李瑞博，趙 岳，袁 靜，丁清一，趙雪峰，冀 爽

1中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部，河北 廊坊

2中國石油管道局工程有限公司，河北 廊坊

1.引言

近年來，隨著國際油價的持續(xù)下跌和反彈疲軟，國際油氣公司積極尋求降本增效的措施，對工程項目提出了精細化管理的要求。管道局結(jié)合內(nèi)外部形式適時調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，將國際化作為未來發(fā)展的主要方向。作為管道局承接國際業(yè)務(wù)的平臺和載體，國際事業(yè)部通過海外十幾年的項目實施，初步積累了國際工程項目的管理經(jīng)驗，并在國際EPC 承包領(lǐng)域中以成本優(yōu)勢爭得一席之地，在非洲、中亞、拉美和太平洋地區(qū)承攬了多個建設(shè)項目。隨著業(yè)務(wù)范圍的不斷擴大，開始進入項目管理成熟度較高的承包市場，如沙特、阿曼、阿聯(lián)酋等海灣國家市場，面對管理標準較高和受控程度嚴格的工程項目，過去粗放式的管理模式已經(jīng)無法滿足西方項目管理的要求，尤其在項目執(zhí)行階段，管理方式很難適應(yīng)來自歐美體系的高標準要求。與此同時，國際承包商之間的競爭也日趨激烈，中國物資與勞動力采購指數(shù)不斷攀升，使得成本優(yōu)勢逐漸削弱。業(yè)主除了關(guān)注承包商的投標方案和價格外，更看重承包商的項目執(zhí)行能力，“向管理要成本”也成為發(fā)展的方向[1]。

2.行業(yè)趨勢

在企業(yè)發(fā)展的過程中，想要不斷提升核心競爭力，需要不斷提高決策執(zhí)行力，這就需要建立清晰的目標導(dǎo)向。項目管理作為一種規(guī)范化管理模式，近年來在企業(yè)管理活動中應(yīng)用越來越廣泛，尤其伴隨現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，項目管理信息化建設(shè)水平不斷提升。

國際工程項目管理是在知識經(jīng)濟時代，順應(yīng)經(jīng)濟全球化趨勢和要求產(chǎn)生的。歐美等西方發(fā)達國家經(jīng)過多年的項目管理實踐，摸索出一套完整的適合自身發(fā)展的項目管理體系，嚴格按體系要求執(zhí)行，并在不斷地項目實踐中加以細化和完善。我們在與歐美公司合作中能明顯地感受到他們強大的資源整合能力、高效的信息系統(tǒng)，特別是完善的一體化管理體系，在技術(shù)上形成其特有的技術(shù)規(guī)范和標準，承包商不僅要掌握國際通用標準和規(guī)范，還要熟練掌握業(yè)主標準規(guī)范，并嚴格執(zhí)行。隨著國際工程規(guī)模日趨大型化，項目管理技術(shù)的迅速發(fā)展以及業(yè)主對項目需求的不斷提高，國際工程項目管理發(fā)展變化逐漸加快。國際工程項目管理已經(jīng)從通過項目管理實踐指導(dǎo)任務(wù)完成，運用傳統(tǒng)項目管理方法滿足質(zhì)量、進度、成本的約束，逐步發(fā)展到運用現(xiàn)代項目管理實現(xiàn)讓利益相關(guān)者滿意的發(fā)展趨勢[2]。

國際工程項目管理的核心思想是實現(xiàn)綜合效益最大化，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)跟不上時代的發(fā)展，不能順應(yīng)全球化、集成化、信息化的國際工程項目管理發(fā)展趨勢。因此，在項目管理中也需要具備與時俱進的精神，特別是對國際工程項目管理，還需要做到“因地制宜、因時制宜”，根據(jù)項目施工地點的不同適時調(diào)整管理政策，同時管理思維也需要隨情況的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變[3]。

3.標準化的必要性和意義

3.1.標準化的必要性

近年來國外承包商屢次在國際競爭性投標的大型項目上擊敗中國公司。一方面承包商普遍在中國設(shè)有采購團隊，能充分利用中國制造的成本優(yōu)勢；另一方面，國外承包商擁有完善的項目執(zhí)行管理體系，以及管理成熟、語言過硬的項目管理團隊，項目策劃與計劃管理能力強。相比之下，我們的項目執(zhí)行管理體系薄弱，導(dǎo)致成本和風(fēng)險增加。

同時，對標油氣能源建設(shè)行業(yè)內(nèi)的國際一流企業(yè)，以及系統(tǒng)內(nèi)的一些國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)，我們在國際化、資源整合能力、信息系統(tǒng)和知識管理體系建設(shè)等方面都有很大的不足。特別是在項目執(zhí)行中出現(xiàn)了一些共性的問題，突出的問題有：一是項目整體管理方式方面，項目規(guī)劃能力薄弱，實施方案落地困難；知識分享不足，項目管理提升受限；二是專業(yè)管理方面，項目計劃管理理念不強，計劃管理流于形式；成果總結(jié)和推廣能力不足，制約核心競爭力的提升。缺乏成熟的項目管理體系和知識管理體系，導(dǎo)致項目執(zhí)行階段的管理能力不足，無法滿足業(yè)主的要求。

規(guī)范國際項目管理，提升管控水平，完善管理制度體系和知識體系，進行項目管理標準化建設(shè)已經(jīng)成為公司當前極為迫切的任務(wù)。

3.2.標準化的意義

項目管理關(guān)鍵過程標準化是根據(jù)國際事業(yè)部的實際情況，總結(jié)以往項目管理案例的經(jīng)驗和方法，將其轉(zhuǎn)換成管理的標準和方法，提供不同類別項目、不同專業(yè)的培訓(xùn)課件，實現(xiàn)項目管理體系化的最終目標。通過將科學(xué)先進的項目管理理念和方法與工程建設(shè)實踐相結(jié)合，編制具有普遍指導(dǎo)意義的項目管理手冊，可將復(fù)雜問題程序化，模糊問題具體化，成功方法重復(fù)化，使油氣建設(shè)工程各階段的項目管理工作有機銜接，提高整體項目管理水平，追趕國際一流油氣能源工程承包企業(yè)，為滿足日益發(fā)展的國際工程項目管理需求提供保障。由此可見，開展國際項目管理關(guān)鍵過程標準化建設(shè)工作將具有重要的指導(dǎo)意義和實際工程應(yīng)用價值。

4.實現(xiàn)項目關(guān)鍵過程標準化的做法及作用

為實現(xiàn)項目關(guān)鍵過程的標準化管理，公司組織項目管理豐富的專業(yè)人員開展專項工作。針對項目中存在的規(guī)劃管理不規(guī)范、項目管理工具與方法未形成統(tǒng)一標準、管理效率相對較低等問題，通過借鑒國際先進的項目管理知識體系，汲取以往項目管理經(jīng)驗和方法，總結(jié)出適用于國際項目的管理標準和方法，形成適用于國際EPC 工程項目部內(nèi)部管理的體系，并創(chuàng)建了項目不同專業(yè)的工具和模板，在項目實施過程中指導(dǎo)項目開展管理工作。

5.項目關(guān)鍵過程標準化的主要研究成果

5.1.明晰項目責(zé)權(quán)及項目部門和崗位職責(zé)

按照項目權(quán)限指引表，項目就能更好的區(qū)分管理界面，提醒項目哪些工作需要更早的去溝通協(xié)調(diào)，確定溝通協(xié)調(diào)干系人等等。項目權(quán)限指引表根據(jù)國際項目的最佳實踐，優(yōu)化項目部及其各專業(yè)部室的權(quán)限和崗位職責(zé)，明確項目部各項管理制度和組織結(jié)構(gòu)，從而規(guī)范和完善項目的治理結(jié)構(gòu)，用于項目人員明確項目外部需要溝通的相關(guān)方。

5.2.項目端到端流程全景圖

對長輸管道工程(常規(guī)施工類)按照國際EPC 工程的項目管理過程和工程交付物實現(xiàn)過程，對項目進行項目階段劃分、項目關(guān)鍵工作分解、梳理關(guān)鍵工作的關(guān)系及流程，形成項目端到端流程全景圖。

5.3.項目執(zhí)行路線圖

按照EPC 工程項目管理不同階段和項目各專業(yè)管理，明確項目經(jīng)理必須要開展的主要工作清單和任務(wù)要求。同時劃分出項目內(nèi)部的責(zé)任矩陣，明確項目內(nèi)部的各專業(yè)工作范圍與界面。更便于項目內(nèi)部溝通。

5.4.項目管理流程

根據(jù)國際項目的特點，按照EPC 工程項目管理不同階段、項目管理各知識領(lǐng)域和項目各專業(yè)管理，確定完成工程項目所需的關(guān)鍵節(jié)點和典型工作清單，據(jù)此形成涵蓋項目關(guān)鍵工作管理流程，并根據(jù)流程的優(yōu)化對相關(guān)專業(yè)進行整合。

5.5.項目表單模板管理

對已經(jīng)確定的工作內(nèi)容和管理流程編制更具操作性的表單、模板和案例作為支撐文件，用于指導(dǎo)和培養(yǎng)項目各專業(yè)人員開展相關(guān)工作，降低項目運行風(fēng)險，提高運行效率。

6.項目關(guān)鍵過程標準化成果的作用

6.1.項目權(quán)限指引

權(quán)限指引表能避免因信息不對稱給項目造成不必要的麻煩。明確項目部及其各專業(yè)部室的權(quán)限、崗位職責(zé)和管理制度，以及關(guān)鍵工作中項目部、國際部和管道局的權(quán)限。在項目執(zhí)行過程中，任何工作執(zhí)行起來更為流暢，清晰的界面，讓工作有跡可循，幫助項目人員提升效率。

6.2.項目部門及崗位職責(zé)

我們首先聚焦在項目崗位職責(zé)和權(quán)限的標準化上，優(yōu)化項目部及其各專業(yè)部室的權(quán)限和崗位職責(zé)，實現(xiàn)項目組織架構(gòu)設(shè)置的合理化，充分調(diào)動項目人員的積極性，提高工作效率。根據(jù)國際項目的最佳實踐，為項目提供了標準的崗位職責(zé)模板，對每個部門的職責(zé)進行規(guī)范，各項目可自行根據(jù)項目組織機構(gòu)和崗位設(shè)置對模板進行合并和裁剪。例如，如果項目設(shè)置的是合同控制部，就可以把合同部和控制部的職責(zé)合并。

同時，我們也提供了項目各部門人員的崗位職責(zé)。規(guī)范和完善每個崗位的職責(zé)，明確工作內(nèi)容和要求，有利于充分發(fā)揮每個崗位的工作價值，做到人盡其才、人崗匹配。有效地防止因職務(wù)重疊而發(fā)生的工作扯皮和管理真空而發(fā)生工作的缺項，對人才的專業(yè)化培養(yǎng)也會起到一定的促進作用。

6.3.項目端到端全景圖

按照EPC 工程的項目管理過程和工程交付物實現(xiàn)過程，我們以國際長輸管道EPC 工程為例，制作了全景圖。全景圖以項目收到授標函為起點，以項目關(guān)閉和后評價為終點。全景圖業(yè)務(wù)流的每個階段，都有一個關(guān)口，完成這個關(guān)口代表這這個階段的工作結(jié)束，進入下一個階段。譬如說完成履約保函開立標志項目啟動階段結(jié)束，項目規(guī)劃階段開始；業(yè)主召開項目開球會以后標志項目規(guī)劃階段結(jié)束，項目進入執(zhí)行階段。關(guān)口的設(shè)立可以是一個工作或者幾個工作的完成來表示。全景圖是項目整體業(yè)務(wù)的框架，目的是讓管理人員了解業(yè)務(wù)的架構(gòu)、管理的層次和關(guān)系。全景圖的橫向是按照項目的4 個階段劃分的，即項目啟動、規(guī)劃、實施和監(jiān)控、項目收尾；縱向是按照項目管理要素結(jié)合項目各部室職能劃分的，也就是我們常用的項目管理各個專業(yè)。包含設(shè)計管理、采辦管理、施工管理等12 個部分。每部分管理要素中所包含的內(nèi)容，既有項目各職能部室所涉及的管理工作，也包括本部所涉及的管理工作。

6.4.項目執(zhí)行路線圖

根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點和典型工作清單，優(yōu)化項目關(guān)鍵工作的管理流程，規(guī)范管理動作，快速實現(xiàn)管理復(fù)制，使隱性制度顯性化，通過精細化管理提高項目受控程度和工作效率。項目執(zhí)行路線圖的重點在于理清關(guān)鍵工作，針對項目全周期，規(guī)劃項目每個過程的重要事項，使項目全周期工作能以列表的形式清晰展現(xiàn)，也是對全景圖的補充和說明。對項目經(jīng)理是備忘錄，對業(yè)務(wù)人員是指導(dǎo)書。

項目執(zhí)行路線圖對不同階段的每個工作都做了責(zé)任劃分，同時詳細規(guī)定了每件工作的要求，便于員工開展工作，我們也列出了表單模板作為附件，支撐具體工作開展。項目經(jīng)理也可以根據(jù)不同階段對比項目工作，制定項目下一步工作計劃和策略，避免缺失重要工作。執(zhí)行路線圖規(guī)定了一個項目不同時期，項目經(jīng)理必須要組織開展的項目主要活動步驟和要求，盡管路線圖看起來有先后順序，但是很多活動可能同時發(fā)生，甚至有些項目中順序可能出現(xiàn)變化，需要項目經(jīng)理在項目運作中把握。

6.5.項目流程

根據(jù)國際項目的特點，按照EPC 工程項目管理不同階段、項目各專業(yè)管理(設(shè)計、采辦、施工、控制、合同等)，確定完成工程項目所需的關(guān)鍵節(jié)點和典型工作清單，據(jù)此形成涵蓋項目關(guān)鍵工作的進度、成本、合同、QHSSE 等管理流程，并根據(jù)流程的優(yōu)化對相關(guān)專業(yè)進行整合。

6.6.項目表單模板

對已經(jīng)確定的工作內(nèi)容和管理流程編制更具操作性的表單、模板和案例作為支撐文件，同時創(chuàng)建包含設(shè)計、采辦和施工的WBS 與進度計劃模板，最終形成項目知識庫，用于指導(dǎo)和培養(yǎng)項目各專業(yè)人員開展相關(guān)工作，降低項目運行風(fēng)險，提高運行效率。

7.結(jié)語

項目管理關(guān)鍵過程標準化的研究和應(yīng)用是國際項目管理發(fā)展的方向和趨勢，對提升國際項目管理水平和完善國際項目管理體系將起到很好的推動作用。標準化的項目管理流程和模板不僅能夠高效指導(dǎo)國際項目管理的實施，而且對于管道局的國際項目管理具有非常廣闊的推廣應(yīng)用空間。