決策層、管理層和執(zhí)行層。決策層是流程管理的最高決策機(jī)構(gòu)，管理層在決策層的要求下組織開(kāi)展各項(xiàng)流程管理活動(dòng)，執(zhí)行層負(fù)責(zé)流程管理活動(dòng)的具體實(shí)施，三個(gè)層次各自獨(dú)立又相互聯(lián)系共同完成企業(yè)的流程管理工作。

4.1.決策層

決策層是流程管理的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和最高決策機(jī)構(gòu)。主要職責(zé)包括：企業(yè)流程架構(gòu)的審批；一級(jí)流程負(fù)責(zé)人的任命和解除、流程管理工作的評(píng)估和考核；為流程體系的設(shè)計(jì)、優(yōu)化、推行提供資源保障；跨一級(jí)流程問(wèn)題的決策等。

決策層由企業(yè)高層管理者組成，如設(shè)立企業(yè)的流程管理委員會(huì)等。

4.2.管理層

管理層是流程管理活動(dòng)的組織者，負(fù)責(zé)為決策層提供決策所需的必要材料并組織流程管理活動(dòng)的實(shí)施。主要職責(zé)包括：流程管理資料準(zhǔn)備，如業(yè)務(wù)流程評(píng)估報(bào)告、先進(jìn)流程管理資料的分享等；流程變革管理，如流程變革規(guī)則、流程需求管理、流程變革等；流程體系的管理，如流程組織體系建設(shè)，流程治理機(jī)制建設(shè)、流程體系的試行及推進(jìn)、流程體系持續(xù)改進(jìn)等；流程績(jī)效管理，如流程績(jī)效目標(biāo)設(shè)定與分解、流程績(jī)效規(guī)則設(shè)定、評(píng)估及分析和優(yōu)化等；流程文件管理，如流程文件的文件發(fā)布和廢止等。

張自立今年46歲了，他是二師二十一團(tuán)兵團(tuán)軍墾二代。1991年參加工作，現(xiàn)為五連保管員。說(shuō)起這二十多年的工作經(jīng)歷，他有過(guò)淚水，有過(guò)歡樂(lè)，也曾有過(guò)迷茫和退縮，但更多的卻是收獲后的喜悅。

管理層可以是企業(yè)內(nèi)部的某個(gè)具體組織，如流程管理部、流程管理委員會(huì)辦公室等。

4.3.執(zhí)行層

執(zhí)行層是流程的具體管理者，由指定流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)所轄流程領(lǐng)域的流程管理、問(wèn)題協(xié)調(diào)等工作。一般情況下，單個(gè)流程只有唯一的流程負(fù)責(zé)人，但同一名流程負(fù)責(zé)人可以負(fù)責(zé)多個(gè)流程。

對(duì)于不同級(jí)別的流程，流程負(fù)責(zé)人的職責(zé)有所區(qū)別。以管道局國(guó)際部的規(guī)劃為例，按流程不同級(jí)別設(shè)立一至四級(jí)流程負(fù)責(zé)人。各級(jí)流程負(fù)責(zé)人在流程管理組織機(jī)構(gòu)組織下開(kāi)展流程管理活動(dòng)，例如流程年度規(guī)劃及實(shí)施、流程架構(gòu)設(shè)計(jì)與持續(xù)優(yōu)化、流程運(yùn)行狀態(tài)控制、流程內(nèi)跨部門問(wèn)題的協(xié)調(diào)解決等。各級(jí)流程負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)如下：

一級(jí)流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)一級(jí)流程的流程管理活動(dòng)和所轄二級(jí)流程負(fù)責(zé)人的任命、解除、考核等。

二級(jí)流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)流程的流程管理活動(dòng)和所轄三級(jí)和四級(jí)流程負(fù)責(zé)人的任命、解除、考核等。

三級(jí)或四級(jí)流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)所轄流程的流程管理活動(dòng)和其中五級(jí)、六級(jí)流程的管理。

5.流程管理機(jī)制的搭建

流程管理機(jī)制是流程管理規(guī)則的系統(tǒng)化集成，是流程順暢運(yùn)行、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)優(yōu)化的制度保證。流程管理機(jī)制建立的目的是對(duì)流程全生命周期內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范化管理。按照流程的生命周期，可以分三個(gè)階段八個(gè)部分進(jìn)行管控：流程建設(shè)階段，包括流程規(guī)劃、流程設(shè)計(jì)與編制、流程評(píng)審；流程推行階段，包括流程試運(yùn)行、流程發(fā)布與推行；流程運(yùn)行管理階段，包括流程運(yùn)行控制、流程管理培訓(xùn)、流程文件管理。

5.1.流程建設(shè)

流程規(guī)劃是按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂的流程建設(shè)方案，可按年度定期開(kāi)展，或者在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生較大調(diào)整以及引入新業(yè)務(wù)模式時(shí)進(jìn)行。實(shí)踐上可由流程管理組織的管理層組織制定規(guī)劃方案報(bào)由決策層決策。

流程設(shè)計(jì)與編制是將企業(yè)業(yè)務(wù)的最佳實(shí)踐固化的過(guò)程，包括對(duì)新業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)和對(duì)現(xiàn)行流程的持續(xù)改進(jìn)。整個(gè)過(guò)程通過(guò)對(duì)流程的全面審視、對(duì)流程活動(dòng)進(jìn)行重新調(diào)整，以便在衡量流程績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)(如質(zhì)量、成本、速度、服務(wù))上取得突破性的改變。實(shí)踐上可由各級(jí)流程負(fù)責(zé)人按流程規(guī)劃實(shí)施。

流程評(píng)審是指對(duì)完成編制或修訂的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范性、適用性和操作性的綜合性審核，目的是確保流程的編制和修訂質(zhì)量，重點(diǎn)關(guān)注流程的效率、風(fēng)險(xiǎn)控制、活動(dòng)邏輯、合規(guī)、編制規(guī)范等方面內(nèi)容。實(shí)踐上可授權(quán)由流程負(fù)責(zé)人組織所轄流程的評(píng)審。

5.2.流程推行

流程試運(yùn)行在流程通過(guò)評(píng)審后開(kāi)展，目的是在正式發(fā)布前通過(guò)一定范圍的實(shí)際運(yùn)行發(fā)現(xiàn)并解決其中存在的問(wèn)題，為流程推行提供保證。流程試運(yùn)行需要有針對(duì)性的選擇合適的試點(diǎn)單位進(jìn)行實(shí)施。試運(yùn)行并不需要針對(duì)所有流程，但變動(dòng)較大的核心業(yè)務(wù)流程在正式發(fā)布前一般需要通過(guò)試運(yùn)行驗(yàn)證。實(shí)踐上可由流程管理組織的管理層統(tǒng)籌組織相關(guān)流程負(fù)責(zé)人和試點(diǎn)單位共同完成流程試運(yùn)行。

流程發(fā)布標(biāo)志著流程正式實(shí)施。發(fā)布內(nèi)容包括流程說(shuō)明、流程圖、表單模板等流程文件。實(shí)踐上可由流程管理組織的管理層組織統(tǒng)一發(fā)布或授權(quán)流程負(fù)責(zé)人進(jìn)行發(fā)布。

流程推行通過(guò)在企業(yè)內(nèi)開(kāi)展一系列的活動(dòng)，幫助相關(guān)人員熟悉新流程，推動(dòng)流程落地。為保證推行質(zhì)量，可采用推行小組到企業(yè)各區(qū)域進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)推廣與遠(yuǎn)程指導(dǎo)相結(jié)合的方式。推行時(shí)可以著重強(qiáng)調(diào)新流程對(duì)目標(biāo)區(qū)域已有痛點(diǎn)問(wèn)題的解決，以期獲得廣泛認(rèn)同。實(shí)踐上可由流程管理組織的管理層根據(jù)企業(yè)需要統(tǒng)籌組建多個(gè)推行小組，成員以重點(diǎn)推行的業(yè)務(wù)流程的流程負(fù)責(zé)人為主。

5.3.流程運(yùn)行管理

流程運(yùn)行控制是站在企業(yè)管理全局的角度出發(fā)對(duì)流程運(yùn)行管理，主要針對(duì)流程運(yùn)行過(guò)程中的適用性、內(nèi)控、流程績(jī)效三個(gè)方面。流程運(yùn)行控制在實(shí)踐中通過(guò)定期或不定期開(kāi)展一系列測(cè)試來(lái)實(shí)施，通過(guò)對(duì)測(cè)試結(jié)果的分析，獲得流程的運(yùn)行狀態(tài)和改進(jìn)策略。相關(guān)測(cè)試方法示例如下：

1) 流程適用性評(píng)價(jià)：結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀定期對(duì)流程進(jìn)行適用性評(píng)估，識(shí)別出繼續(xù)使用的流程、需要優(yōu)化的流程、需作廢的流程，并制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。

2) 流程遵從性測(cè)試：針對(duì)流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，主要測(cè)試業(yè)務(wù)活動(dòng)的運(yùn)行過(guò)程中與相關(guān)流程要求的符合程度。

3) 流程半年度控制評(píng)估：主要作用是幫助各級(jí)流程負(fù)責(zé)人掌握所轄流程的內(nèi)控狀況，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)流程的控制和持續(xù)改善。

流程運(yùn)行控制是監(jiān)控流程運(yùn)行狀態(tài)的主要手段，實(shí)踐上可以由流程管理組織的管理層基于企業(yè)情況篩選適合的測(cè)試方法，制定周期性測(cè)試計(jì)劃，組織相關(guān)流程負(fù)責(zé)人按期實(shí)施。

流程管理培訓(xùn)目的是提高相關(guān)人員的流程管理能力，以保障流程運(yùn)行的順暢。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)對(duì)象的不同有所側(cè)重。培訓(xùn)對(duì)象的分類可以按照企業(yè)員工層級(jí)劃分為高級(jí)管理者、中級(jí)管理者、一般管理人員和新入職員工；也可以按照與流程管理組織結(jié)構(gòu)劃分為決策層、管理層、執(zhí)行層和一般員工。流程管理培訓(xùn)可以針對(duì)不同培訓(xùn)對(duì)象定期分層級(jí)組織，也可針對(duì)特定需要不定期組織開(kāi)展。實(shí)踐上可以由流程管理組織的管理層對(duì)各類培訓(xùn)進(jìn)行統(tǒng)一組織和管理，師資以流程負(fù)責(zé)人和企業(yè)內(nèi)外部流程專家為主。

流程文件管理是指對(duì)流程文件從產(chǎn)生到廢止的整個(gè)生命周期全過(guò)程產(chǎn)生的各類相關(guān)文檔進(jìn)行整理歸檔并統(tǒng)一管理。流程文件管理一方面保留了流程的各版本的完整記錄，方便查詢核對(duì)；另一方面流程各版本的演變反映了流程的優(yōu)化過(guò)程，是重要的組織過(guò)程資產(chǎn)，能夠?yàn)楹罄m(xù)流程持續(xù)優(yōu)化提供參考。實(shí)踐上可以由流程管理組織的管理層擔(dān)負(fù)這一職責(zé)。

6.結(jié)語(yǔ)

企業(yè)從職能化向流程化轉(zhuǎn)型是一個(gè)長(zhǎng)期的循序漸進(jìn)的過(guò)程，流程管理體系的建設(shè)也需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況量體裁衣。本文闡述的流程管理體系構(gòu)建方法和實(shí)踐是基于筆者為管道局國(guó)際部規(guī)劃的一整套系統(tǒng)化的流程管理體系建設(shè)方案，是對(duì)油氣工程企業(yè)從職能化管理向流程化管理轉(zhuǎn)型升級(jí)的探索和實(shí)踐，為其他油氣工程企業(yè)如何構(gòu)建系統(tǒng)化的流程管理體系提供了借鑒。